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Automation verlangt besser qualifizierte Arbeiter Personalmanagement in der Fabrik der Zukunft

Mit dem Vormarsch des Computers in die Werkhallen wird der Mensch überflüssig. Richtig? Falsch! Die neuen Produktionstechnologien erfordern hochmotivierte, mehrfach qualifizierte Fachkräfte, eng zusammenarbeitende Arbeitsteams und ein mobiles, neuerungsfreudiges Management. Zu diesem Schluß gelangen jedenfalls die Autoren, die 16 US-Betriebe, allesamt Pionieranwender rechnergestützter Fertigungsverfahren, untersucht haben. Dabei konnten sie beobachten: Die neuen Maschinen und Anlagen erfordern eine sorgfältigere Personalauswahl, intensivere Fortbildung und flexiblere Lohnstrukturen. Obendrein müssen die Arbeitnehmer stärker als je zuvor in die Planung und Realisierung von Fertigungsinvestitionen einbezogen werden. Das Potential der Automation läßt sich nur mit einem radikalen Kurswechsel im Personalmanagement ausschöpfen: An die Stelle autoritärer, hierarchischer Führung tritt partizipatives Management.
aus Harvard Business manager 4/1987

RICHARD E. WALTON, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School, gilt als Pionier in Fragen der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. GERALD I. SUSMAN ist Direktor des Instituts für Technologiemanagement und Unternehmenssoziologie an der Pennsylvania State University. Der Beitrag basiert auf einer Untersuchung des Committee on Effective Implementation of Advanced Manufacturing Technology des National Research Council, die unter dem Titel "Human Resource Practices for Implementing Advanced Manufacturing Technology" (Washington, D.C.: National Academy Press 1986) veröffentlicht wurde. Im Lauf dieser Studie, an der neben den Verfassern ein weiterer Hochschullehrer, zwei Gewerkschaftsfunktionäre und drei Fertigungsleiter teilnahmen, wurden Werke der Firmen Consolidated Diesel, Cummins Engine, FMC Corporation, Ford, C. L. Frost & Sons, General Electric, General Motors, Grumman, Honeywell, IBM, Ingersoll Milling Machine, McDonnell Douglas und Rockwell International untersucht.

Nie zuvor waren Erfahrung und Engagement der Mitarbeiter wichtiger als in der elektronischen Fabrik. Denn in allen Betrieben, die fortgeschrittene Fertigungsverfahren eingeführt haben, können wir beobachten: * Die Arbeitsabläufe sind stärker miteinander verknüpft. * Die Arbeitskräfte müssen besser qualifiziert sein. * Betriebsstörungen haben schneller eintretende - und kostenträchtigere - Konsequenzen. * Die Produktionsleistung hängt stärker von Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter ab als von physischem Arbeitseinsatz. * Die Investitionen pro Arbeitsplatz klettern in schwindelerregende Höhen; für ein bestimmtes Produkt oder Verfahren sind weniger Mitarbeiter verantwortlich. Diese Tendenzen sind natürlich fast immer zu beobachten, wenn eine computergestützte Technologie zur Anwendung kommt. Im Frühstadium der Automation (wenn ein Unternehmen isolierte Roboter oder Bearbeitungszentren installiert) hat das Management jedoch noch die Wahl zwischen Anheben oder Senken der Qualifikation und dem Zusammenbinden oder Trennen von Arbeitsabläufen. Mit der Integration von Automationsinseln wachsen Arbeitsgänge zunehmend zusammen, und höhere Qualifikation ist eine Conditio sine qua non. Dieser Trend wird durch Just-in-time- Lagerhaltung und Null-Fehler-Produktion noch verstärkt. Zu diesen Schlüssen kamen wir, als wir 1985 im Auftrag des National Research-Council 16 Werke untersuchten, die als Pionieranwender neue Fertigungstechnologien eingeführt haben (siehe Abbildung 1). Aus den beobachteten personalwirtschaftlichen Maßnahmen haben wir Erkenntnisse gewonnen, die Managern und betroffenen Gewerkschaftsführern beim Entwickeln von Strategien zum effektiven und menschengerechten Einsatz der neuen Maschinen helfen mögen.

Personalwirtschaftliche Strategien

Mit der Verbindung von Automationsinseln durch Local Area Networks (LANs) wird es immer wichtiger, * über eine hochqualifizierte, mobile und engagierte Belegschaft zu verfügen, * ein schlankes, flexibles und innovatives Management zu haben, * kompetente Arbeitskräfte an das Unternehmen zu binden und * eine vertrauensvolle Partnerschaft von Management und Gewerkschaften aufzubauen. In unserer Untersuchung schälten sich typische Verhaltensmuster heraus, wie Pionierunternehmen Aufgabengestaltung, Organisation, Vergütung, Leistungsbewertung, Personalauswahl und Fortbildung angehen.

