Zur Ausgabe
Artikel 18 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Praktische Relevanz

INNOVATIONEN: Kreativität besser managen (HBm Februar 2003)
aus Harvard Business manager 4/2003

Der Beitrag von Tom Sommerlatte und Ulrich Grimm zum Thema "Kreativität besser managen" reizt zu einem Kommentar aus Sicht der Innovationsforschung:

Die vorliegende Untersuchung aus dem Hause A. D. Little ist aktuell, auch auf deutsche Verhältnisse bezogen, durch ein erfolgreiches Beratungsunternehmen durchgeführt und nicht nur projektorientiert. Ein erhebliches Defizit der bisherigen Forschung behebt sie indessen nicht: Auch hier wird das Innovationsmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen ausgeblendet.

Das empirische Vorgehen von Sommerlatte und Grimm entspricht den üblichen Prozeduren nur teilweise: Sie starten mit einer Piloterhebung von "einer größeren Zahl von über mindestens fünf Jahre erfolgreichen innovativen Unternehmen". Hierbei handelt es sich um eine subjektiv ausgewählte Gruppe von Firmen, deren Instrumentarium zur Steuerung von Innovationsprozessen als Messlatte für die weitere Untersuchung dient. Eine Begründung für die Auswahl dieser Gruppe und der Instrumente ihrer Innovationssteuerung wird nicht gegeben. Die Vollständigkeit und die Überschneidungsfreiheit der ausgewählten Instrumente beziehungsweise Eigenschaften werden weder theoretisch abgeleitet noch empirisch geprüft.

In der eigentlichen Erhebung werden 85 Unternehmen daraufhin untersucht, inwieweit sie diesen Standards entsprechen. Dabei werden 13 Unternehmen identifiziert, die besonders erfolgreich sind (so genannte Outperformer). Im Vergleich mit den 72 anderen Unternehmen der jeweils gleichen Branche wird gezeigt, dass sie einen deutlich höheren "Innovation Score" aufweisen. Der Zusammenhang zwischen Innovationsmanagement und Unternehmenserfolg scheint damit bewiesen. Aus wissenschaftlicher Sicht ist die Gruppe der 13 Outperformer zu klein, um statistisch zuverlässige Aussagen zu treffen. Es wird auch nicht klar, ob die Outperformer mit derjenigen Gruppe identisch waren, mithilfe deren die Pilotstudie durchgeführt wurde.

Anders gesagt: Die Vorgehensweise schließt einen Zirkelschluss nicht aus.

Betrachtet werden große, kapitalmarktorientierte industrielle Unternehmen. Der gewählte Ausschnitt entspricht vielleicht dem Zielgruppensegment von Beratern und Analysten, ist aber nicht repräsentativ. Da das Vorgehen offen gelegt wurde, kann aber jeder Manager für sich entscheiden, ob die getroffenen Feststellungen für sein Haus relevant sind. Start-up-Unternehmer oder Mittelständler benötigen nach unseren Forschungsergebnissen andere Instrumente.

Über die systematische Ordnung der einzelnen Erfolgsfaktoren in fünf Steuerungsbereiche einer "Innovation Scorecard" kann man trefflich streiten. Eine multivariate Auswertung hätte vielleicht die Zahl der einzelnen Items stärker reduziert auf voneinander unabhängige Faktoren. Aber ein solches Vorgehen ist angesichts der Stichprobengröße nicht möglich. Hier bleiben die Verfasser im Obligo, durch weitere Erhebungen und differenziertere Auswertungen für eine weitere Verbesserung ihrer Vorschläge zu sorgen.

Tatsächlich entsprechen die vorgelegten Befunde vielen der in den genannten empirischen Untersuchungen ermittelten Erfolgsfaktoren. Der aktuelle Stand der Forschung lässt geraten erscheinen, die folgenden Erfolgsfaktoren noch stärker hervorzuheben:

l die immer bedeutsamer werdende Rolle der Innnovationskooperation in Netzwerken,

l die nach wie vor hohe Bedeutung von "Topmanagement-Support" von Innovationen,

l die hohe Relevanz ressortübergreifender Teams und anderer Instrumente des Schnittstellenmanagements,

l eine möglichst frühe Einbindung von Marketing und Produktion in den Innovationsprozess.

Aussagen über das Management von Innovationen müssen unbedingt Angaben zur Höhe des angestrebten Innovationsgrades enthalten. Die Steuerung von radikalen Innovationen verlangt ein anderes Instrumentarium als das Management von laufenden Produktverbesserungen.

Andererseits hebt die Studie Erfolgsfaktoren hervor, die in den vielen projektbezogenen Untersuchungen noch weitgehend unterbelichtet sind, vor allem die Einbettung der Innovation in die Unternehmensstrategie und -kultur. Hier wird indirekt ein wichtiger Hinweis gegeben: Es kommt nicht auf den einmaligen Erfolg eines einzelnen Innovationsprojekts an, sondern auf den nachhaltigen Erfolg des Innovationsportfolios der gesamten Unternehmung.

Die praktische Relevanz dieser Studie liegt darin, dass sie den handelnden Unternehmern oder Managern eine Checkliste an die Hand gibt, mit der sie ihre Unternehmung auf ihr Innovationspotenzial hin kontrollieren können. Da die Erfolgsfaktoren nicht auf Unabhängigkeit voneinander geprüft wurden, sind dabei möglicherweise einzelne Aspekte in der Summenbildung überrepräsentiert. Aber das ist auch nicht schädlich, wenn es eher auf die Betrachtung der einzelnen Aspekte und weniger auf den Summen- oder den Durchschnittswert ankommt. Und die Einzelaspekte sind nun einmal für die praktische Gestaltung wichtiger als der Innovation Score.

PROF. DR. DR. JÜRGEN HAUSCHILDT, Institut für betriebswirtschaftliche Innovationsforschung, Universität Kiel

© 2003 Harvard Businessmanager

Zur Ausgabe
Artikel 18 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.