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Warum kündigen und damit einen Streit vor dem Arbeitsgericht riskieren? Outplacement - die billigere Lösung

Konfliktfreies Personalmanagement kann es nicht geben - am wenigsten dort, wo dynamische Marktanpassung verlangt, sich vom einen oder anderen Mitarbeiter zu trennen. Immerhin sollte aber ein solcher, für jeden Betroffenen zumeist schmerzlicher Entschluß in klarer Würdigung der möglichen Alternativen fallen und vor "Schnellschüssen" ist dringend zu warnen. Bevor die Geschäftsleitung zum probaten Mittel Kündigung greift, sollte sie erst einmal den Rechenstift bemühen. Dann könnte sich nämlich rasch herausstellen, daß die sanfte Tour - Outplacement eben - auch noch die bei weitem kostengünstigere Lösung ist.
aus Harvard Business manager 4/1991

DR. MANFRED von ROESGEN ist Mitinhaber der Beratungssozietät für Outplacement Dr. von Roesgen und Partner in Frankfurt am Main.

Welchem Vorgesetzten schoß nicht schon durch den Kopf: "Den Burschen, den X., schmeiße ich raus." Aus solch einem Impuls kann rasch ein Entschluß werden, und bis zum Aussprechen der Kündigung ist der Weg dann meist nur noch kurz. Die Rechtsordnung erleichtert solche Spontanhandlungen und verleitet geradezu zum unüberlegten Vorgehen. Denn die Kündigung ist - juristisch gesehen - kein gegenseitiges Rechtsgeschäft wie der Arbeitsvertrag (zu dem ja immer zwei gehören). Vielmehr ist die Kündigung (nur) eine einseitige Willenserklärung: Zugang beim Arbeitnehmer genügt - so schnell geht das "Feuern". Doch das böse Erwachen kommt hintendrein. Ist nämlich der Arbeitnehmer mit der Kündigung nicht einverstanden oder ist er zumindest entschlossen, "so viel wie möglich herauszuholen", dann wird er vor dem Arbeitsgericht klagen. Das Gesetz zwingt ihn übrigens auch dazu. Denn sollte seine Klage nicht drei Wochen seit Zugang der Kündigung beim Arbeitsgericht eingegangen sein, sind alle Ansprüche verwirkt, und der Betroffene geht leer aus (§§ 4,7 Kündigungsschutzgesetz KSchG). Die Frist für eine Kündigungsschutzklage ist also recht kurz bemessen, und sie provoziert förmlich den Prozeß. Fast jeder gekündigte Arbeitnehmer klagt daher gegen seine Kündigung.

Teure Arbeitsgerichtsprozesse

Wird Klage erhoben, so hat nun das Arbeitsgericht darüber zu befinden, ob die Kündigung berechtigt war; Rechtsgrundlagen sind das KSchG, das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) und einige Nebengesetze. Dem Unternehmen obliegt der Beweis, daß gesetzliche Kündigungsgründe vorliegen. Und beweisen muß es jeden Grund einzeln. Dies gilt für die fristgemäße wie die fristlose Kündigung. Die Beweislast erfordert oft allein schon einen Prozeßaufwand, der mehr Geld verschlingt als alles andere. So müssen etwa Mitarbeiter als Zeugen benannt, das heißt, vorher befragt und dann bei Gericht vernommen werden. Dies kostet viel Zeit, in der Personalabteilung ebenso wie in der Firmenleitung wertvolle Arbeitsstunden, die dem Betrieb verlorengehen. Darüber hinaus muß man bedenken, daß niemand darin geübt und erfahren ist, als Zeuge bei Gericht aufzutreten; also sollte juristische Beratung Zeugen vor etwaigen Meineids- oder Regreßverfahren schützen. Nicht selten gerät sogar der innerbetriebliche Frieden in Gefahr - Zeugen bilden zwei (oder mehr) feindliche Lager, Fraktionen formieren sich, Aussage steht gegen Aussage. Und oft ist es mit dem Zeugenbeweis allein nicht getan. Da müssen etwa umfangreiche Zahlenwerke, zum Beispiel Umsatz-, Kosten- oder Konkurrenzstatistiken, Manko- oder Lagerlisten erstellt und prozeßgerecht aufbereitet werden. Teure Sachverständige müssen her, um dem Gericht die Zahlen zu erläutern. Ordnet das Gericht das "persönliche Erscheinen" an, so haben außer den Zeugen auch der Firmenchef oder ein Vertreter des Unternehmens vor Gericht zu erscheinen, der dem Kontrahenten dann gegenübersteht und sich unangenehme Fragen gefallen lassen muß, bisweilen auch Beschimpfungen und Beleidigungen. Folge: Die Presse wird aufmerksam und berichtet in nicht immer sachlicher Form. Über alle diese Vorgänge wird im Betrieb natürlich geredet, in der Kantine wie unmittelbar am Arbeitsplatz. Und all das bedeutet schließlich viel Ärger und Produktionsausfall. Aber nicht nur im Innenverhältnis, sondern auch nach außen treten Schäden ein. Ganz schlimm wird es, wenn Außenstehende (zum Beispiel Kunden, Verbandsfunktionäre, Behördenvertreter) als Zeugen oder als Regreßschuldner in den Prozeß hineingezogen werden. Selbst wenn dies vermieden werden kann: Das Ansehen des Unternehmens bei Kunden, Banken, Konkurrenten, potentiellen Stellenbewerbern leidet stets unter allzu vielen Arbeitsgerichtsprozessen, völlig unbeeinflußt davon, wie diese letztlich enden. Solche Imageschäden sind in Mark und Pfennig kaum zu erfassen, können aber tatsächlich enormen Umfang annehmen. Hierzu kommen nun die Beträge, die das Unternehmen dem Arbeitnehmer zahlen muß, sei es aufgrund eines Vergleichs oder eines Urteils. Rar sind die Fälle, in denen Kündigungsschutzklagen vom Gericht entweder total abgewiesen werden oder uneingeschränkt Erfolg haben. Statt dessen geht der Prozeß vor dem Arbeitsgericht typischerweise mit einem Vergleich aus, bei dem das Arbeitsverhältnis für aufgelöst erklärt wird unter Zahlung einer Abfindung für den Verlust des Arbeitsplatzes.

