Was zeichnet einen guten Verkäufer aus?

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Nr. 2 / 25.03.1980 • Alle Ausgaben
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Was zeichnet einen guten Verkäufer aus?

In den meisten Branchen klagen Personalchefs, unabhängig von der Konjunkturlage, über die zu hohe Fluktuation in der Verkaufsmannschaft und die Schwierigkeit, Spitzenverkäufer aus den Bewerbern herauszUFILTERN. Die Autoren sind der Ansicht, daß viele Enttäuschungen sich vermeiden ließen, wenn man bei Bewerberauswahl und Tests nicht immer wieder in die gleichen Fehler verfallen würde: Verwendung ungeeigneter, manipulierbarer Tests, die Interesse statt Eignung prüfen, Konformität höher bewerten als Kreativität und die darüber hinaus die Gesamtpersönlichkeit in etliche, beziehungslos nebeneinanderstehende Charaktermerkmale zerlegen. Ein weiterer Fehler: Die Überbetonung der Erfahrung, denn die läßt sich durch Training ausbauen. Wichtiger wäre es, das Augenmerk auf zwei zentrale Eigenschaften zu richten, die ein Spitzenverkäufer von vornherein besitzen muß, weil sie nicht erlernbar sind: Einfühlungsvermögen und den starken Drang, sich ständig zu behaupten und zu bestätigen. Ist dieser Mann gefunden, bestitzt das Unternehmen eine Garantie für Verkaufserfolge.

23 Min

Um jemanden für eine neue Idee zu gewinnen, muß man eine Gesprächsstrategie anwenden, die dem »Motivationstyp« des Partners entspricht Ideen überzeugend durchsetzen

Der Erfolg eines Managers hängt nicht nur von seiner Fähigkeit ab, neue Ideen zu produzieren, sondern wesentlich auch von seiner Technik, solche Ideen überzeugend nach "oben" und nach "unten" durchzusetzen. Vielleicht ist sogar im modernen Unternehmen diese Überzeugungstechnik fast gleichrangig mit organisatorischen und strategischen Maßnahmen. Denn durch bloße Anordnung wird selten die Motivation erweckt, die betreffende Information aufzunehmen und entsprechend zu handeln. In dem Maße, in dem Mitarbeiter und Kollegen relativ eigenständige Meinungen und Mitentscheidungskompetenzen wahrnehmen können und wollen, ist auch die Frage nach der zweckmäßigen, überzeugenden und motivierenden Durchsetzung von Ideen, Zielen, Plänen oder Anordnungen wichtiger geworden. Auch die Psychologie befaßt sich zunehmend mit motivierungspsychologischen Fragen. Letztlich geht es um das Problem, wie man einen Gesprächspartner von einer guten Sache so überzeugen kann, daß dieser sie seinerseits vertreten und übernehmen kann. Wenn dies nicht gelingt, entstehen viele Unzufriedenheiten, Frustrationen; und natürlich bleiben dann auch sehr viele gute Ideen "auf der Strecke".
18 Min

Ein Wandel in der Einstellung gegenüber Kreativität ist entscheidende Voraussetzung für neuartige Problemlösungen Zum gegenwärtigen Stand der Kreativforschung

Oft wird übersehen, daß wir es beim schöpferischen Akt mit einer Erscheinung zu tun haben, die in ganz ungewöhnlichem Maße interdisziplinären Charakter hat. Man müßte eigentlich Verhaltensforscher, Tiefenpsychologe, Neurophysiologe, Marktforscher, Marketingpraktiker, Pädagoge und Philosoph zugleich sein, und zwar jeweils par excellence, denn alle diese Wissensgebiete sind maßgeblich angesprochen. Schon von daher scheint es unwahrscheinlich, daß man jemals das Phänomen Kreativität in den Griff bekommen wird; es wird wohl auf lange Zeit sein Bewenden dabei haben, daß es jeweils nur aus einem bestimmten Gesichtswinkel angeleuchtet wird; dabei kommt es dann stets auf den "Beleuchter" an. Von dieser "Einseitigkeit" kann auch die nachfolgende "Tour d'horizon" nicht frei sein, die aus der Sicht eines philosophisch interessierten Management- und Marketingpraktikers stammt, der eine tiefenpsychologische Ausbildung hat, von der Gestaltpsychologie geprägt wurde und seit zwei Jahrzehnten vor der Aufgabe steht, neue Ideen zu entwickeln und im Markt zu verwirklichen. Von Rolf Berth
15 Min

