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Digitalisierung Die neuen Monopole

Digitale Plattformen beherrschen zunehmend ganze Sektoren der globalen Ökonomie. Traditionelle Unternehmen müssen neue Wege gehen, um sich zu wehren.
aus Harvard Business manager 1/2018
Foto: Thomas M. Scheer / EyeEm / Getty Images

Die Weltwirtschaft konzentriert sich rund um eine Handvoll digitaler Supermächte. Unverkennbar entsteht derzeit eine Winner-Take-All-Welt, in der eine kleine Zahl kommerzieller Plattformunternehmen wie Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft und Tencent zentrale Positionen besetzt. Diese Unternehmen schaffen einerseits einen echten Mehrwert für ihre Nutzer, andererseits schöpfen sie einen unverhältnismäßig großen und stetig wachsenden Anteil des geschaffenen Werts ab. Für unsere gemeinsame wirtschaftliche Zukunft wird das weitreichende Folgen haben. Eben jene Technologien, die einst für eine Demokratisierung der Wirtschaft standen, drohen heute das Entstehen neuer Monopole zu fördern.

Diese kommerziellen Plattformen (englisch hub firms, in Anlehnung an das im Englischen gebräuchliche Bild von der Radnabe [hub] und ihren Speichen [spokes] – Anm. d. Übers.) beherrschen nicht nur einzelne Märkte, sondern schaffen und kontrollieren zentrale Knotenpunkte in den Netzwerken, die unsere Wirtschaft durchziehen. Das Betriebssystem Android von Google und ähnliche Technologien gleichen regelrechten Torhütern zum Wettbewerb – das heißt, sie verfügen über einen Zugang zu Milliarden Mobiltelefonnutzern, die andere Produkt- und Dienstleistungsanbieter ebenfalls erreichen wollen. Google kann nicht nur für jede einzelne Transaktion einen Wegezoll erheben, sondern auch den Strom der Informationen und die gesammelten Daten beeinflussen. Auf ähnliche Weise verbinden die Onlinemarktplätze von Amazon und Alibaba einen gigantischen Pool an Nutzern mit unzähligen Einzelhändlern und Herstellern. Tencents Messagingdienst WeChat vereint auf seiner Plattform eine Milliarde Nutzer weltweit und bietet Unternehmen aus Bereichen wie dem Onlinebanking, der Unterhaltung oder der Beförderung den alles entscheidenden Zugang zu den Konsumenten. Je mehr Menschen solche Netzwerke nutzen, desto attraktiver (wenn nicht gar überlebenswichtig) wird es für die Unternehmen, ihre Produkte und Dienste über diese zu vertreiben. Weil sie wachsende Skalenerträge erzielen und die zentralen Zugänge zum Wettbewerb beherrschen, gelingt es diesen digitalen Supermächten, ihren Einfluss immer weiter auszubauen, einen unverhältnismäßig hohen Anteil der Wertschöpfung für sich zu beanspruchen und die Balance des globalen Wettbewerbs zu verändern.

Plattformkonzerne konkurrieren nicht auf herkömmliche Weise, also um bewährte Produkte, die sie – vielleicht um ein paar Funktionen erweitert oder etwas günstiger – jeweils im Angebot haben. Sie nutzen vielmehr ihr Netzwerk, das sie schon in einem anderen Kontext aufgebaut haben, und setzen es ein, um in eine ganz andere Branche einzudringen und dort die Wettbewerbsstrukturen neu zu ordnen – weg vom traditionellen produkt- hin zu einem netzwerkorientierten Ansatz. Sie docken also an die Wettbewerbspositionen, die sie bereits beherrschen, einfach die nächste Branche an.