Anspruchsvollere Aufgaben

Auch ohne neue Technologien haben viele Unternehmen damit begonnen, starre, eng definierte Aufgaben durch umfassendere zu ersetzen, um die Arbeitskräfte zu motivieren und die operative Flexibilität zu erhöhen. Dies wird erst recht nötig, wenn Computer und Roboter eingeführt werden sollen. Die Erweiterung etwa von operativen Tätigkeiten um Funktionen, die von Hilfsstellen wahrgenommen werden, bedeutet Einsparen von Gemeinkosten, und das Kombinieren sachverwandter Aufgaben reduziert Wartezeiten. Beides fördert unter den Beschäftigten gleichfalls das Gefühl, am Betriebsgeschehen wirklich beteiligt zu sein. Facharbeiter mit Mehrfachqualifikation, die wir beispielsweise an einer automatisierten Transferstraße beobachten konnten, waren auch verantwortlich für Materialtransport, Werkzeugeinrichtung, Fehlerbehebung und Reparatur von defekten Teilen - Aufgaben, die vorher von verschiedenen Gruppen ausgeführt wurden, jede mit genau abgegrenzten Zuständigkeiten, deren Einhaltung von der Gewerkschaft mit Nachdruck sichergestellt wurde. In einer Computerfabrik hatten die Beschäftigten ähnliche Aufgaben; zusätzlich wurde jedoch von ihnen erwartet, nach und nach mehr Wartungsverantwortung zu tragen. Frei gewordene Wartungstechniker übernahmen ihrerseits mehr Aufgaben in der Konstruktion. Wo Unternehmen nicht in der Lage waren, derart anspruchsvolle Jobs zu schaffen, wurden Aufgaben mit geringeren Anforderungen im Wechsel ausgeführt (Jobrotation) und den Beschäftigten mehr Autonomie zugestanden. Diesen Trends kommen die neuen Technologien aus mehreren Gründen entgegen. Erstens müssen die Beschäftigten mit zunehmender Integration von Automationsinsein konzentrierter arbeiten. Durch die neuen Technologien werden viele Routinetätigkeiten automatisiert, und die, die noch manuell erledigt werden, wie zum Beispiel das Laden einer Maschine, sind nicht mehr so häufig wie früher auszuführen, so daß die Arbeitskräfte leichter unaufmerksam werden. Trotzdem müssen sie mehr als je zuvor wissen, wie die Anlagen einzustellen sind und wann Hilfe angefordert werden muß. Um genau zu wissen, welcher Arbeitsgang auszuführen ist, müssen Maschinenführer, Wartungstechniker und Hilfspersonal Störquellen zuverlässig ausfindig machen können. Da von den Arbeitskräften mehr Aufmerksamkeit und Initiative gefordert wird, müssen sie ein hohes Maß an Eigenmotivation haben. Bei repetitiven Tätigkeiten kann mangelnde Motivierung zum Teil durch enge Überwachung ausgeglichen werden. Unter den durch neue Technologien geschaffenen komplexen Bedingungen kann jedoch individuelle Verantwortlichkeit nicht durch Aufsicht ersetzt werden. Da der Zeitraum zwischen dem Erkennen eines Fehlers und Gegenmaßnahmen so kurz wie möglich sein sollte, ist es ratsam, die beiden Aufgaben zusammenzufassen. In der Tat haben die untersuchten Unternehmen, die den Arbeitskräften sowohl die Verantwortung für das Überwachen der neuen Technologien wie auch ihrer Bedienung übergeben haben, daraus mehr Vor- als Nachteile. Die neue Technologie erleichtert es, auch mit weniger Job-Klassifikationen auszukommen: Ein Hersteller von Hinterachsen hat die Lohngruppen auf drei reduziert - zwei für Fach- und eine für Hilfsarbeiter; ein Elektronikbetrieb mit nichtorganisierter Belegschaft hat statt sieben nur noch eine Lohngruppe. Der Grund: Die Aufgaben sind im großen und ganzen gleichartig. Somit besteht weniger Bedarf, die Tätigkeiten in der Fabrik zu differenzieren. Die engere Interdependenz der Aufgaben macht natürlich flexible Aufgabenzuweisung außerordentlich vorteilhaft. Eine Begleiterscheinung des Trends zu breiteren Lohngruppen ist die höhere Qualifikation der Beschäftigten. In dem erwähnten Betrieb, in dem Bedienungskräfte Wartungsfunktionen und Wartungstechniker Konstruktionsaufgaben übernahmen, haben sich zudem Fließbandarbeiter für Aufgaben in der Qualitätskontrolle qualifiziert. Die Mitarbeiter glauben, daß ihre Arbeit sinnvoller geworden sei und daß sie auf dem Arbeitsmarktbessere Chancen hätten.

