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Da Organisationen über natürliche Strukturen verfügen, kann die Harmonie der Teilbereiche Schlüssel zum Erfolg werden Organisationsstruktur: modisch oder passend?

Warum hat die Automobilindustrie so lange gebraucht, um sich auf die enorme Nachfrage nach kleineren Wagen einzustellen? Warum verläßt ein Filmteam seinen Hollywood-Konzern und macht sich selbständig? Warum wirtschaften so viele öffentliche Institutionen und Unternehmen am Rande der Pleite? Auf diese Fragen lassen sich viele Antworten mit vielen Begründungen finden. Eine ist nach Ansicht des Autors jedoch allen gemein: Irgendein Element der Organisationsstruktur hat der betrieblichen Aufgabe nicht entsprochen. Große "industrielle Bürokratien" sind perfekt geeignet für eine effiziente Massenproduktion, nicht jedoch für die rasche Anpassung an neue Situationen. Eine Filmproduktion braucht flexible Strukturen, um immer wieder Neues schaffen zu können - was schwierig zu erreichen ist in einem Konglomerat, das betriebliche Abläufe durch untere Ebenen kontrollieren läßt. Krankenhäuser oder Universitäten schließlich brauchen eine Form fachlicher Steuerung und Kontrolle, die unvereinbar ist mit den technokratischen Standards, zu denen Regierungen leicht neigen.
aus Harvard Business manager 2/1982

HENRY MINTZBERG ist Professor für Managementwissenschaft an der McGill University. Dieser Artikel ist sein zweiter HARVARDmanager-Beitrag. Sein erster, "Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit", wurde in den USA 1975 mit dem McKinsey Award für Wirtschaftsliteratur ausgezeichnet; HARVARDmanager veröffentlichte diesen Beitrag in Ausgabe 1981/II.

Ein großer Konzern übernimmt einen kleinen Fertigungsbetrieb und versucht dann, diesem Budgets, Planungen, Organisationsschema und unzählige andere Teilsysteme vorzuschreiben. Ergebnis: sinkende Umsätze und mangelnde Produktinnovation - fast bis zum Bankrott. Dann kaufen die Division-Manager die Firma zurück und erreichen prompt einen Turnaround. Beratungsfirmen offerieren ununterbrochen die Einführung neuester Managementtechniken. Vor Jahren waren PERT und MBO in Mode, dann kamen LRP und OD, heute heißen sie QWL oder ZBB. Eine Regierung schickt Fachleute, um in einer ganzen Region das Schulwesen, die Krankenhäuser und die sozialen Einrichtungen rationalisieren, standardisieren und formalisieren zu lassen. Das Ergebnis ist verheerend. Diese Beispiele legen den Schluß nahe, daß ein Großteil der Strukturprobleme von Organisationen auf die Annahme zurückzuführen ist, Organisationen seien alle gleich: Bloße Konglomerate von Einzelteilen, denen willkürlich Strukturelemente hinzugefügt oder weggenommen werden können, eine Art Organisationsbasar. Die gegenteilige Annahme besagt, daß effektive Organisationen eine enge Verbundenheit ihrer einzelnen Teile aufweisen und kein Element ändern, ohne die Folgen für alle anderen zu bedenken. Die Festlegung von Kontrollwegen, Zuständigkeiten, Dezentralisierungsformen, Planungssystemen und Matrixstruktur sollte nicht durch Zufälligkeiten bestimmt werden. Vielmehr sollte ihre Wahl den internen Konstellationen Rechnung tragen, die ihrerseits auf die Situation abgestimmt sein sollten, in der die Organisation sich befindet: auf ihr Alter, ihre Größe, ihre Branchenbedingungen und ihre Produktionstechnik. Ich will damit sagen, daß - genau wie alle anderen Phänomene vom Atom bis zum Planeten - die Charakteristika von Organisationen sich in natürliche Gruppen oder "Konfigurationen" einfügen. Wenn diese Charakteristika falsch kombiniert werden, arbeitet die Organisation ineffizient und erreicht keine natürliche Harmonie. Wenn Manager effektive Organisationen schaffen wollen, dann müssen die Einzelteile zueinander passen.

Betrachten wir den gewaltigen Forschungsoutput zum Thema Organisationsstruktur unter diesem Gesichtspunkt, dann erledigen sich viel der bisher ungelösten Probleme von selbst. Insbesondere treten fünf klar unterscheidbare Konfigurationen hervor, die sich in ihren Strukturen, in den Situationen, in denen sie auftreten, und selbst in ihren frühen Entwicklungsperioden unterscheiden. Ich nenne sie "einfache Struktur", "industrielle Bürokratie", "Expertokratie", "Divisionalisierung" und "Adhocratie". Ich werde sie in diesem Artikel beschreiben und untersuchen, welche Bedeutung die fünf Konfigurationen für das Management haben.

Ableitung
der Konfigurationen

Um die fünf Konfigurationen klar voneinander abgrenzen zu können, habe ich ein variables Bild von fünf Bestandteilen einer Organisation entworfen (Abbildung l, Teil A). Eine Organisation beginnt mit einer Person, die eine Idee hat. Diese Person ist die "strategische Führungsspitze", das Topmanagement, wenn man so will. Es stellt Leute ein, die grundlegende Arbeiten der Organisation verrichten und die in ihrer Gesamtheit als "operationale Ebene" bezeichnet werden können. Wächst die Organisation, werden zwischen dem Chef und den Arbeitern Zwischenmanager eingeschaltet. Sie bilden die "mittlere Ebene". Außerdem kann es erforderlich sein, zwei Arten von Stabspersonal einzusetzen: Analytiker, die Systeme für die formale Arbeitsplanung und -kontrolle entwickeln (sie bilden die Technostruktur), und Hilfsstäbe oder -apparate, die die übrige Organisation mit indirekten Dienstleistungen versorgen (angefangen bei der Cafeteria und dem Postraum bis zur PR-Abteilung und der Rechtsberatung). Diese fünf Teile zusammengenommen bilden die Gesamtorganisation (Abbildung l, Teil B). Allerdings brauchen nicht alle Organisationen alle diese Teile. Einige sind einfach strukturiert und verwenden nur wenige Elemente, bei anderen sind alle Teile in komplexester Weise kombiniert. Der Hauptzweck der Strukturierung ist die Koordination der verschiedenen Arten von Arbeit auf unterschiedliche Weise. Wie diese Koordination - von wem und womit - erreicht wird, bestimmt das Aussehen der Organisation (Abbildung 2): * Im einfachsten Fall wird Koordination durch die strategische Führungsspitze mit Hilfe "direkter Überwachung" erzielt - der oberste Chef erteilt die Weisungen. Daraus ergibt sich die Konfiguration, die ich "einfache Struktur" nenne, die über ein Minimum an Stäben und mittlere Leistungsebenen verfügt. * Hängt die Koordination von der "Arbeitsstandardisierung" ab, muß die gesamte administrative Struktur der Organisation - insbesondere die Technostruktur, in der die Standards entwickelt werden sorgfältig ausgearbeitet sein. Dies führt zu der Konfiguration, die ich "industrielle Bürokratie" nenne. * Wenn sich im Gegensatz dazu die Koordination über die "Standardisierung der Fertigkeiten" der Mitarbeiter vollzieht, benötigt die Organisation in der ausführenden Ebene hochqualifizierte Fachleute und umfangreiche Hilfsdienste zu deren Unterstützung. Wenig ausgeprägt sind in diesem Fall die Technostruktur und die mittlere Ebene. Im Ergebnis erhalten wir die Konfiguration, die ich "Expertokratie" nenne. * Einige Organisationen sind in parallel arbeitende Betriebseinheiten unterteilt, wobei jeder Manager der mittleren Ebene als Leiter einer solchen Einheit autonom ist und die Koordination über die "Standardisierung des Betriebsergebnisses" (einschließlich der Leistung) dieser Einheiten erzielt wird. Hierbei ergibt sich die Konfiguration der "Divisionalisierung". * Die komplexesten Organisationen schließlich beschäftigen hochqualifizierte Spezialisten, insbesondere in ihren Stäben, und fassen deren Leistung in Projektgruppen zusammen, die durch "wechselseitige Abstimmung" koordiniert werden. Dies ergibt die Konfiguration der "Adhocratie", in der unter anderem die Unterschiede zwischen Stab und Linie sich aufzulösen beginnen. Jede dieser fünf Konfigurationen soll unter den Aspekten Struktur und Umfeld beschrieben, jedoch zunächst ein Überblick über die Strukturelemente gegeben werden. Es sind dies: * Aufgabenspezialisierung; * Formalisierung von Verfahren (Arbeitsplatzbeschreibungen, Betriebsordnung und ähnliches); * formale Ausbildung und aufgabenbezogene Schulung; * Bildung von Betriebseinheiten oder Geschäftsbereichen (auf der Grundlage von Funktionen oder Marktorientierung); * Größe der einzelnen Einheiten (das heißt auch der Kontrollverantwortung des Managers); * Arbeitsplanungs- und Leistungskontrollsysteme; * Koordinierungseinrichtungen wie Sonderstäbe, Integrationsmanagement, Matrixstruktur; * Delegation von Entscheidungsbefugnissen von oben nach unten (auch "vertikale Dezentralisierung" genannt); * Delegation von Entscheidungsbefugnissen aus der Hierarchie heraus an "Nichtmanager" ("horizontale Dezentralisierung"). Zu den Situationselementen zählen Faktoren wie Alter, Größe, Produktionssystem einer Organisation sowie verschiedene Eigenschaften ihrer Umwelt (zum Beispiel, wie stark sie von außen kontrolliert wird). Wie verbinden sich nun alle diese Elemente in den fünf Konfigurationen? In den nachfolgenden Abschnitten soll deutlich werden, wie alle Struktur- und Situationselemente sich bei jeder Konfiguration eng zu einem fest geschnürten Paket verbinden. Kein einzelnes Element determiniert die anderen, sondern alle sind derart miteinander verbunden, daß sie ein integriertes System bilden.