Das Kündigungsschutzgesetz fördert diesen Ausgang. Denn nach § 9 kann das Gericht sogar bei unwirksamer Kündigung das Arbeitsverhältnis gegen Entschädigung auflösen, sofern nur Gründe vorliegen, die eine weitere, den Betriebszwecken dienliche Zusammenarbeit ausschließen. Und welches Arbeitsverhältnis wäre nicht zerrüttet, wenn man sich schon vor Gericht streitet? Kein Wunder also, daß die übrigens meist überlasteten - Arbeitsrichter deutlich mit dem Gesetzbuch winken, um einen Aufhebungsvergleich zustande zu bringen, und sei das auch erst nach der Vernehmung der Zeugen. Schließlich ist dem Gericht in jedem Prozeßstadium aufgegeben, auf einen Vergleich hinzuwirken. Die maximale Höhe der Abfindung hat der Gesetzgeber im Urteilsfall auf zwölf Monatsverdienste festgesetzt; das können bei über 50 Jahre alten Arbeitnehmern aber auch bis zu 18 Monatsverdiensten sein. Im Vergleichswege allerdings ist entsprechend dem Grundsatz der Vertragsfreiheit die Obergrenze aufgehoben. Als Faustregel hat sich in der Gerichtspraxis eingebürgert, für jedes Beschäftigungsjahr ein halbes bis ein ganzes Monatseinkommen festzusetzen. Die Tendenz ist steigend, so daß der Unternehmer, bevor er kündigt, mit einem ganzen Monatsverdienst pro Beschäftigungsjahr rechnen sollte. Bei Spitzenkräften wird oft noch ein Zusatzbetrag "draufgepackt." Als Monatsverdienst kommt nicht nur das Gehalt in Betracht, vielmehr wird das Gesamtjahreseinkommen durch zwölf geteilt. Auch Nebenleistungen einschließlich Sachzuwendungen zählen so mit, und diese können, vor allem bei oberen Führungskräften, das Nominalgehalt erreichen oder sogar übersteigen. Daher ist nicht nur an Gehalt, Gratifikationen oder Tantiemen zu denken, sondern ebenso an private Pkw-Nutzung, Spesenübernahme, betriebliche Altersversorgung, Deputate, verbilligte Privatreisen und Kuren, verbilligte Dienst- oder Ferienwohnungen, für Privatzwecke abgestellte Arbeitskräfte, kostenlose Kantinenverpflegung und ähnliches. Ganz unabhängig von der Abfindung ist das Gehalt mit allen Nebenleistungen ("Restlohn") zu zahlen - und zwar bis zum Vertragsende. Meist werden mittlere oder obere Führungskräfte nach der Kündigung von der Arbeitsleistung freigestellt; dennoch sind auch dann die Bezüge bis zu dem Tag zu zahlen, an dem der Arbeitsvertrag endet. Je höher die Position, desto länger für gewöhnlich die Kündigungsfrist. Daher sind Auslauffristen von ein bis drei, ja fünf Jahren keine Seltenheit. Um hier zu einem vertraglichen Abschluß zu kommen, werden im Freistellungsfall die Bezüge häufig kapitalisiert und ergeben so eine weitere Abfindung. Im Streitfall hinzu kommen die Gerichts- und Anwaltskosten. Zwar herrscht in der ersten Instanz vor dem Arbeitsgericht kein Anwaltszwang, sondern nur in der zweiten und dritten Instanz. Gleichwohl ist auch in erster Instanz anwaltliche Vertretung üblich, vor allem, wo es um höhere Beträge geht. Welche Summen sich da addieren können, sollen zwei fiktive Rechenbeispiele zeigen (siehe Kasten links). Kommt der Vergleich im übrigen erst in zweiter oder dritter Gerichtsinstanz zustande, so sind natürlich die Anwaltskosten, zuzüglich der Gerichtskosten, erheblich höher. Keine Frage, diese Zahlen sollte die Unternehmensleitung kennen. Und sie muß dieses erhebliche Risiko in Rechnung stellen, bevor sie dem Arbeitnehmer kündigt, von dem sie sich trennen möchte.

