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Finanzen Pisa für Manager

Einer Umfrage zufolge kennen sich die wenigsten Führungskräfte mit wichtigen Kennzahlen aus - eine Gefahr für die Unternehmen.
Von Karen Berman und Joe Knight
aus Harvard Business manager 12/2009

Vorstände diskutieren mit den Mitarbeitern, die direkt an sie berichten, etwa den Marketingchefs, häufig die Finanzkennzahlen des Unternehmens. Aber verstehen diese Führungskräfte eigentlich, was die Zahlen bedeuten? Wir sind dieser Frage nachgegangen - und die Antwort ist erschreckend.

Wir ließen eine repräsentative Gruppe von Managern - vom Mittelmanager bis zum Geschäftsführer - einen einfachen Test absolvieren. Das Ergebnis: Die Führungskräfte beantworteten im Durchschnitt nur 38 Prozent der Fragen richtig. Die Mehrheit war nicht in der Lage, Gewinn von Barmitteln zu unterscheiden. Viele wussten nicht, worin der Unterschied zwischen einer Gewinn-und-Verlust-Rechnung und einer Bilanz besteht. Etwa 70 Prozent kannten nicht die korrekte Definition des verfügbaren Cashflows, der heute die Lieblingskennzahl vieler Wall-Street-Investoren ist.

Spielt dieser Mangel an Finanzwissen eine Rolle? Aus der Sicht der einzelnen Führungskraft sicher. Wer die Business-Sprache nicht beherrscht, kann nicht viel zu einer Diskussion über Unternehmensleistung beitragen und wird vermutlich eher selten aufsteigen. Solch unwissende Manager würden von Finanzschwindlern überrascht, wie das zum Beispiel bei vielen Enron-Mitarbeitern geschehen ist. Und sie könnten auch die Finanzkenntnis-se eines künftigen Mitarbeiters nicht richtig einschätzen. Joe Knight, einer unserer Mitarbeiter, war Finanzvorstand eines kleinen Fabrikbetriebs. Er fragte Bewerber für Ingenieurstellen häufig, ob sie die Finanzdaten der vergangenen zwei Jahre sehen wollten. Keiner hatte das Angebot je angenommen - vielleicht im Bewusstsein, dass er ohnehin nicht schlau daraus werden würde.

Wenn Manager keine Ahnung von Finanzen haben, kann dies zur lähmenden Schwäche für das Unternehmen werden. Stellen Sie sich zum Beispiel eine Firma vor, die versucht, ihren operativen Cashflow zu erhöhen, wie viele Unternehmen derzeit. Selbst erfahrene Topmanager, die es normalerweise gewohnt sind, mit Gewinn-und-Verlust-Rechnungen umzugehen, wissen oft nicht genau, welche der vielen Stellhebel in der Bilanz sie nutzen können, um das Barvermögen zu beeinflussen: Sollten sie eher die Vorräte reduzieren oder die Umschlagsdauer der Forderungen?

Wir haben mit einem Unternehmen aus der Gesundheitsbranche zusammengearbeitet, dass seine Bruttomarge erhöhen wollte. Als Erstes mussten wir dem Vertrieb den Unterschied zwischen einem Umsatz und einem profitablen Umsatz erklären. Unglücklicherweise ist das ein weitverbreitetes Problem. Fast zwei Drittel unserer Testteilnehmer dachten, dass Preisnachlässe, die von Verkäufern angeboten werden, keinen Effekt auf die Bruttomarge haben. Wer nicht versteht, aus welchen Faktoren eine Kennzahl zusammengesetzt ist, kann kaum deren Wert verbessern.

Und warum sagen die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten nicht, dass sie die Finanzsprache nicht beherrschen? Dahinter steckt der ganz normale menschliche Widerwille, Wissenslücken zu offenbaren. Eine andere Gruppe von Managern haben wir gefragt, was in Konferenzen passiert, wenn Teilnehmer Finanzkennzahlen nicht verstehen. Die Mehrheit antwortete: "Die meisten Mitarbeiter fragen nicht nach, weil sie gegenüber ihrem Chef oder ihren Kollegen nicht als unwissend dastehen wollen."

KAREN BERMAN

ist Gründerin und Mitinhaberin des Business Literacy Institute.

JOE KNIGHT

ist Mitinhaber des Business Literacy Institute.

© 2009 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 200912016, siehe Seite 112

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