Einfache Struktur

Der Name allein sagt alles (siehe Abbildung 2) Die Struktur ist einfach - nicht viel mehr als eine große Betriebseinheit, die aus einem oder wenigen Topmanagern und einer Gruppe von Ausführenden besteht, die die Arbeit tun. Die verbreitetste einfache Struktur ist selbstverständlich das klassische Einzelunternehmen. Was diese Konfiguration besonders auszeichnet, ist das, was sie nicht besitzt. Es gibt kaum Arbeitsplatzrichtlinien; Planung, Ausbildung oder Koordinierungseinrichtungen findet man, wenn überhaupt, nur in Ansätzen. Das Fehlen von Standardisierung bedeutet, daß die Organisation kaum Stabsanalytiker braucht. Es werden auch nur wenige mittlere Manager beschäftigt, weil ein Großteil der Koordination an der strategischen Führungsspitze durch direkte Überwachung erzielt wird. Hier, bei der Führungsspitze, liegt die eigentliche Macht in dieser Konfiguration. Selbst der Hilfsstab wird so klein wie möglich gehalten, um eine übersichtliche und flexible Struktur zu bewahren - einfache Strukturen kaufen eher zu, als daß sie etwas selbst produzieren.

Die Organisation braucht Flexibilität, weil sie in einem dynamischen Umfeld arbeitet, und zwar oft ganz bewußt, denn gerade hier kann sie Bürokratien ausmanövrieren. Dieses Umfeld muß genauso wie das Produktionssystem einfache Züge tragen, damit die Führungsspitze ihre stark zentralisierte Kontrollfunktion beibehalten kann. Diese zentrale Kontrolle wiederum ist bei der einfachen Struktur ideale Voraussetzung für schnelle, flexible Innovation, zumindest einfacherer Art. Ist der Topmanager kompetent, kann eine Organisation sich im Nu verändern und mit ihrer Schnelligkeit schwerer bewegliche Bürokratien überrunden. Dies ist der Grund, warum so viele neue Produkte nicht von riesigen Massenproduzenten, sondern von kleinen Einzelunternehmen herausgebracht werden. Wenn es sich allerdings um komplexe Formen der Innovation handelt, gerät die einfache Struktur aufgrund ihrer Zentralisierung in Schwierigkeiten. Wie wir noch sehen werden, erfordert diese Art von Innovation eine andere Konfiguration, in der hochqualifizierte Spezialisten zusammenarbeiten. Organisationen mit einfacher Struktur sind häufig jung und klein, zum Teil deshalb, weil höheres Alter und Wachstum Bürokratisierungstendenzen unterstützen. Viele dieser Organisationen sind aber auch leicht verwundbar und scheitern bald. Sie haben keine Chance, groß und alt zu werden. Ein Herzanfall des Chefs kann schon die Auflösung bedeuten - oder auch die Tatsache, daß er Innovationen so sehr in den Mittelpunkt stellt, daß der laufende Betrieb vernachlässigt wird. Die Unternehmenslandschaft ist übersät mit den Wracks von Einzelunternehmen, deren Chefs Wachstum und Massenproduktion vorangetrieben, jedoch niemals den Übergang zu den bei diesen Änderungen nötigen bürokratischen Formen der Struktur geschafft haben. Trotzdem ist es einigen einfachen Strukturen gelungen, sich unter der strengen Kontrolle cleverer, autokratischer Führer zu Riesenunternehmen auszuwachsen. Das berühmteste Beispiel ist Ford Motor Co. in den letzten Jahren ihres Gründers. Fast alle Organisationen beginnen mit der einfachen Struktur. Die Firmengründer haben bei der Einrichtung der Organisation erheblichen Spielraum. Und die meisten wenden sich - unabhängig davon, welche Größe oder welche andere Konfiguration ihren Bedürfnissen am besten entspricht - der einfachen Struktur wieder zu, wenn sie extremem Druck oder Angriffen aus ihrer Umwelt ausgesetzt sind. Anders gesagt: Verfahren und Systeme werden außer Kraft gesetzt, wenn alle Entscheidungsbefugnisse an die Führungsspitze zurückgehen, damit diese im Bedarfsfall ungehindert einen Kurswechsel vollziehen kann. Am weitesten verbreitet war die einfache Struktur wahrscheinlich in der Zeit der großen amerikanischen Trusts, also Ausgang des 19. Jahrhunderts. Heute ist sie weniger gefragt und gilt vielen als Relikt aus autokratischeren Zeiten. Trotzdem ist sie nach wie vor eine weithin verwendete und notwendige Konfiguration - zum Aufbau der meisten neuen Organisationen, zur Leitung von Unternehmen in einer einfachen, dynamischen Umwelt und bei extremem äußeren Druck.