Einführen von Arbeitsteams

Neue Technologien erhöhen den Anreiz, teilautonome Gruppen in der Produktion einzusetzen: 1. Durch Interdependenz wird es sinnlos, Leute für eine abgegrenzte Aufgabe verantwortlich zu machen; häufig bedarf es bei neuen Technologien kleinerer, für die Herstellung eines gesamten Produkts oder zumindest einer größeren Baugruppe verantwortlicher, organisatorischer Einheiten. 2. Teams fördern das Verantwortungsbewußtsein unter un- oder angelernten Arbeitern, ein absolutes Muß in der elektronischen Fabrik. 3. Der Informationsfluß ist in Teams besser; das spielt unter anderem beim Austausch von Daten für die Fehlerdiagnose eine große Rolle. 4. Mit einer gutgeführten Arbeitsgruppe läßt sich die Motivation der Belegschaft steigern.

Zwar wurden in allen untersuchten Unternehmen zunehmend Teams eingeführt, doch konnten wir erhebliche Unterschiede in der Organisation und in der Autonomie der Arbeitsgruppen beobachten, die zum Teil historisch bedingt waren. Zwei Betriebe hatten sich zum Beispiel bereits vor der Einführung von computergestützten Fertigungsverfahren auf Arbeitsteams festgelegt, und die für die neuen Technologien verantwortlichen Teams führten lediglich eine Firmentradition fort. Der Leiter einer dieser Betriebe, eines Motorenwerks, hatte die Belegschaft in rund 20 Teams von Technikern mit je 20 bis 30 Mitgliedern aufgeteilt. Die Gruppen waren in unterschiedlichem Maß autonom. Fast alle hatten einen selbsternannten Leiter, bei einigen wechselten sich die Teammitglieder auf diesem Posten ab. Einige Gruppen trafen sich täglich, andere wöchentlich, um anstehende Probleme zu diskutieren. Alle hatten ihre Aufgaben analysiert und m abgeschlossene Teilaufgaben zerlegt, die die Beschäftigten Schritt für Schritt beherrschen lernen sollten. Andere Unternehmen haben erst im Zuge der Automatisierung Teams eingeführt. Die bereits erwähnte Achsenfabrik führte zum Beispiel Schichtgruppen aus 20 Arbeitern (zwölf Maschinenführer, vier Elektriker, vier Reparaturkräfte) ein, denen jeweils ein Wartungsund ein Qualitätsingenieur sowie ein Fachmann für Fertigungssteuerung attachiert wurden. Untergruppen sind jeweils für vier oder fünf verschiedene Maschinenfunktionen verantwortlich. Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter legt das Management großen Wert auf Teamfähigkeit und sucht Leute aus, die in der Lage sind, selbständig zu arbeiten. Andere Betriebe, wie die Gerätefabrik und das Computerwerk, gingen weniger systematisch vor. In diesen Unternehmen haben die Manager Teamarbeit unter dem mehrfach qualifizierten Bedienungspersonal gefördert, das gemeinsam die Verantwortung für eine automatisierte Transferstraße trägt. Sie haben jedoch keine formalen Teams wie der Achsenbetrieb geschaffen. Nicht alle Unternehmen entschieden sich für Teams. In einem Büromaschinenwerk, das gerade für 350 Millionen Dollar erneuert wurde, delegierte das Management mehr Verantwortung an das Bedienungspersonal, jedoch nur für die zugewiesenen Aufgaben. Die "autonome Maschinenführer" genannten Arbeitskräfte überwachen Anlagen und Bestände, nehmen korrigierende Eingriffe vor und führen an ihren Maschinen kleinere Wartungsarbeiten aus. Sie koordinieren jedoch diese Aufgaben nicht wie ein Team. Es bleibt abzuwarten, ob sich das mit der Zeit ändern wird. Als wir das Werk besuchten, war die Modernisierung erst zu 60 Prozent abgeschlossen.