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So bietet die Alibaba-Ausgründung Ant Financial nicht nur bessere Zahlungsdienstleistungen, eine bessere Kreditkarte oder interessantere Vermögensverwaltungsoptionen – sie nutzt vielmehr die Daten der ohnehin enormen Nutzergemeinde von Alibaba, um traditionelle Finanzdienstleistungen in eine Massenware zu verwandeln und einen beträchtlichen Teil des chinesischen Finanzsektors auf die Ant-Financial-Plattform zu verlagern. Das gerade drei Jahre alte Unternehmen versorgt bereits mehr als eine halbe Milliarde Nutzer und plant, weit über China hinaus zu expandieren. Ebenso geht es Google bei dem Einstieg ins Automobilgeschäft nicht einfach darum, bessere Fahrzeuge zu konzipieren – der Konzern nutzt seine Technologien und seine Datensammlungen (von denen viele angesichts von Milliarden mobilen Nutzern und Millionen Werbetreibenden gigantische Größenordnungen erreicht haben), um gleich die ganze Autoindustrie neu zu strukturieren. (Hinweis: Beide Autoren haben für einige der in diesem Beitrag genannten Unternehmen bereits gearbeitet.)

Kompakt

Das Problem
Eine Handvoll digitaler Supermächte beansprucht einen unangemessen hohen und wachsenden Teil der weltweit generierten Wertschöpfung. Dieser Trend droht die ohnehin bereits bedenklich hohen Einkommensunterschiede noch weiter zu vergrößern, die Wirtschaft zu schwächen und die gesellschaftliche Stabilität ins Wanken zu bringen.

Die Lösung
Unternehmen, deren Überleben von den digitalen Supermächten abhängt, haben einige Möglichkeiten, sich zu wehren: etwa die Konkurrenz unter den Plattformen zu fördern oder selbst zur Plattform zu werden. Auch die Angreifer selbst sind zunehmend in der Pflicht, Erträge gerechter zu verteilen und die Überlebensfähigkeit ihrer Stakeholder zu sichern.

Sofern sich heutige Trends fortsetzen, wird die Plattformökonomie weitere Branchen erfassen und Daten, Wertschöpfungspotenziale und Macht in den Händen einer kleinen Zahl von Unternehmen konzentrieren. Gleichzeitig werden diese Plattformen nur noch einen Bruchteil der Erwerbstätigen beschäftigen. An den großen Differenzen im Marktwert der Unternehmen und in den Privatvermögen entzündet sich schon heute viel Unmut. Wir dürfen davon ausgehen, dass Verbraucher, Aufsichtsbehörden und selbst soziale Bewegungen mit der Zeit dieser Konzentration von Vermögen und dieser wirtschaftlichen Verzahnung mit wachsender Feindseligkeit gegenüberstehen.

Es ist eine Ironie der Geschichte: Nachdem sie weltweit beispiellose wirtschaftliche Chancen geschaffen hat, könnten die Digitalisierung und die Trends, die sie bewirkt hat, nun die ohnehin bedrohlich hohen Einkommensunterschiede zusätzlich verstärken, die Wirtschaft untergraben und gar die gesellschaftliche Stabilität ins Wanken bringen. Lassen sich diese Trends stoppen? Wir glauben nicht. Die Plattformökonomie wird sich, wie wir zeigen wollen, nicht mehr aufhalten lassen. Dabei werden sich die meisten Unternehmen nicht zu einer zentralen Plattform entwickeln – vielmehr werden sie ihrerseits eine Antwort auf die wachsende Macht der wirtschaftlichen Knotenpunkte finden müssen.

Eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse wird nicht reichen. Digitale Messaging-Plattformen beispielsweise haben Telekommunikationsanbietern bereits einen empfindlichen Schlag versetzt; Anlageberater werden weiterhin die Konkurrenz der Onlinefinanzdienstleister zu spüren bekommen. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, werden Unternehmen ihre Wirtschaftsgüter und Kompetenzen anders einsetzen, ihr Kerngeschäft umbauen, neue Ertragsquellen erschließen und neue Geschäftsfelder entwickeln müssen, die sich gegen die Übergriffe der Plattformunternehmen und gegen die Konkurrenz aus bislang völlig abgelegenen Wirtschaftszweigen abschotten lassen. Erste Unternehmen haben diesen Weg bereits eingeschlagen – Comcast ist mit seiner Xfinity-Plattform ein gelungenes Beispiel – doch die Mehrheit, und insbesondere die Unternehmen in den traditionelleren Branchen, müssen nach wie vor mit den Konsequenzen des Netzwerkwettbewerbs klarkommen.

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