Industrielle Bürokratie

Während vor der industriellen Revolution die einfache Struktur vorherrschte, etwa in der Landwirtschaft, ist die industrielle Bürokratie ein Kind der Industrialisierung: Ihr Schwergewicht im Hinblick auf Koordination liegt auf der Arbeitsstandardisierung, was zwangsläufig einfache, hochspezialisierte Arbeitsplätze impliziert. Abbildung 2 zeigt, daß die industrielle Bürokratie im Gegensatz zur einfachen Struktur ihre Verwaltung stark ausbaut. Zunächst einmal benötigt sie viele Analytiker, um ihre Standardisierungssysteme zu entwickeln und zu pflegen - insbesondere Spezialisten für Arbeitsplanung im weitesten Sinne. Aufgrund der Abhängigkeit der Organisation von diesen Systemen erwerben die Analytiker ein gewisses Maß an informeller Macht, das einen bestimmten Grad an horizontaler Dezentralisierung nach sich zieht. Auf den mittleren Ebenen bildet sich eine ausgedehnte Hierarchie heraus, die die spezialisierte Arbeit der operationalen Ebene überwacht und Konflikte in Grenzen hält, die sich zwangsläufig aus der rigiden Einteilung in Abteilungen und aus der Entfremdung ergeben, die häufig Begleitphänomen von Routinearbeiten und eng definierten Aufgaben sind. Diese mittlere Ebene ist normalerweise auf funktionaler Basis bis hinauf zur Spitze aufgebaut, bei der die eigentliche Befugnis zur Koordination liegt. Anders ausgedrückt: Die industrielle Bürokratie ist eher vertikal zentralisiert - die formalen Machtbefugnisse sind an der Spitze konzentriert. Und warum der in Abbildung 2 gezeigte große Hilfsapparat? Da industrielle Bürokratien, um zu funktionieren, von Stabilität abhängig sind (jede Änderung unterbricht das reibungslose Funktionieren des Systems), neigen sie dazu, sich ein stabiles Umfeld zu suchen beziehungsweise die Umwelt, in der sie sich befinden, zu stabilisieren. Eine Möglichkeit hierzu besteht darin, in ihre Struktur alle möglichen unterstützenden Dienstleistungen aufzunehmen, die von einfachen Strukturen vorzugsweise gekauft werden. Aus demselben Grund tendieren sie außerdem zur vertikalen Integration - sie werden zu eigenen Lieferanten und Kunden. Selbstverständlich geht all dies mit wachsender Größe einher. Damit stellt sich der doppelte Effekt von Größe ein: Sie treibt die Organisation zur Bürokratisierung ("das machen wir jeden Tag, wir können es standardisieren"), zum anderen unterstützt das System der Bürokratie gleichzeitig wieder das Größenwachstum. Auch bei älteren Organisationen wird diese Konfiguration gefördert; die Organisation standardisiert ihre Arbeit, weil "wir das auch schon vorher gemacht haben". Damit das Topmanagement zentrale Kontrolle ausüben kann, müssen sowohl die Umwelt wie das Produktionssystem in der industriellen Bürokratie verhältnismäßig einfach sein. Tatsächlich passen industrielle Bürokratien am natürlichsten zur Massenproduktion, in der Produkte, Prozesse und Vertriebssysteme in der Regel durchrationalisiert und daher einfach zu begreifen sind. Die industrielle Bürokratie ist daher am häufigsten bei großen, ausgereiften Unternehmen mit Massenproduktion anzutreffen - etwa bei Automobilherstellern, aber auch bei den größten der etablierten Lieferanten von Massendienstleistungen wie Versicherungsgesellschaften und Eisenbahnen. McDonald ist ein klassisches Beispiel dieser Konfiguration: In einer einfachen Branche erzielt das Unternehmen enorme Erfolge durch sorgfältigste Standardisierung. Weil externe Kontrollen die Bürokratisierung und Zentralisierung unterstützen, wird diese Konfiguration oft von Organisationen angenommen, die stark von außen gesteuert werden. Aus diesem Grund tendieren Regierungsbehörden, die vielen Kontrollen unterworfen sind, dahin, unabhängig von sonstigen Umständen in die Struktur der industriellen Bürokratie getrieben zu werden. Die Probleme der industriellen Bürokratie sind zur Genüge bekannt - langweilige, sich wiederholende Arbeit, entfremdete Arbeit, Überbetonung von Kontrolle (der Märkte wie auch der Arbeiter), enorme Größe, geringe Anpassungsfähigkeit. Es sind Apparate, die für spezifische Zwecke geeignet sind, nicht aber dazu, sich auf neue Aufgaben einzustellen. Aus all diesen Gründen ist die industrielle Bürokratie heute nicht mehr in Mode. Bürokratie ist zum Schimpfwort geworden. Und doch ist dies die Konfiguration, mit deren Hilfe die Produkte billig und effizient hergestellt werden können. Und selbst hier kann sich ein Gefühl von Betriebsharmonie entwickeln - wie etwa bei der schweizerischen Eisenbahn, bei der die Züge pünktlich auf die Sekunde abfahren. In einer Gesellschaft, die so beherrscht ist von ihrem Appetit auf Massengüter, die abhängig ist von Kontinuität in vielen Bereichen (wie sonst sollen täglich Millionen Postsendungen ausgetragen werden) und die einen Großteil ihrer Routinearbeiten nicht automatisieren kann, bleibt die industrielle Bürokratie unentbehrlich - und wahrscheinlich die am stärksten vebreitete der fünf Konfigurationen.

Expertokratie

Diese bürokratische Konfiguration ist in ihrer Koordination abhängig von der Standardisierung der Fertigkeiten, nicht von Arbeitsabläufen oder Leistungen. Sie unterscheidet sich damit ganz erheblich von der industriellen Bürokratie. Sie wird am häufigsten von Krankenhäusern, Universitäten und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gewählt. Am wichtigsten ist hierbei: Da die Organisation für ihre betrieblichen Aufgaben hochqualifizierte Experten braucht - Mitarbeiter, denen ein erhebliches Maß an Kontrolle über die eigene Arbeit zugestanden werden muß -, überläßt sie einen großen Teil Macht nicht nur den Experten selbst, sondern auch den Gruppen und Institutionen, die diese zuvor auswählen und ausbilden. Daraus resultiert eine stark dezentralisierte Struktur; die Befugnis zu betrieblichen und strategischen Entscheidungen wird durch die ganze Hierarchie hinunter zu den Experten der operationalen Ebene delegiert. Für sie ist dies die demokratischste aller Strukturen. Da die betrieblichen Verfahren zwar komplex, aber doch standardisiert sind - Blinddarmoperationen im Krankenhaus, Unterricht über den Fall von American Motors an einer Wirtschaftsakademie, eine Revision bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft -, kann jeder Experte unabhängig von seinen Kollegen arbeiten in der Überzeugung, daß der größte Teil der nötigen Koordination sich automatisch über die Standardisierung der Fertigkeiten vollzieht. So beobachtete einer meiner Kollegen eine fünfstündige Operation am offenen Herzen, bei der der Chirurg und der Anästhesist kein einziges Wort miteinander wechselten! Wie aus Abbildung 2 ersichtlich, befindet sich über der operationalen Ebene ein einzigartiges Strukturgebilde. Da die Standardisierung sich im wesentlichen als Ergebnis einer Ausbildung vollzieht, die außerhalb der Expertokratie stattfindet, wird eine Technostruktur kaum benötigt. Und da die Experten selbständig arbeiten, können die operationalen Einheiten sehr groß werden. Manager der oberen Ebene werden also kaum gebraucht. (Ich arbeite an einer Fakultät, an der 55 Professoren einem Dekan unterstellt sind.) Und selbst diese wenigen Manager und deren Vorgesetzte üben kaum direkte Kontrolle aus; einen großen Teil ihrer Zeit widmen sie der Herstellung von Verbindungen zwischen ihren operationalen Einheiten und dem weiteren Umkreis, insbesondere der Sicherstellung angemessener Finanzen. Wird man also Topmanager in einem Beratungsunternehmen, wird man damit zum Verkäufer. Andererseits ist der Hilfsapparat, der die hochbezahlten Experten unterstützt, typischerweise sehr groß. Dessen Tätigkeit ist jedoch völlig anders geartet - meist handelt es sich um einfache Routinearbeiten, die Fachleute ablehnen. Daraus resultieren in der Expertokratie parallele Hierarchien - eine demokratische mit von unten nach oben verteilter Entscheidungsbefugnis für die Experten und eine zweite, autokratische, mit von oben her ausgeübter Kontrolle für den Hilfsstab. Die Expertokratie ist am besten geeignet für Organisationen mit einem stabilen, aber komplexen Umfeld. Die Komplexität erfordert, daß Entscheidungsbefugnisse dezentralisiert und an hochqualifizierte Einzelpersonen abgegeben werden, während die Stabilität es denselben Einzelpersonen ermöglicht, standardisierte Fertigkeiten anzuwenden und deshalb mit einem erheblichen Grad an Autonomie zu arbeiten. Um diese Autonomie zusätzlich abzusichern, darf das Produktionssystem weder besonders viele Vorschriften enthalten noch besonders komplex oder mechanisiert sein. Chirurgen benutzen ihr Skalpell und Lektoren ihren Stift; beide Instrumente müssen scharf sein, doch sind es ansonsten einfache Geräte, die ihrem Benutzer erhebliche Freiheit bei der Ausübung seiner schwierigen Arbeit lassen. Standardisierung ist der große Vorteil, aber auch der große Nachteil der Expertokratie. Sie ermöglicht es den Experten, ihre Fertigkeiten zu perfektionieren und ein hohes Maß an Effizienz und Effektivität zu erreichen. Doch gleichzeitig schafft Standardisierung Anpassungsprobleme. Dies ist keine Struktur, die Neues hervorbringt, sondern die nur das verbessert, was bereits bekannt ist. Solange daher die Umwelt stabil bleibt, funktioniert die Expertokratie gut. Sie definiert die Bedürfnisse ihrer Kunden und bietet ihnen daraufhin eine Reihe standardisierter Programme an. Anders gesagt: Klassifizieren ist ihre große Stärke; Veränderungen bringen diese Klassifizierungen durcheinander. Es entstehen neue Bedürfnisse, die in keine der bisherigen Schubladen passen - und die Standardprogramme greifen nicht mehr. Es bedarf einer anderen Konfiguration. Die Expertokratie, ein Produkt aus der Mitte dieses Jahrhunderts, ist heute aus zwei Gründen eine sehr modische Struktur. Erstens ist sie sehr demokratisch, zumindest für die in ihr arbeitenden Experten. Zweitens bietet sie diesen Fachleuten eine beträchtliche Autonomie, so daß sie sich nicht einmal mehr untereinander genau abstimmen müssen.