Durch Installation energiesparender Anlagen könnte der Energiebedarf von Unternehmen um 25 Prozent reduziert werden Investieren, um Energie zu sparen

Amerikanische Industriebetriebe könnten sich selbst eine Energiequelle erschließen, die ergiebig genug wäre, den Energiebedarf aller amerikanischen Automobile zu decken. Die Kosten eines solchen Programms lägen um rund die Hälfte unter denen, die für neue, zur Zeit geplante oder im Aufbau befindliche Energieversorgungsanlagen zu veranschlagen sind. Es müßte lediglich mehr in energiesparende Anlagen und Fabrikationsausrüstungen investiert werden. Ein höherer Wirkungsgrad der Energieausnutzung könnte durch Verfahrenskombinationen und die Rückgewinnung von zur Zeit noch verschwendeter Abwärme erreicht werden. Leider legen zu viele Industrieunternehmen an Investitionen dieser Art übermäßige Kapitalertragsforderungen an und bauen für Investitionen im Energiesparbereich zu hohe ROI-Hürden auf.
23 Min

Auf "kritischen Erfolgsfaktoren" basiert ein neues Konzept der Datenkommunikation, mit dessen Hilfe sich EDV-Ergebnisse für die Unternehmensleitung sinnvoll aufbereiten lassen Topmanager sollten ihren Datenbedarf selbst definieren

Welche Informationen benötigen der Chef des Unternehmens oder die anderen Topmanager wirklich? EDV-Ausdrucke liefern oft nur das, was irgendein Untergebener als sachbezogen und zweckmäßig ansieht. Demgegenüber wird bei der mündlichen Information zumeist das routinemäßig anfallende Datenmaterial (vielfach computergestützt) übersehen, das dem Topmanagement regelmäßig zur Einsichtnahme vorgelegt werden sollte. Der folgende Beitrag analysiert verschiedene Methoden der Managementinformation, wobei die jeweiligen Vor- und Nachteile untersucht werden. Im Anschluß daran wird ein neues Konzept vorgestellt, das den einzelnen Manager und dessen Bedarf an "hartem" und "weichem" Informationsmaterial in den Mittelpunkt stellt. Im Rahmen seines Artikels stellt der Autor fünf Beispiele vor, aus denen er generelle Erkenntnisse über die Methodik und über den Datenbedarf der Unternehmensspitze ableitet.
34 Min

Bevor Unternehmen eine Umsatzsteigerung anstreben, sollten sie die Erfolgschancen analysieren Pyrrhussiege im Kampf um Marktanteile

In der amerikanischen Wirtschaft vollzieht sich das Wachstum beinahe zwanghaft; die Unternehmen neigen zum Einstieg dort, wo sie einen lebhaften Markt sehen, und sobald der Einstieg erfolgt ist, wollen sie den ersten Platz. Hin und wieder könnte etwas Selbstbeschränkung jedoch eine weitaus bewundernswertere Strategie sein, wie der Autor deutlich zu machen versucht. Wenn ein Unternehmen sicher sein kann, daß das Betreten eines neuen Feldes oder das Streben nach weiteren Marktanteilen den Kopf kosten muß; wenn die Hand der Legislative, die einschränkende Gesetze schreibt, schon sichtbar ist; wenn ein Unternehmen mit einem schon etablierten Konkurrenten bis zur totalen Erschöpfung ringen muß, nur um auf einem neuen Markt Fuß zu fassen , dann ist es an der Zeit, daß das Management realitätsbewußt die Bremse zieht. Aus der Computerindustrie, dem Foodsektor und der Luftfahrt führt der Autor beispielhaft eine Reihe von Desastern an, die aus solch überzogenem Ehrgeiz entstanden.
13 Min

Eine sinnvolle Koordination von Preisgestaltung und Werbestrategie erhöht den Gewinn Wechselbeziehungen zwischen Preis, Werbeaufwand und Gewinn