Flexible Lohnstrukturen

Anspruchsvollere Aufgaben und die Arbeit in Teams beeinflußen Entlohnung und Leistungsbewertung. Lohnstruktur und Trennung zwischen Arbeitern und Angestellten mußten überprüft werden. Die Vielfalt der angewandten Methoden läßt jedoch darauf schließen, daß es noch keinen Konsens über die Leistungsbewertung und Entlohnung der "neuen Arbeiter" gibt. In praktisch keinem Fall ist der Verdienst gesunken, wenn computergesteuerte Maschinen und Anlagen eingeführt wurden, oft hatten die Arbeiter sogar mehr m der Lohntüte. Manchmal erhöhten sich die Löhne, weil die Aufgaben umfassender und multifunktional geworden sind. In anderen Fällen stieg der individuelle Verdienst nicht an, wohl aber der Durchschnittslohn, da minderqualifizierte und -bezahlte Jobs eliminiert wurden. Das Management konnte nicht vorhersagen, ob der Nettoverdienst nach Abschluß der Automation höher ausfallen werde. Es ist anzunehmen, daß der Überstundenaufwand nach der Anlaufphase zurückgehen wird, wenn die Anlagen täglich 16 bis 24 Stunden laufen und in jeder Schicht multifunktionale Arbeitskräfte vorhanden sind. Von den 16 untersuchten Betrieben haben fünf die Trennung zwischen Arbeiter und Angestellten aufgehoben, was teilweise auf das Bestreben zurückzuführen ist, Statusdifferenzen zwischen Managern und Arbeitern abzubauen. Da die Lohneinzelkosten heute kaum noch eine Rolle spielen, sind Gehälter ohnehin eher zu rechtfertigen als Stundenlöhne. Eine hochautomatisierte Anlage braucht die gleiche Anzahl von Arbeitskräften, ob die Maschinen nun ausgelastet sind oder nicht. Ein anderer, in mehreren Fabriken eingeschlagener Weg besteht darin, die Entlohnung eher an die tatsächliche Qualifikation der Mitarbeiter zu binden als an starre Lohngruppen. So hat zum Beispiel das Motorenwerk, dessen Arbeitsgruppen wir bereits beschrieben haben, 50 Module genannte abgeschlossene Aufgabenkomplexe, deren Erlernen von den Beschäftigten in einem Zeitraum von 9 bis 15 Monaten erwartet wird. Einige der Module bestehen in Bearbeitungs- oder Montageaufgaben, andere in Werkzeugeinrichtung und Lagerhaltung. Die Arbeitskräfte entscheiden nach Beratung, welche Module sie erlernen wollen, und suchen nach Wegen, wie sie die nötigen Erkenntnisse und Erfahrungen sammeln. Die Beherrschung aller Module wird mehrere Jahre beanspruchen. Die Anzahl von Modulen, die ein Mitarbeiter beherrscht, ist ein Zeichen seiner Fähigkeit, zur Unternehmensleistung beizutragen. Die Bestätigung, daß eine Arbeitskraft ein Modul beherrscht, beruht ebensooft auf subjektivem Urteil wie die Bewertung, ob die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten dafür einsetzen, Maschinenfehler zu entdecken, Probleme zu lösen oder zur Gruppenleistung beizutragen. Diese Entscheidungen sind, gleich ob sie von Vorgesetzten oder von Teamkollegen getroffen werden, immer schwierig. Stückzahlen- und andere Akkordlohnsysteme, die sich auf individuelle Leistung konzentrieren, sind den neuen Technologien wenig angemessen. Objektive, meßbare Leistungsaspekte wie Durchsatz, Qualität, Ausschuß und Maschinenstillstandszeiten lassen sich selten einer Person zuschreiben; sie spiegeln die interdependenten Beiträge von Maschinenführern, Vorgesetzten, Wartungs- und anderem Hilfspersonal wider. In den untersuchten Betrieben gab es jedoch keine kollektiven Leistungsprämien, vielleicht zum Teil deshalb, weil sich nur wenige Teams bereits so stabilisiert hatten, daß sinnvolle Vorgaben möglich gewesen wären. Das Herausstreichen der Gruppenleistung macht die individuelle Leistungsbewertung nicht überflüssig; diese erfordert allerdings neue Methoden. In Betrieben, die innerhalb einer gewissen Bandbreite die Löhne nach Maßgabe der persönlichen Leistung anpaßten, mußte das Beurteilungssystem geändert werden. So wird an der erwähnten automatisierten Transferstraße die individuelle Leistung nach qualitativen Maßstäben eingeschätzt - wie das Einbringen von Ideen und die Mitarbeit im Team. Entlohnung und Leistungsbewertung können zwar durch neue Fertigungsverfahren komplexer werden, es läßt sich jedoch nicht behaupten, daß sie wichtiger würden. Die Motivierung von Beschäftigten hängt weniger von materieller Belohnung ab, sondern spricht eher auf sonstige Veränderungen an, wie ein breiteres Aufgabenfeld, das Erlernen und Beherrschen neuer Fertigkeiten und gut geführter Arbeitsteams.