Divisionalisierung

Wie die Fachbürokratie ist die divisionalisierte Form nicht so sehr eine integrierte Organisation als vielmehr eine Ansammlung von relativ unabhängigen Einheiten, die durch ein lockeres administratives Netz miteinander verbunden sind. Doch während diese Einheiten in der Expertokratie Individuen sind - in der ausführenden Ebene -, sind es bei der Divisionalisierung Betriebseinheiten der mittleren Ebene, Divisions. Die Divisionalisierung unterscheidet sich von den vier anderen Konfigurationen in einem wichtigen Aspekt: Sie ist keine komplette, sondern eine partielle Struktur, die anderen oktroyiert wird. Diese anderen finden sich in den einzelnen Divisions, von denen jede, so meine ich, zur industriellen Bürokratie tendiert. Eine Organisation wird vor allem aus einem Grund in Divisions gegliedert: Ihre Produktgruppen sind diversifiziert. (Das geschieht am häufigsten in den größten und ausgereiftesten Organisationen, die keine neuen Möglichkeiten mehr haben oder auf ihren traditionellen Märkten blockiert sind.) Die Diversifikation bewegt eine Organisation dazu, für jede der verschiedenen Produktgruppen eine marktorientierte Betriebseinheit, eine Division, zu schaffen (wie in Abbildung 2 angedeutet) und jeder Division erhebliche Autonomie bei der Gestaltung ihrer eigenen Betriebsabläufe zuzugestehen. Trotz dieser Autonomie kommt eine Divisionalisierung jedoch nicht einer Dezentralisierung gleich, auch wenn beide Begriffe oft gleichbedeutend verwendet werden. Dezentralisierung ist Ausdruck der Streuung der Entscheidungsbefugnisse in einer Organisation. Divisionalisierung bezeichnet eine Struktur von halbautonomen marktorientierten Einheiten. Eine divisionalisierte Struktur, in der die Manager als Leiter dieser Betriebseinheiten den Löwenanteil an den Entscheidungsbefugnissen für sich reservieren, ist viel weitgehender zentralisiert als viele funktionale Strukturen, bei denen eine große Zahl von Spezialisten an der Findung wichtiger Entscheidungen beteiligt ist. Tatsächlich führt das berühmteste Beispiel einer Divisionalisierung zur Zentralisierung. Alfred Sloan entschied sich bei General Motors für die Divisionalisierung, um die Eigenständigkeit der verschiedenen Betriebseinheiten zu reduzieren. Diese Art der Zentralisierung scheint bis zu einem Punkt weitergegangen zu sein, an dem die Automobil-Einheiten in mancher Hinsicht eher funktionalen Marketingabteilungen ähnelten als echten Divisions. Doch wie erhält das Topmanagement formal die Kontrolle über die Division aufrecht? Es gibt ein gewisses Maß an direkter Überwachung - die Manager aus der Zentrale besuchen in regelmäßigen Abständen die Divisions und genehmigen einige der wichtigeren Entscheidungen. Dabei kommt es jedoch zu etlichen Störungen der notwendigen Autonomie der Divisions. Deshalb zieht sich die Zentrale auf Leistungskontrolle zurück oder, anders gesagt, auf die Standardisierung des Betriebsergebnisses. Die betrieblichen Einzelheiten werden den Divisions zur Entscheidung überlassen, Kontrolle wird durch regelmäßige Leistungsmessung ausgeübt. Um diese Kontrollsysteme zu entwickeln, leistet sich die Zentrale eine kleine Technostruktur. Außerdem richtet sie einen kleinen zentralen Hilfsstab ein, der bestimmte, allen Divisions gemeinsame Dienstleistungen bietet (etwa rechtliche Beratung, PR). Die Leistungskontrolle hat eine interessante Auswirkung auf die interne Struktur einer Division. Zunächst einmal wird sie als ein einzelnes integriertes Gebilde behandelt, das eine Reihe miteinander in Einklang stehender, standardisierter und quantifizierbarer Ziele verfolgt. Diese Ziele werden hierarchieabwärts in mehr und mehr spezifische Unterziele übersetzt, schließlich in Arbeitsstandards. Anders gesagt: Sie unterstützen die Bürokratisierung der Struktur. Zweitens neigt die Zentrale dazu, ihre Standards über die Division-Manager durchzusetzen, die sie für die Leistung der Divisions verantwortlich macht. Dies wiederum führt in vielen Fällen zur Zentralisierung innerhalb der Divisions. Zentralisierung gekoppelt mit Bürokratisierung jedoch ergibt die industrielle Bürokratie. Denn dies ist die Struktur, mit der sich in den Divisions am besten arbeiten läßt. Einfache Strukturen und Adhocratien eignen sich schlecht zu Einteilung in Divisions, weil in ihnen Standardisierung abgelehnt wird - sie operieren in einem dynamischen Umfeld, in dem Standards, gleich welcher Art, schwer durchzusetzen sind. Und Expertokratien werden logischerweise nicht als integrierte Gebilde behandelt, ihre Ziele sind nur schwer zu quantifizieren (Wie mißt man die Heilung in einer psychiatrischen Anstalt oder die an einer Universität "erzeugten" Kenntnisse?). Dieser Schluß stimmt überein mit dem zuvor erwähnten Argument, daß externe Kontrollen (in diesem Fall von der Zentrale ausgehend) eine Organisation in Richtung industrielle Bürokratie treiben. Dies wird immer dann deutlich, wenn ein Konglomerat ein Einzelunternehmen übernimmt und dessen einfache Struktur mit einer Vielzahl bürokratischer Systeme und Standards überhäuft. Die Divisionalisierung wurde geschaffen, um das Problem der Anpassung in der industriellen Bürokratie zu lösen. Indem eine höhere administrative Stufe geschaffen wird, die Divisions zum Gesamtunternehmen addieren oder aus ihm lösen kann, hat die Organisation eine Möglichkeit gefunden, sich neuen Bedingungen anzupassen und ihr Risiko zu streuen. Aber es gibt eine Kehrseite der Medaille. Es deutet zum Beispiel einiges darauf hin, daß die Kontrollsysteme dieser Strukturen Risikofreudigkeit und Produktinnovation behindern, daß der Division-Manager, der seine Leistung jeden Monat rechtfertigen muß, nicht die Freiheit zum Experiment hat wie ein unabhängiger Unternehmer. Außerdem heißt Risiko verteilen die Konsequenzen dieses Risikos verteilen; ein totaler Fehlschlag in einer Division kann die gesamte Organisation schwer treffen. Tatsächlich ist die Angst hiervor der Grund für die direkte Kontrolle von größeren Investitionen, was wiederum oft ehrgeizige Neuentwicklungen verhindert. Schließlich bleibt zu sagen, daß die Divisionalisierung das Problem der Anpassung in der industriellen Bürokratie nicht löst, sondern lediglich verschiebt. Wenn eine Division schlechte Leistungen aufweist, kann die Zentrale anscheinend nichts anderes tun, als das Management auszuwechseln (was ein unabhängiger Aufsichtsrat tun würde) oder sie in Kauf zu nehmen. Vom Standpunkt der Gesellschaft aus bleibt das Problem bestehen. Schließlich ergeben sich unter sozialen Aspekten bei der Divisionalisierung eine Reihe ernsthafter Streitfragen. Läßt man Organisationen zu Riesenausmaßen wachsen, führt dies zur Konzentration von erheblicher wirtschaftlicher Macht in den Händen weniger. Es gibt Hinweise, daß dies gelegentlich zu einer unverantwortlichen Nutzung der Macht führt. Indem man den Schwerpunkt bei der Kontrolle auf die Leistungsmessung legt, entsteht eine betonte Neigung zugunsten derjenigen Ziele der Division, die sich operationalisieren lassen, in der Regel die wirtschaftlichen, nicht die sozialen Ziele. Daß eine Division durch solche Maßnahmen dazu getrieben wird, soziale Belange zu vernachlässigen, erscheint verständlich - denn das Unternehmensziel ist schließlich ein wirtschaftliches. Das Problem besteht darin, daß in großen Unternehmen (in denen die Divisionalisierung vorherrscht) jede strategische Entscheidung neben den wirtschaftlichen auch soziale Konsequenzen hat. Wenn die Schrauben im Leistungskontrollsystem fest angezogen werden, sind die Division-Manager gezwungen, die sozialen Konsequenzen ihrer Entscheidungen außer acht zu lassen, wenn sie die von ihnen erwarteten Ergebnisse erzielen wollen. An diesem Punkt jedoch wird Unempfänglichkeit gegenüber sozialen Belangen zur Verantwortungslosigkeit. 1) Die divisionalisierte Struktur ist in den letzten Jahrzehnten sehr in Mode gekommen. Sie hat sich in reiner oder leicht abgeänderter Form bei den meisten Firmen der Fortune-500-Rangliste in verschiedenen Etappen und im Anschluß daran ebenfalls bei europäischen Unternehmen durchgesetzt. 2) Auch außerhalb der Wirtschaft ist sie anzutreffen, beispielsweise in den heutigen Massenuniversitäten, bei großen Hospitälern, Gewerkschaften und selbst bei Regierungen. Dabei scheint sie für diese Sektoren aus zwei Gründen prinzipiell schlecht geeignet. Erstens beruht der Erfolg der Divisionalisierung auf Zielen, die man messen kann. Außerhalb der Wirtschaft jedoch sind die Ziele oft sozialer Art und nicht quantifizierbar. Das Ergebnis der Leistungskontrolle stellt dann eine unangemessene Ablösung der sozialen durch wirtschaftliche Ziele dar. Zweitens brauchen die genannten Bereiche oft andere Strukturen als die der industriellen Bürokratie. Die Experten in Maasenuniversitäten scheuen beispielsweise häufig vor technokratischen Kontrollen und von oben kommenden Entscheidungen, die oft mit externer Kontrolle ihrer Arbeitsbereiche einhergehen, zurück. Anders gesagt: Die Divisionalisierung kann gegebenenfalls genauso unangemessen sein wie jede andere der behandelten Konfigurationen.