Die kostensparende Alternative

Wirtschaftlicher und dazu noch humaner als eine Kündigung ist die Methode des Outplacement. Sie wurde in den USA entwickelt und vor einigen Jahren auch auf dem deutschen Markt eingeführt. Bei diesem Verfahren beauftragt das Unternehmen, sobald der Entschluß feststeht, jemanden freizusetzen, einen speziellen, (meist) freiberuflichen Berater. Dieser wird dann bereits zu dem Trennungsgespräch mit dem Arbeitnehmer hinzugezogen und bietet diesem einen Aufhebungsvertrag an, der normalerweise erst in Kraft tritt, wenn der Arbeitnehmer einen neuen Arbeitsvertrag abgeschlossen hat. Dem Betroffenen wird also nicht gekündigt, falls er sich dem Berater anvertraut. Weiterer Vorteil für den Arbeitnehmer: Er gewinnt eine konkrete Chance bezüglich einer neuen Position, denn der Berater analysiert im Zuge des Outplacementverfahrens Stärken, Schwächen und Neigungen des Kandidaten, sondiert für ihn den Markt und trainiert ihn für eine neue, vielleicht sogar bessere und anspruchsvollere Aufgabe. Das alles spielt sich innerhalb einer vertraglich vereinbarten Frist ab, die für gewöhnlich sechs Monate beträgt. Die Methode führt in 90 Prozent aller Fälle zum gewünschten Erfolg.

Aufhebungsverträge folgen dem Grundsatz der Vertragsfreiheit. Sie unterliegen weder dem Kündigungsschutz noch dem Betriebsverfassungsgesetz - weder das Gericht noch der Betriebsrat haben hier ein Wörtchen mitzureden. Natürlich müssen Outplacement-Berater hochqualifiziert sein. Sie müssen über Führungserfahrung, Beratungspraxis und arbeitspsychologisches Wissen verfügen. Obendrein sollten sie nicht zu jung an Jahren sein, damit der betroffene Arbeitnehmer auch Vertrauen fassen kann. Die Kosten des Outplacement- Verfahrens werden stets vom Unternehmen getragen. Sie sind, dem Niveau und der Effektivität der Berater entsprechend, nicht niedrig. Trotzdem entstehen für das Unternehmen - selbst bei Berücksichtigung des Honorars - sehr beträchtliche Kosteneinsparungen, von allen immateriellen Vorteilen abgesehen. Gespart wird zunächst dadurch, daß die Restlaufzeit des bestehenden Arbeitsvertrages erheblich abgekürzt wird, des weiteren durch die üblich gewordene Reduzierung der Abfindung sowie endlich infolge des Wegfalls von Prozeßkosten (siehe Kasten oben). Selbst wenn die Abfindung im Einzelfall höher als in den Beispielen angenommen vereinbart werden sollte, spart das Unternehmen doch bei den Kosten immer noch recht merklich. Und darüber hinaus: Der Arbeitnehmer scheidet im Frieden, was von unschätzbarem Wert sein kann. Nicht selten macht er sogar einen finanziellen Schnitt, sofern nämlich seine neue Position besser dotiert ist, als es die bisherige war.

Manfred von Roesgen
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