Schlankere Organisation

Automation verlangt Koordination auf jeder Ebene einer Organisation. Es ist daher nicht überraschend, daß viele erfahrene Manager intensiv an der Entwicklung neuer organisatorischer Formen und Arbeitsweisen interessiert sind. Die meisten der untersuchten Betriebe haben die Anzahl der Führungsebenen reduziert und unterstützende Funktionen m die Produktion integriert. Sie werteten Werkmeister und Vorarbeiter auf und übertrugen ihnen Funktionen, die vorher von Managern ausgeführt wurden. Ein Motorenwerk mit nur vier Managementebenen hat zum Beispiel seine Hilfsfunktionen - wie Werkzeug- und Materiallager - Abteilungsleitern übertragen. Die Tendenz, operative Entscheidungen nach unten zu verlegen, wird von einer komplizierten Dynamik begleitet. Wie uns der Betriebsleiter einer Hausgerätefabrik verdeutlichte, kann das Informationssystem des Werks das gesamte Management gleichzeitig auf Probleme aufmerksam machen - vorher wären die Informationen möglicherweise auf niedrigerer Ebene steckengeblieben. Und in der Just-in-Time-Produktion (mit Beständen für nur vier bis fünf Stunden) werden nunmehr Probleme schnell deutlich, die vorher erst nach Wochen an die Oberfläche gedrungen wären. "Einerseits bin ich so stärker in die Details der Fertigung einbezogen", berichtete der Werkleiter, "weil die Probleme schneller auftauchen und ernstere Konsequenzen haben. Andererseits delegiere ich mehr, weil die mit den Fertigungsverfahren vertrauten Mitarbeiter schnell denken und handeln müssen." Mehrere Betriebe haben eine konsultative Entscheidungsfindung eingeführt. In der Achsenfabrik gibt es zum Beispiel ein Betriebskomitee, das sich aus Vertretern des Finanzwesens, der Fertigung, der Konstruktion und der EDV sowie Schichtarbeitern und Vertrauensleuten zusammensetzt. Die Schichtgruppen berichten diesem Komitee, das seine Informationen an die Teams weitergibt. Die Komiteemitglieder treffen Entscheidungen nach gegenseitiger Beratung und suchen stets nach einem Konsens. Die Betriebsleiter, die mit neuen Technologien arbeiten sollen, werden häufig in die Planung und Implementierung einbezogen. Sie werden rechtzeitig, ehe die neuen Anlagen betriebsbereit sind, ausgewählt und wirken, zum Teil sogar ganztägig, in den Implementierungsteams mit. Häufig sucht das Topmanagement mit Bedacht Führungskräfte aus, deren Einstellung mit der gewünschten Unternehmenskultur übereinstimmt und die in der Lage sind, Teamarbeit, partizipatives Management und offene Kommunikation zu fördern. Unternehmen, die automatisieren wollen, müssen bei der Auswahl und Entwicklung von Fertigungsleitern umsichtig vorgehen. Die neuen Produktionschefs werden ein breiteres Feld als ihre Vorgänger zu beherrschen haben. Sie müssen in der Lage sein, die technischen, sozialen und betriebswirtschaftlichen Aspekte der Fertigung zu begreifen, ebenso aber auch nötige organisatorische Veränderungen einleiten können.