Adhocratie

Keine der bisher erörterten Strukturen paßt zu modernen Branchen, etwa zur Raumfahrtindustrie, zur Petrochemie, zum Beratungswesen oder zur Filmindustrie. Diese Organisationen müssen vor allem in komplexester Art Produktinnovation betreiben. Die bürokratischen Strukturen sind dafür zu inflexibel; die einfache Struktur ist zu stark zentralisiert. Diese modernen Industrien brauchen "Projektstrukturen", in denen Experten verschiedener Disziplinen in reibungslos funktionierenden kreativen Teams zusammengefaßt werden. Sie favorisieren damit unsere fünfte Konfiguration, die "Adhocratie", eine Organisationsstruktur, die aus interaktiven Projektgruppen aufgebaut ist. Die Adhocratie läßt sich von allen fünf Konfigurationen am schwersten beschreiben, denn sie ist sowohl komplex als auch nicht standardisiert. Tatsächlich steht die Adhocratie im Gegensatz zu vielem, was wir an Organisationen fraglos zu akzeptieren gelernt haben: Beständigkeit des Outputs, Kontrolle durch die Verwaltung, klare Kompetenzabgrenzung, von der Führungsspitze entworfene Strategien. Es ist eine in höchstem Maße fließende Struktur, bei der die Machtverhältnisse sich ständig verlagern, wo Koordination und Kontrolle durch gegenseitige Abstimmung über informelle Kommunikation und Interaktion qualifizierter Fachleute abläuft. Außerdem ist die Adhocratie die jüngste der fünf Konfigurationen und daher von der Forschung bisher am wenigsten beachtet worden. Doch zeichnet sich bereits ab, daß sie eine der wichtigsten strukturellen Konfigurationen werden wird und daß es sich lohnt, sie genau zu studieren. Trotz allem ist die Adhocratie jedoch eine ebenso kohärente Konfiguration wie alle übrigen. Wie die Expertokratie braucht die Adhocratie besonders gut ausgebildete und spezialisierte Fachleute für den überwiegenden Teil ihrer betrieblichen Arbeit. Aber in ihrem Fall müssen die Experten zusammenarbeiten, um neue Dinge zu schaffen, nicht getrennt bereits bestehenden Fertigkeiten zu perfektionieren. Daher ist die Adhocratie in hohem Maße auf gegenseitige Abstimmung angewiesen. Diese wird gefördert durch Verbindungseinrichtungen - Integrationsmanagement, Sonderstäbe, Matrixstruktur. Bei der Expertokratie sind die Fachleute auf die operationalen Ebene konzentriert, wo gleichzeitig viele Befugnisse angesiedelt sind. Bei der Adhocratie jedoch sind die Fachleute eher über die ganze Organisation verstreut - auf der operationalen Ebene sind sie ebenso zu finden wie auf der mittleren Ebene, in der Technostruktur, der strategischen Führungsspitze und insbesondere im Hilfsstab. Während bei jeder anderen Konfiguration die Macht mehr oder weniger konzentriert auftritt, ist sie in der Adhocratie ungleichmäßig verteilt. Sie ist nicht im Rahmen von formaler Kompetenz und Hierarchie verteilt, sondern ist dort angesiedelt, wo immer die für eine bestimmte Entscheidung nötigen Experten gerade anzutreffen sind. In der Adhocratie gibt es zahlreiche Manager - funktionale Manager, Projektmanager, Integrationsmanager. Dies bedingt, an konventionellen Maßstäben gemessen, enge Kontrollspannen, was jedoch weniger auf die Kontrolle selbst, als auf die geringe Größe der Projektgruppen zu beziehen ist. Die Manager in einer Adhocratie steuern ihre Untergebenen nicht im konventionellen Sinn der direkten Kontrolle; im typischen Fall sind auch sie Experten, die ihren Platz neben den anderen in einem Team einnehmen und insbesondere damit beschäftigt sind, Verbindungen zwischen den verschiedenen Gruppen herzustellen. Wie aus Abbildung 2 ersichtlich, verschwinden in der Adhocratie viele Unterschiede der konventionellen Struktur. Wenn die Entscheidungsbefugnisse auf Fachwissen statt auf formalen Machtbefugnissen basieren, lösen sich Unterschiede zwischen Stab und Linie auf. Und da Entscheidungsbefugnisse über die ganze Organisation verteilt sind, verwischt sich auch der Unterschied zwischen der strategischen Führungsspitze und der übrigen Struktur. In einer durch Projekte bestimmten Organisation wird die Strategie nicht von oben formuliert und dann weiter unten durchgesetzt; vielmehr entwickelt sie sich aus der Vielzahl von Entscheidungen, die für die Projekte selbst getroffen werden. Anders ausgedrückt: Die Adhocratie ist in ständiger Entwicklung ihrer Strategie begriffen, indem sie neue Projekte in Angriff nimmt und ausarbeitet, bei denen die kreativen Ergebnisse niemals vorherzusagen sind. Damit wird jeder, der an der Projektarbeit beteiligt ist - und in der Adhocratie heißt dies: praktisch jeder -, zum Strategen. Um zu erklären, was mit der Differenzierung zwischen operationaler Ebene und Verwaltungsstruktur geschieht, muß ich zwei grundsätzliche Typen der Adhocratie einführen. Die "produktive Adhocratie" führt innovative Projekte direkt im Auftrag ihrer Kunden aus, in der Regel aufgrund eines entsprechenden Vertrages. Dies ist der Fall etwa bei einer kreativen Werbeagentur, einer planenden Beratungsfirma, dem Hersteller technischer Prototypen. In einigen dieser Wirtschaftsbereiche operieren auch die Expertokratien, allerdings mit anderer Zielsetzung. Die produktive Adhocratie behandelt jedes Kundenproblem als einzigartig, und es gilt, das Problem kreativ zu lösen; die Expertokratie klassifiziert es, um es später zu standardisieren. Beispielsweise gibt es Beratungsfirmen, die ihre Lösungsangebote auf die speziellen Wünsche des Kunden zuschneiden, während andere fertige Standardpakete anbieten. Wenn die letzteren für das Problem geeignet sind, sind sie wesentlich billiger. Sind sie es nicht, ist