Welche Relationen bestehen zwischen Preis, Werbeaufwand und Investitionsertrag? Gibt es überhaupt Relationen? Bisherige Forschungen konnten diese Fragen nur vage beantworten. Bei der Analyse des Datenmaterials, das 227 auf dem Konsumgütersektor angesiedelte Unternehmen lieferten, entdeckten die Autoren jedoch ein durchgängiges Muster: Firmen, die eine Politik relativ hoher Preise betreiben und zugleich aufwendig werben, erzielen höhere Gewinne als Unternehmen, die für ihre Produkte relativ niedrige Preise verlangen, das Werbebudget aber ebenfalls hoch ansetzen. Diese Relation bleibt auch bestehen, wenn man bei der Analyse den Einfluß weiterer Faktoren berücksichtigt wie zum Beispiel Produktqualität, erreichtes Stadium im Produktlebenszyklus, Produktrisiko und Marktanteil. Die Autoren diskutieren außerdem die Frage, ob Werbung die Endverbraucherpreise in die Höhe treibt.
22 Min

Marketing für Industriegüter erfordert eine subtile Abstimmung der eigenen Vorstellungen über Preis und Nutzen eines Produkts mit denen der Kunden Wie Kundenbedürfnisse die Preisgestaltung beeinflussen

Wenn ein Kunde ein Produkt kauft, vergleicht er automatisch den Preis mit dem Nutzen, dem Risiko und dem Gebrauchswert des Produkts. Wenn sich die Gedanken eines Kunden in diese Richtung bewegen, ist es nur logisch, daß die für den Absatz des Produkts Verantwortlichen bei der Preisfindung dieselben Kriterien anlegen sollten. Um dies zu tun, müssen die Marketingleute verstehen, wie ihre Kundschaft die Produkte einsetzen wird, welche Produkt- und Servicenutzen am wichtigsten sind und welche Kostenvariablen aus der Sicht des Kunden auftauchen. Ohne Frage: Das hier angesprochene Vorgehen ist nicht ganz einfach, weil viele ins kleinste Detail gehende Kalkulationen angestellt werden müssen. Sobald die Marketingleute eines Unternehmens dazu übergehen, den Preis aus der Sicht des Kunden zu betrachten, erkennen sie auch, daß der Preis in der gesamten Produktplanungsund Kostenstruktur eines Unternehmens eine veränderliche Größe ist, der hervorragende Bedeutung zukommt. Um dem Marketing zu helfen, bei der Preisermittlung die Perspektive der Kundschaft zu berücksichtigen, haben die Autoren einige visuelle Techniken entwickelt und eine Liste wichtiger Grundsätze als Lernhilfen erarbeitet.
23 Min

Harvard Classic: Nicht allein die Verfeinerung der Rechenmethode, sondern eine sorgfältige Einschätzung der zukünftigen Entwicklung verbessert die Entscheidungsfindung Risikoanalyse bei Investitionen

Wie können Manager eine optimale Investitionsentscheidung treffen? Gibt es eine Methode der Risikoanalyse, die hilft, klug zu akquirieren, neue Produkte zu lancieren, den Betrieb zu modernisieren oder Überkapazitäten zu vermeiden? Der vorliegende Beitrag analysiert diese Fragen und beantwortet sie mit "ja" - weil es Möglichkeiten gibt, die Vielfalt der Risiken jeder einzelnen Situation zu messen. Mathematische Formeln, die nur eine Ertragsrate vorhersagen oder einen "bestmöglichen Schätzwert" liefern, reichen nicht aus. Der Autor stellt die Art der erforderlichen Daten, deren Verarbeitung und spezifische Kombinationen von Variablen wie Cashflow, Return-on-Investment (ROI) und Risiko in den Mittelpunkt, um anhand dieser Vorgaben die Eintrittswahrscheinlichkeiten aller möglichen Resultate im voraus zu berechnen. Manager können sich dieser zusätzlich zur Verfügung stehenden Informationen bedienen, um präzise abzuwägen, ob ein Investitionsvorhaben sich für das Unternehmen substantiell auszahlt. In einer Retrospektive bespricht der Autor die heute im privaten wie auch im öffentlichen Sektor routinemäßig eingesetzte Risikoanalyse und hebt hervor, daß die Methode in unserer von Unsicherheiten gekennzeichneten Welt in jeder Entscheidungssituation verwendet werden kann - und sollte.
32 Min

HARVARDmanager-Serie über Managementforschung in Deutschland (3): "Betriebliche Finanzwirtschaft" an der Universität Bochum Integrierte Finanz- und Ergebnisplanung