Sorgfältigere Personalauswahl und Fortbildung

In nahezu jedem untersuchten Betrieb versucht das Management, die Auswahl und Fortbildung von Arbeitskräften auf die neuen Technologien einzustellen. Lernfähigkeit ist heute wichtiger als Erfahrung. Zusätzlich werden einige sonst nur bei Managern angewandte Bewertungsmethoden auf Arbeiter ausgeweitet. In der Hausgerätefabrik gab es, wie in einigen anderen Werken, freilich nur bescheidene Veränderungen. Das Management zahlte den neuen, mehrfach qualifizierten Bedienungskräften höhere Löhne als anderen Mitarbeitern - zum Teil um Kündigungen zu vermeiden. Es führte jedoch keine neuen Auswahlverfahren ein. Es tauchten auch prompt Probleme auf, als das neue Lohnniveau für diese Jobs 50 innerbetriebliche Bewerbungen für die ersten sechs Positionen zur Folge hatte - viele von Mitarbeitern, denen es an den für eine Fortbildung erforderlichen verbalen und fachlichen Fähigkeiten mangelte. Der Tarifvertrag machte jedoch die Fortbildung von langjährigen Mitarbeitern zur Pflicht, die sich um höhergestufte Tätigkeiten beworben hatten. Das Management konnte daher den Ansturm der Aspiranten nur bewältigen, indem es eingehend die vielseitigen Anforderungen dieser Tätigkeit darlegte und zur kritischen Selbstprüfung aufforderte. Obwohl daraufhin etwa die Hälfte der Anwärter ihre Bewerbung zurückzog, erkannte die Geschäftsleitung, daß sie eine Änderung des Auswahlverfahrens aushandeln mußte, um den fähigsten Arbeitern die Chance zur Höherqualifizierung zu geben. In mehreren gewerkschaftlich organisierten Betrieben konnten wir einfallsreichere Auswahlverfahren beobachten. Im Achsenwerk zum Beispiel unterzogen sich die Kandidaten für qualifizierte Tätigkeiten einer achtstündigen Prüfung ihrer fachlichen und sozialen Fähigkeiten, die von einer ortsansässigen Hochschule durchgeführt wurde. Die Bewerber hatten sich vier bis sechs Stunden lang mit Fachfragen zu beschäftigen und nahmen dann zusammen mit ihren Ehepartnern an einem Familienabend teil, um die sozialen Aspekte der Automation zu erörtern. Die von den anfänglich 100 Bewerbern verbleibenden 45 Kandidaten wurden dann nach der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit eingestuft. Einige von ihnen lehnten die neuen Jobs ab, 16 wurden schließlich plaziert. Viele gaben auf, weil die Beschäftigung an der neuen Anlage Schichtarbeit oder höhere Leistungsvorgaben bedeutete. Andere lehnten ab, weil sie sich unqualifiziert fühlten oder nur noch wenige Jahre bis zur Pensionierung vor sich hatten. Ein gewerkschaftlich organisiertes Dieselmotorenwerk entwickelte ein Mehrschrittverfahren, bei dem die 250 Anwärter in kleinen Gruppen in einen vierstündigen Kurs über die neuen Technologien sowie die aus den neuen Jobs entstehenden Pflichten und Erwartungen geschickt wurden. Jene Mitarbeiter, die das Marathonprogramm durchgehalten hatten, wurden von einem aus je zwei Fertigungsleitern und Gewerkschaftsvertretern bestehenden Komitee interviewt. Letztere machten die Bewerber nachdrücklich darauf aufmerksam, daß sich die Arbeitsbedingungen fundamental ändern würden, und forderten sie auf, ihre Interessen und Fähigkeiten noch einmal genau zu prüfen. Das Komitee traf dann anhand der Interviewergebnisse und anderer Bewertungsunterlagen die Endauswahl. Aus diesem und ähnlichen Beispielen schließen wir, daß Management und Gewerkschaften neue Bewertungskriterien finden können, ohne daß die Arbeitskräfte das Vertrauen in die Fairneß des Auswahlverfahrens verlieren. Nachstehende Beispiele zeigen, wie die Unternehmen die Fortbildung ihrer Mitarbeiter in neuen Technologien angehen: * Ein Autohersteller richtete vor Inbetriebnahme eines automatisierten Montagewerks ein Fortbildungszentrum ein, in dem ein Stamm von Facharbeitern, die aus anderen Betrieben des Unternehmens rekrutiert worden waren, ein Jahr lang im Betrieb der neuen Anlage geschult wurde. * In einer Panzerkettenfabrik müssen alle Arbeiter vor ihrer Einstellung ein dreimonatiges Seminar an einer Technischen Hochschule besuchen. * ganz ähnlich wird die Belegschaft des Achsenwerks von Dozenten einer benachbarten Fachhochschule mit Robotern und flexiblen Fertigungssystemen vertraut gemacht. * Eine Motorenfabrik schickt Techniker und Facharbeiter, die in der Wartung programmierbarer Regler unterwiesen werden sollen, in das Schulungszentrum des Lieferanten. Ein Manager des Unternehmens meint dazu: "Noch vor wenigen Jahren hätten wir niemals Geld ausgegeben, um unsere Arbeiter auf teure Seminare zu schicken." Der rasche Fortschritt macht kontinuierliche Ausbildung unverzichtbar. Ein Unternehmen hat ausgerechnet, daß die berufliche Halbwertzeit (der Zeitraum, in dem die Hälfte der Fachkenntnisse einer Arbeitskraft veraltet) sich von rund zehn auf drei bis fünf Jahre verkürzt hat.