das Geld zum Fenster hinausgeworfen. Im einem Fall müssen die Experten, um immer neue Lösungen zu finden, in organischen Strukturen miteinander arbeiten; im anderen Fall können sie ihr Fachwissen eigenständig in bürokratischen Strukturen anwenden. In der produktiven Adhocratie vermischt sich die betriebliche mit der administrativen Arbeit. Das heißt, die Organisation kann nur schwer die Planung und Entwicklung der betrieblichen Arbeit - der Projekte - von ihrer tatsächlichen Ausführung trennen. Damit wird ein weiterer klassischer Unterschied aufgehoben. Wie oberhalb der punktierten Linien in Abbildung 2 gezeigt, erweist sich diese Organisation letztlich als eine organische Masse, in der Linienmanager, Stäbe und Experten in Projektgruppen bei sich ständig ändernden Beziehungen zusammenarbeiten. Die "administrative Adhocratie" führt Projekte für eigene Zwecke durch, etwa eine Raumfahrtbehörde oder ein Hersteller von elektronischem Gerät. Die Nasa beispielsweise, die während der Apollo-Ära von Margaret K. Chandler und Leonard R. Sayles beschrieben worden ist, scheint das perfekte Beispiel einer administrativen Adhocratie zu sein. 3) Bei diesem Typ der Adhocratie finden wir im Gegensatz zur erstgenannten eine scharfe Trennung zwischen administrativer und ausführender Arbeit. Das Resultat ist eine zweiteilige Struktur. Der administrative Teil ist für die innovative Entwicklungsarbeit zuständig, wobei Linienmanager und Stabsexperten in Projektgruppen zusammengefaßt werden. Der ausführende Teil, der die Ergebnisse umsetzt, wird abgetrennt, so daß die hier bestehende Notwendigkeit der Standardisierung die Projektarbeit nicht ungünstig beeinflussen kann. Gelegentlich werden die Ausführungsarbeiten ganz nach außen vergeben. In anderen Fällen werden sie in unabhängige Strukturen verlegt, wie es etwa beim Drucken von Zeitschriften der Fall ist. Wenn die ausführende Arbeit einer Organisation stark automatisiert ist, stellt sich derselbe Effekt völlig natürlich ein. Zu beachten sind auch die Auswirkungen der Automation - reduzierter Bedarf an Regeln, da diese direkt in die Maschine eingebaut sind, und eine Verwischung der Unterschiede zwischen Linie und Stab, da Kontrolle eher eine Frage des Fachwissens als der Hierarchie ist. Was bedeutet es schon, eine Maschine zu überwachen? Der Effekt der Automation geht somit dahin, das Ausmaß der industriellen Bürokratie in der Administration zu reduzieren und sie in Richtung der administrativen Adhocratie zu steuern. Beide Formen der Adhocratie kommen in der Regel in einer Umwelt vor, die sich ebenso durch Komplexität wie Dynamik auszeichnet. Diese beiden Bedingungen erfordern Innovation auf hohem Niveau und damit den kooperativen Einsatz von vielen unterschiedlich ausgerichteten Experten. Im Fall der administrativen Adhocratie ist typischerweise das Produktionssystem ebenfalls komplex und, wie bereits erwähnt, oft automatisiert. Diese Produktionssysteme schaffen Bedarf an hochqualifizierten Stäben, denen eine weitgehende Freiheit in technischen Entscheidungen zugestanden werden muß. Die produktive Adhocratie findet sich oft in jungen Organisationen. Organisationen mit dieser Strukturform, die keine Standartprodukte und -dienstleistungen besitzen, sind zum einen normalerweise leicht verletzlich, so daß viele schon nach kurzer Zeit wieder vom Markt verschwinden. Zum anderen treibt zunehmendes Alter diese Organisationen in Richtung Bürokratie, da die Mitarbeiter selbst auch älter werden und dazu neigen, einen Ausweg aus der Instabilität der Struktur und der Umwelt zu suchen. Das innovative Beratungsunternehmen besinnt sich auf einige seiner erfolgreichsten Projekte, bündelt sie zu Standardfertigkeiten und gibt sich nach und nach mit dem Status einer Expertokratie zufrieden; der Hersteller von Prototypen findet ein besonders gut verkäufliches Produkt und wird, da er es in Massen produzieren will, zur industriellen Bürokratie. Doch nicht alle Adhocratien machen eine solche Veränderung durch. Einige behaupten sich und entwickeln über lange Zeiträume hinweg immer wieder Neues. Ein Beispiel hierfür ist der National Film Board of Canada, der seit den 40er Jahren berühmt ist für seine Kreativität sowohl in Filmen wie in den Techniken des Filmemachens. Schließlich wird der Faktor Mode mit der Adhocratie assoziiert. Die Adhocratie ist eindeutig die Struktur unseres Zeitalters und herrscht in fast jedem Sektor vor, der sich nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt hat (und, soweit ich weiß, in keinem, der sich vor dieser Zeit etablierte). Jedes Charakteristikum der Adhocratie ist heute sehr beliebt: Fachwissen, organische Struktur, Projektgruppen und Sonderstäbe, breite Streuung von Befugnissen, Matrixstruktur, hochmoderne und häufig automatisierte Produktionssysteme, Jugend und dynamische, komplexe Umweltfaktoren. Die Adhocratie ist die einzige der fünf Konfigurationen, die ein gewisses Maß an Demokratie, jedoch keine Bürokratie besitzt. Wie die übrigen hat aber auch diese Konfiguration ihre Grenzen. In gewisser Weise erzielt die Adhocratie ihre Effektivität durch Ineffizienz. Sie ist geradezu überflutet mit Managern und kostspieligen, der Kommunikation dienenden Verbindungseinrichtungen; nichts scheint jemals geleistet zu werden, ohne daß jeder mit jedem konferiert. Es gibt Ambiguität in Hülle und Fülle, was zu allen möglichen Konflikten und politischem Druck führt. Ganz gewöhnliche Dinge kann die Adhocratie nur schlecht bewältigen. Aber sie ist extrem gut geeignet für Innovationen.