Die Finanzplanung hat sich bisher darauf beschränkt, die erwarteten Einnahmen und die Ausgabeverpflichtungen zu erfassen und aufeinander abzustimmen. Zielsetzung war die Aufrechterhaltung der Liquidität und die Minimierung der Finanzierungskosten. In den letzten Jahren wurde in Theorie und Praxis erkannt, daß diese einfache Gegenüberstellungsrechnung nicht ausreicht, weil sie sich lediglich auf die Einnahmen und Ausgaben beschränkt, ohne die Wirkungen auf die steuerlichen Bemessungsgrundlagen und auf das Ergebnis (G + V-Rechnung) zu berücksichtigen. Aus dieser Erkenntnis wurden neue Ansätze entwickelt, denen gemeinsam ist, daß sie die Einnahme-Ausgabe- Rechnung mit der Ergebnisrechnung verknüpfen und in einigen Fällen noch mit einer detaillierten Steuerplanung verbinden. Einige dieser Modelle haben in Deutschland besondere Bedeutung erlangt: das Finanzplanungsmodell der Unternehmensberatung McKinsey, das SIFESP-Modell von R. Michel, in der ersten Ausbaustufe von Michel und Koopmann gemeinsam entwickelt, und das Integrationsmodell von Chmielewicz. Das Modell von McKinsey ist nicht veröffentlicht. Aber es gibt einige Großunternehmen, die damit arbeiten. Die Ansätze von Michel und Chmielewicz unterscheiden sich darin, daß Chmielewicz das Integrationsproblem in den Mittelpunkt stellt und dieses elegant, wenn auch mit aufwendigen mathematischen Verfahren löst. Michel dagegen wendet zur Integration einen sehr einfachen Integrationsalgorithmus an, erweitert jedoch den Ansatz, indem er die Steuerwirkungen detailliert mit einbezieht. (SIFESP = simultan integrierte Finanz-Ergebnis- und Steuerplanung.) Die drei Modelle haben meist in etwas abgewandelter Form Eingang in die Praxis gefunden. Großunternehmen wie die BASF, Bosch, VW, Shell, Esso, Thyssen-Gas können genannt werden. Bei BMW wurde ein EDV-Programm für eine integrierte Finanz-Ergebnis- und Steuerplanung entwickelt, dessen Funktionstüchtigkeit gelobt wird.
4 Min
Aktuelle Magazine

Standpunkte

INTERN

Regelmäßig treffen sich Leser und der Redaktionsbeirat von HARVARDmanager zu einem Meinungsaustausch über Fragen der Unternehmensführung und über die Informationsbedürfnisse der Manager. Die Gesprächsrunde beschäftigte sich dieses Mal mit dem Management von Forschung und Entwicklung. Als Leser von HARVARDmanager waren dabei: Dr. Erich Brendl, BDU, Innovationsberater, Weinheim/Bergstraße; Dr. Kurt Büchel, F+E-Berater, Vaduz/Liechtenstein; Volker Eibl, Geschäftsleiter Technik der Hannes Marker GmbH & Co. KG, Garmisch-Partenkirchen; Dr. Harald Erichsen, Vorstandsmitglied der Interversa GmbH, Hamburg; Dr. Rudolph Hatschek, Leiter Forschung und Entwicklung des Diversifikationsbereichs der Ebauches S. A., Neuchâtel/Schweiz; Wolfgang Kiel, Geschäftsführer Vertrieb der H. Jungheinrich & Co., Hamburg; Peter Paschakarnis, Geschäftsführer der Sachs Systemtechnik, Schweinfurt, seit 1.1.1980 Leiter des Geschäftsbereichs Marketing und Diversifikation beim Accumulatorenwerk Hoppecke Carl Zöllner & Sohn, Brilon-Hoppecke; Oberst i. G. Achim Pawel, Bundesministerium für Verteidigung, Bonn; Dr. Horst Roselieb, Leiter Forschung und Entwicklung der Pelikan AG, Hannover; Dr. Klaus Welzel, Sprecher der Geschäftsleitung der Sanol Schwarz GmbH, Monheim. Die Diskussionsrunde wurde moderiert vom Mitglied des HARVARDmanager-Redaktionsbeirats Bernd Rohrbach.

20 Min
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