Flankierende Maßnahmen

Die beschriebenen Maßnahmen zur Höherqualifizierung der Arbeiter werden kaum greifen, wenn nicht gleichzeitig Loyalität und Einsatzwillen der Belegschaft gestärkt werden.

Einbeziehen der Beschäftigten

Viele Betriebsleiter konnten die Motivation der Arbeitskräfte steigern, indem sie sie über die strategische Fertigungsplanung auf dem laufenden hielten, ihnen die Auswirkungen auf Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen darlegten und sie aufforderten, an der Planung mitzuwirken. Ein Betrieb für elektronische Bauteile zeigt der Belegschaft mit Videoaufzeichnungen, wie Automation die Effektivität steigert und die Arbeit erleichtert. In mehreren Fabriken werden Maschinenführer zu den Herstellern der neuen Anlagen geschickt, wo sie Vorschläge zur Anpassung der Geräte an ihre Bedürfnisse machen können. In anderen Betrieben werden Arbeiter regelmäßig an der Planung der Betriebsabläufe und der Verbesserung von Verfahren, Produktqualität und Arbeitsplatzumgebung beteiligt. In der Achsenfabrik haben die Beschäftigten die geplante Beleuchtung überprüft und umfassende Änderungen empfohlen (die später übernommen worden sind). Die Belegschaft ist auch dafür verantwortlich, welche der drei Schichten unbemannt läuft.

Sicherung der Arbeitsplätze

Jeder der untersuchten 16 Betriebe hat Maßnahmen eingeleitet, um die Interessen der Belegschaft zu wahren und Entlassungen zu vermeiden: * Neue Stellen werden ausschließlich mit hauseigenen Kräften besetzt. * Bei betriebsinternen Versetzungen wird darauf geachtet, daß die Beschäftigten nicht schlechter gestellt werden. * Arbeiter, die an den neuen Anlagen eingesetzt werden, bekommen eine Probezeit von drei Monaten, mit der Option, an den alten Arbeitsplatz zurückzukehren, wenn sie mit den Maschinen nicht zurecht kommen. * Während der Schulung in Computertechnik wird der volle Lohn weitergezahlt. * Arbeiten, die bisher nach außen vergeben wurden, werden nun im eigenen Haus ausgeführt. * Schließlich soll gezielte Unterbesetzung dafür sorgen, daß in schlechten Zeiten möglichst niemand entlassen werden muß. Die Auswirkungen der neuen Fertigungstechnologien auf die Beschäftigung sind gemischt. Einerseits werden weniger Arbeitskräfte benötigt. Andererseits sind die Arbeitsplätze aber vielleicht gerade dann gefährdet, wenn nicht in innovative Fertigungsverfahren investiert wird, mit denen sich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern läßt. Alle Beteiligten müssen wissen, welche Rolle neue Technologien für den Erhalt oder Ausbau von Marktanteilen und damit für die Sicherung der Arbeitsplätze spielen.

Kooperation zwischen Gewerkschaft und Management

Es gibt deutliche Anzeichen dafür, daß Arbeitgeber und Arbeitnehmer von den geschilderten Maßnahmen gleichermaßen profitieren - die Arbeitgeber, indem sie besser ausgebildete Mitarbeiter erhalten, die die teuren Anlagen sachgerecht bedienen und warten können, und die Arbeitnehmer, indem sie sicherere Arbeitsplätze, interessantere und forderndere Aufgaben und höhere Löhne bekommen. Das setzt freilich eine enge Zusammenarbeit zwischen Gewerkschaft und Management voraus, insbesondere die Bereitschaft der Geschäftsleitung, die Arbeitnehmervertreter so früh wie möglich über geplante Investitionen zu informieren und sie so umfassend wie möglich in die Realisierung einzubeziehen. In fünf gewerkschaftlich organisierten Unternehmen aus unserer Erhebung haben Gewerkschaftsvertreter ein Mitspracherecht bei der Geräte- und Herstellerwahl. So kam es, daß sich die Gewerkschaft in diesen Betrieben für die Automation stark machte, da sie erkannt hatte, daß dies langfristig der einzige Weg ist, die Arbeitsplätze zu erhalten. Werden die Arbeitnehmer über die strategische Fertigungsplanung allerdings im Dunkeln gelassen, bis alle Entscheidungen gefallen sind, dann kann kaum erwartet werden, daß sie den Einzug des Computers in die Werkhalle aus vollem Herzen begrüßen. In den genannten fünf Unternehmen waren die Gewerkschaften auch an der Entscheidung beteiligt, ob für die neuen Technologien alte Fabriken umgerüstet oder neue Werke auf der grünen Wiese gebaut werden sollten.