Konfigurationen
als diagnostisches Instrument

Was bedeuten diese Konfigurationen wirklich? Sind sie abstrakte Idealvorstellungen oder Strukturen, die tatsächlich vorkommen und deren sich eine Organisation, will sie bestehen, besser bedienen sollte, oder sind sie Bausteine für komplexere Strukturen? In gewissem Sinn lassen sich alle drei Fragen mit einem eingeschränkten "Ja" beantworten. Es handelt sich mit Sicherheit um abstrakte Ideale, um Vereinfachungen der komplexen Welt der Strukturen. Aber auch das abstrakte Ideal kann lebendig werden. Jede Organisation lernt die fünf treibenden Kräfte kennen, die diesen Konfigurationen zugrunde liegen: den Zug zur Zentralisierung beim Topmanagement, den Zug zur Formalisierung bei der Technostruktur, den Zug zur Professionalisierung bei den Ausführenden, den Zug zum "Balkanisieren" bei den Managern der mittleren Ebene und den Zug zur Zusammenarbeit beim Hilfsapparat. Wo eine dieser Kräfte dominiert - wo sie von den Bedingungen vor allen anderen gefordert wird - tendiert eine Organisation dazu, sich ähnlich einer der fünf Konfigurationen zu organisieren. Beispiele hierfür habe ich bereits zitiert - das Einzelunternehmen, die Hamburger-Kette, die Universität, das Konglomerat, die Raumfahrtbehörde.

Aber nicht immer dominiert eine dieser Kräfte; es kann sein, daß zwei gleichberechtigte nebeneinander existieren müssen. Symphonieorchester zum Beispiel beschäftigen sehr gut ausgebildete Spezialisten, die ihre Fertigkeiten vervollkommnen genauso wie die Mitglieder einer Expertokratie. Aber ihre Arbeit muß peinlich genau koordiniert werden; daher die Notwendigkeit der direkten Kontrolle durch einen Führer, einen Dirigenten, wie bei der einfachen Struktur. So kommt es zu einer Mischung aus den zwei Konfigurationen, die für ein Symphonieorchester höchst sinnvoll ist (selbst wenn sie relativ viel Konfliktstoff zwischen Führer und Ausführenden in sich birgt). In ähnlicher Weise gibt es Firmen, die um ein zentrales Thema herum diversifiziert haben, was Verbindungen unter den verschiedenen Produktgruppen schafft. Deshalb erleben sie ständig den Zug zur Trennung wie bei der divisionalisierten Form und gleichzeitig zur Integration wie bei der industriellen Bürokratie oder vielleicht auch der Adhocratie. Und welche Konfiguration sollte man einem Unternehmen wie IBM zuschreiben? Zweifellos geschieht in vielen Riesenorganisationen einfach zuviel, als daß man sie auf die eine oder andere Konfiguration festlegen könnte. Doch können wir im Rahmen der fünf Konfigurationen immerhin verstehen lernen, wie ihre verschiedenen Teile organisiert sind und zueinander passen - oder auch nicht. Wichtig ist, daß Führungskräfte die Organisationsstruktur ihrer Unternehmen verbessern können, wenn sie sich die unterschiedlichen Kräfte, denen ihre Organisation ausgesetzt ist, und die Konfigurationen, die sich für sie ergeben, eingehend betrachten. Anders gesagt: Diese Gruppe von fünf Konfigurationen kann als ein wirksames Instrument zur Diagnose von Problemen der Organisationsstruktur dienen, insbesondere im Hinblick auf das Zueinanderpassen der einzelnen Teile einer Organisation. Vier grundlegende Formen eines schlechten Zusammenspiels sollen untersucht werden, um dies praktisch zu erläutern.

Sind die internen Elemente konsistent?

Ein Management, das jede sich bietende strukturelle Neuerung aufgreift, kann seiner Organisation schwer schaden. Es riskiert, in alle Richtungen auseinanderzulaufen: Heute langfristige Planung, um Manager festzulegen, morgen Orientierung am Tagesgeschehen, um sie kreativ zu machen. Programme zur Humanisierung der Arbeitswelt sowie all jene modischen Attribute der Adhocratie - Integrationsmanagement, Matrixstruktur und ähnliches haben vorbildliche Ziele: Schaffung befriedigender Arbeitsbedingungen und Steigerung der Flexibilität der Organisation. Aber ist dies auch das richtige für eine industrielle Bürokratie? Entspricht die Erweiterung von Arbeitsplätzen wirklich den Erfordernissen der Massenproduktion von Autmobilen? Kann man Arbeitsplätze jemals genug erweitern, um Arbeiter tatsächlich zufriedenzustellen - und gleichzeitig die kostenbewußten Verbraucher? Ich meine, daß in der modischen Welt der Organisationsstrukturen die Paßgenauigkeit nach wie vor ein wichtiger Faktor ist. Die hohe Schule der New Yorker Strukturdesigner in den Beratungsfirmen, die sich bemühen, ihren Kunden das Neueste an Strukturmode zu vermitteln, wären gut beraten, wenn sie dieser Tatsache wesentlich genauer Rechnung trügen. Eine industrielle Bürokratie funktioniert am besten, wenn die Hierarchie genau definiert ist und sich ihre operationale Ebene aus Arbeitern zusammensetzt, die Routine und Stabilität anderen Dingen vorziehen. Die Natur der Arbeit bei dieser Konfiguration - im führenden wie im ausführenden Bereich - ist verankert in der Realität der Massenproduktion, der Kosten von manueller im Vergleich zu maschineller Arbeit und in Größe und Alter der Organisation. Wenn wir nicht bereit sind, unseren gesamten Lebensstil zu ändern - zum Beispiel mehr für handgefertigte als für Massenprodukte auszugeben und damit weniger zu konsumieren, sind wir besser dran, wenn wir nicht versuchen, unsere industriellen Bürokratien in etwas anderes zu verwandeln, sondern sicherstellen, daß sie als die Bürokratie, die sie sein sollen, effizient arbeiten. Organisationen können wie Individuen Identitätskrisen vermeiden, wenn sie sich das, was sie zu sein wünschen, klarmachen und dann ihr Ziel mit einer vernünftigen Beharrlichkeit verfolgen.

Sind externe Kontrollen zweckmäßig?

