Führungskräfte glauben nur zu gern daran, dass sie völlig frei entscheiden können, welche Strategie für ihr Unternehmen die richtige ist und welche Innovationen auf dem Markt erfolgreich sein werden. Schlägt die Strategie später fehl oder floppt die Innovation, schieben sie das auf eine mangelhafte Umsetzung.

Vertreter der Pfadabhängigkeitstheorie bieten eine andere Erklärung dafür an, dass Firmen in der Realität oft Wege beschreiten, die sich im Nachhinein nicht als optimal herausstellen: Sie sagen, dass Strategien und Innovationen sehr eng mit dem Umfeld verknüpft sind, in dem sie entstehen. Dazu gehören früher getätigte Investitionen, die Unternehmenskultur, das gesellschaftliche Umfeld ebenso wie informelle Regeln und Routinen.

Aus der Vogelperspektive betrachtet, folgt die Organisation einem "Entwicklungspfad", den sie nicht ohne Weiteres verlassen kann. Ein klassisches Beispiel für Innovation und Pfadabhängigkeit ist die Entwicklung des Kameraherstellers Leica. Lange Zeit konzentrierte sich das Unternehmen auf die Analogfotografie. Weil jahrzehntelang aber die gesamten Strukturen im Unternehmen auf den Bereich der herkömmlichen Fotografie ausgerichtet waren, verschlief das Unternehmen den Trend zur Digitalfotografie.

Daran zeigt sich, dass die Pfad-abhängigkeitstheorie gewissermaßen die Schattenseiten einer allzu intensiven Fokussierung auf Kernkompetenzen beschreibt: Frühere Investitionsentscheidungen können nur schwer rückgängig gemacht werden, weil das unverhältnismäßig hohe Kosten nach sich ziehen würde. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Lock-in-Effekten: Die beteiligten Führungskräfte sind in impliziten Regeln und Routinen, die investierten Gelder in den traditionellen Geschäftsbereichen des Unternehmens gefangen.

Solche Beharrungskräfte können zum Problem werden, weil zwischen Mitarbeitern, Management, Strukturen und Märkten selbstverstärkende Mechanismen, sogenannte positive Rückkopplungen wirken. Diese sind für einzelne Beteiligte nur schwer zu durchschauen. Wir haben es also mit der paradoxen Situation zu tun, dass Führungskräfte Teil des Systems sind, das sie eigentlich lenken sollen.

Aus dem Wissen um die Pfadabhängigkeit lassen sich aber auch nütz-liche Ansatzpunkte für die Entscheidungen von Führungskräften ableiten. So können Stabilität und eine enge Bindung an Historie und Unter-nehmenskultur durchaus erwünscht sein, zum Beispiel bei der Markenführung.

Zunehmend gewinnt auch das sogenannte Pfadmanagement - manchmal auch Pfadkreation genannt - an Bedeutung, wie der nebenstehende Artikel zur Gestaltung von Preispfaden bei Lufthansa, Merck und Monsanto zeigt. Managementinstrumente verfolgen hier den Zweck, bestehende Pfadabhängigkeiten aufzudecken. Die Idee dahinter: Wer die Beharrungskräfte in seiner Organisation kennt, kann sie ausschalten beziehungsweise ausgehend von der jeweiligen Situation im Unternehmen bewusst neue Pfade einschlagen.