Personalpolitik und neue Technologien
im Gleichklang

An unseren Forschungsergebnissen läßt sich ablesen, wie eine Personalpolitik aussehen sollte, die den neuen Fertigungstechnologien gerecht wird. In Abbildung 2 haben wir die wichtigsten Implikationen zusammengefaßt: Im Zentrum befinden sich die unmittelbaren Konsequenzen der Automation für das Personalmanagement. Dabei spielt, wie etwa bei der zunehmenden Interdependenz der Arbeitsabläufe und den steigenden Kosten von Betriebsstörungen, auch eine Rolle, wie integriert die neuen Technologien sind. Der mittlere Ring gibt die personalwirtschaftlichen Maßnahmen an, die für die neuen Technologien zentrale Bedeutung haben. Einige - wie Job Enlargement - sind bereits in den 70er Jahren eingeführt worden, andere - neue Fortbildungs- und Auswahlverfahren - erst in jüngster Zeit. Der personalpolitische Kurswechsel, den die Automation erzwingt, ist genau das, was die progressive Managementlehre bereits seit langem fordert: den Übergang zu partizipativer Führung. Die flankierenden unternehmenspolitischen Maßnahmen sind im äußeren Ring dargestellt. Motivierung der Belegschaft, Sicherung der Arbeitsplätze und fruchtbare Beziehungen zwischen Managern und Mitarbeitern sind natürlich immer eine schöne Sache, für die erfolgreiche Einführung neuer Technologien jedoch schlichtweg unverzichtbar. Werden die Arbeitsbedingungen so tiefgreifend verändert wie in den 16 untersuchten Fabriken, dann müssen Arbeitnehmer (und Gewerkschaften) bereit sein, an der Planung und Umsetzung innovativer Fertigungsverfahren mitzuwirken. Dabei kommt es auf die Reihenfolge nicht an: Management und Belegschaft können mit der Analyse der unmittelbaren personalwirtschaftlichen Konsequenzen der Automation beginnen, dann neue Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung ausloten und schließlich die flankierenden Maßnahmen koordinieren. Doch auch der umgekehrte Weg ist möglich. Nicht alle untersuchten Betriebe haben diese Aufgabe konsequent angepackt. Die Unternehmen, die die fortschrittlichste Personalpolitik aufweisen, haben meist auch die ehrgeizigste Strategie: Mit Investitionen in neue Fertigungstechnologien wollen sie gleichzeitig die Produktgestaltung verbessern, die Qualität erhöhen, überflüssige Bestände abbauen und die Herstellkosten nachhaltig senken. Solche Erwartungen rechtfertigen nicht nur massive Investitionen, sondern sind auch psychologisch gesehen notwendig, um die organisatorischen Veränderungen einzuleiten, damit das Potential der neuen Technologien voll ausgeschöpft werden kann. Automation ist zuweilen ein höchst wirksamer Katalysator für den Bruch mit veralteten Arbeits- und Denkweisen und überlebten Vorschriften und Privilegien, die die Produktivität des gesamten Unternehmens beeinträchtigen. Nicht zuletzt fördern neue Technologien die Bereitschaft, aus Erfahrungen anderer zu lernen: Wir waren überrascht, wie viele Manager und Gewerkschaftsvertreter begeistert in anderen Unternehmen und Branchen oder im Ausland nach Lösungskonzepten für die Fabrik der Zukunft suchen. Da wir unsere Untersuchung auf Betriebe beschränkt haben, die erst vor kurzem neue Technologien eingeführt haben, können wir nur schwer Zukunftsprognosen abgeben. Es mag sein, daß nach der Anlaufphase, wenn die Anlagen fehlerfrei laufen, an den neuen Geräten wieder angelernte Kräfte eingesetzt werden und der mehrfach qualifizierte Facharbeiter in der Versenkung verschwindet. Dies ist jedoch unwahrscheinlich, wenn das Management das Leistungspotential der Mitarbeiter in der Fabrikhalle und den Nutzen einer gezielten Fortbildung erkennt. Wir sind überzeugt, daß Unternehmen mit der beschriebenen Personalpolitik Wettbewerbsvorteile erzielen werden. Das Verfeinern und Ausfeilen der in den 16 Pionierbetrieben beobachteten Maßnahmen wird Jahre beanspruchen. Doch nur Betriebe, die sich für diese zeitraubende Strategie entscheiden, werden sich langfristig auf dem Markt behaupten können. ^ Copyright: © 1987 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 2, März/April 1987, unter dem Titel "People policies for the new machines"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

Richard E. Walton, Gerald I. Susman
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