Eine Organisation kann durchaus intern einen ausgewogenen Zustand erreicht haben, der dann jedoch durch die Auflage externer Kontrollen wieder zerstört wird. Der typische Effekt solcher Kontrollen ist die Hinwendung der Organisation zur industriellen Bürokratie. Anders ausgedrückt: Es sind die einfache Strukturen, die Expertokratien und die Adhocratien, die unter solchen Kontrollen am meisten leiden. Zwei Vorgänge scheinen in unserer Gesellschaft am häufigsten anzutreffen zu sein: Der eine ist die Übernahme von kleinen privaten Firmen durch große divisionalisierte, wodurch aus Einzelunternehmen Bürokratien werden; der andere ist die Tendenz der Regierungen, zunehmend direkteren Einfluß auf früher selbständigere Organisationen zu nehmen - auf öffentliche Schulsysteme, Krankenhäuser, Universitäten und soziale Einrichtungen. Wenn Organisationen in dieser Weise übernommen, in die Hierarchie anderer Organisationen eingegliedert werden, geschehen zwei Dinge. Sie werden zentralisiert und formalisiert. Anders gesagt: Sie werden in Richtung der industriellen Bürokratie getrieben. Beamte gehen davon aus, daß man mit einem Quentchen mehr an formaler Kontrolle ein schlampig geführtes Krankenhaus oder eine Schule mit niedrigem Niveau wieder auf Vordermann bringen kann. Doch das Heilmittel ist - selbst wenn die Symptome richtig verstanden sind - oft schlimmer als die Krankheit selbst. Die geringste Chance, Mißstände etwa in einem Krankenhaus zu korrigieren, bietet der Weg über Kontrollen anhand technokratischer Standards. Im Schulwesen dienen von außerhalb des Klassenzimmers kommende Standards nur dazu, kompetente Lehrer zu entmutigen, nicht dazu, die Leistung der weniger kompetenten zu verbessern. Die Leistung der Lehrer - wie die aller anderen akademischen Berufe - ist in erster Linie abhängig von ihren Fähigkeiten und ihrer Ausbildung. Sie weiter auszubilden oder, was näher liegt, sie zu ersetzen, ist das grundlegende Mittel für eine Verbesserung. Seit nahezu einem Jahrhundert hat die Managementliteratur - angefangen bei Zeitstudien über Operations Research bis hin zur langfristigen Planung - die industrielle Bürokratie als die überhaupt beste Möglichkeit herausgestellt. Diese Annahme ist falsch; sie ist eine Möglichkeit unter anderen, die nur unter bestimmten Bedingungen paßt.

Paßt ein Teil nicht hinein?

Gelegentlich löst das Management einer Organisation in Kenntnis der Notwendigkeit interner Harmonie ein Teil heraus, weil es anders als der Rest behandelt werden muß, richtet es vielleicht in einer Nische ein, damit es für sich allein sein kann. Doch allzu häufig besteht das Problem dann darin, daß es sich doch nicht selbst überlassen bleibt. Ein Forschungslabor zum Beispiel kann draußen auf dem Land installiert werden, weit entfernt von denjenigen, die am Stammort die industrielle Bürokratie leiten. Die Distanz wird jedoch nur rein physisch erreicht. Standards haben eine große administrative Reichweite. Es ist schwer, einen kleinen Teil der Organisation abzuschirmen und vorzugeben, er würde vom Rest nicht beeinflußt. Jede Organisation, von den Konfigurationen gar nicht zu sprechen, entwickelt ihre eigenen Normen, Traditionen, Überzeugungen - kurz: ihre eigene Ideologie. Diese Ideologie durchdringt jedes Teil. Gibt es kein annäherndes Gleichgewicht zwischen entgegengesetzten Kräften - wie beim Symphonieorchester -, dann wird wahrscheinlich die vorherrschende Ideologie dominieren. Darum brauchen Adhocratien besonders tolerante Controller, während die industrielle Bürokratie in der Regel ihre Erwartungen hinsichtlich ihrer Forschungslaboratorien herunterschrauben muß.

Die richtige Struktur
in der falschen Situation

Einigen Organisationen gelingt es tatsächlich, alle internen Elemente im Einklang miteinander zu halten. Dann müssen sie jedoch gelegentlich feststellen, daß ihre Struktur für eine Umwelt geschaffen ist, in der sie nicht mehr leben. Eine nette, ordentliche industrielle Bürokratie in einer dynamischen Branche, die ständige Produktinnovation erfordert, oder umgekehrt, eine flexible Adhocratie in einer stabilen Branche, in der Niedrigstkosten gefragt sind, ergeben keinen Sinn. Erinnern wir uns, daß diese Konfigurationen nicht nur strukturabhängig, sondern auch situationsabhängig sind. Tatsächlich bedeutet gerade die Idee der Konfiguration, daß alle Elemente eines Systems interagieren. Kein einzelnes Element verursacht ein anderes; vielmehr beeinflussen sich alle wechselseitig. Die Struktur wird ebensowenig passend zur Situation entwickelt, wie die Situation passend zur Struktur gewählt wird. Die beste Möglichkeit, bei einer richtigen Struktur in einer falschen Umgebung zu verfahren, besteht eventuell in einer Änderung der Umwelt, nicht der Struktur. Tatsächlich ist es oft wesentlich einfacher, Betriebe zu verlagern oder sich in eine geeignete Branchennische zurückzuziehen, als ein feste und gut verknüpfte Struktur aufzulösen. So sucht der Einzelunternehmer eine neue, dynamische Umgebung, wenn die alte sich stabilisiert und Bürokratien aufzutreten beginnen. Wenn sich eine Situation plötzlich ändert, wie dies für alle Erdölfirmen vor einigen Jahren der Fall war, scheint dies eine schnelle Änderung der Situation oder Struktur zwingend notwendig zu machen. Aber wie steht es mit einer allmählichen Änderung der Situation? Wie soll sich eine Organisation beispielsweise umstellen, wenn ihre seit langem stabilen Absatzmärkte langsam an Dynamik gewinnen? Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten. Die Organisation kann sich kontinuierlich an die Umgebung anpassen auf Kosten der internen Harmonie - das heißt ständige Wandlung der Struktur zur Anpassung an die Umwelt. Oder sie kann die interne Harmonie auf Kosten einer sich langsam verschlechternden Anpassung an die Umwelt erhalten, zumindest so lange, bis beides so weit auseinanderklafft, daß eine plötzliche strukturelle Neugliederung vorgenommen werden muß, um eine neue, intern harmonierende Konfiguration zu erreichen. Anders gesagt: Man kann wählen zwischen Evolution und Revolution, zwischen einer ständigen, undramatischen Anpassung, bei der langfristig die Anpassung nach außen betont wird, und einer seltenen größeren strukturellen Umstellung, bei der langfristig die interne Harmonie betont wird.

Lieber passend als modisch

Um zusammenzufassen: Harmonie, Zusammenhalt und Zueinanderpassen der einzelnen Teile sind die kritischen Punkte einer Organisationsstruktur, und sie fallen nicht einfach vom Himmel. Eine Organisation kann nicht alles für alle sein. Sie sollte das, was sie tut, gut tun und die Konsequenzen in Kauf nehmen. Eine effiziente industrielle Bürokratie sollte sich, wenn sie am richtigen Platz ist, zu ihrer Rolle bekennen und nicht vorgeben, besonders anpassungsfähig zu sein. Eine anpassungsfähige Adhocratie wiederum sollte sich nicht vormachen, sie wäre besonders effizient. Es kann eine neue Konfiguration geschaffen werden, die den eigenen Bedürfnissen entspricht: Wesentlich ist im Grunde nicht, welche Konfiguration gewählt wird; wichtig ist, daß man es erreicht, eine zu besitzen.

Quellen

1) Eine umfassende Diskussion der mit sozialen Zielen bei der divisionalisierten Form einhergehenden Probleme findet sich bei Robert W. Ackerman; "The Social Challenge to Business"; Cambridge 1975 (Harvard University Press). 2) Einen Überblick über diese Entwicklung gibt Bruce R. Scott:"The Industrial State: Old Myths and New Realitites": in Harvard Business Review, März/April 1973. 3) Margaret K. Chandler, Leonard R. Sayles: "Managing Large Systems"; New York 1971 (Harper& Row). Copyright: © 1982 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Organization design: fashion or fit?"

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