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Online-Communities geben Marken mehr Schub

Scharen von Käufern tummeln sich im Internet. Das hat Vermarktungschancen gebracht, die die Markenanbieter noch nicht konsequent genug nutzen.
aus Harvard Business manager 2/2001

Trägt das Online-Geschäft zur Stärkung etablierter Marken bei, oder schwächt es sie eher? Den Verbrauchern bietet das Internet jedenfalls einen Vorteil der Extraklasse: Dort können sie untereinander leicht in Dialog treten - und das im Rahmen von Online-Gemeinschaften, von denen sich bereits eine ganze Zahl ohne Zutun der Unternehmen herausgebildet hat. Freilich ist in diesen Communities oft eine recht eigenwillige, meist kaum gesteuerte Kultur der Mund-zu-Mund-Propaganda anzutreffen, die Markenanbietern förderlich, zuweilen aber auch schädlich sein kann. Immer mehr Konsumgüterhersteller gehen daher jetzt dazu über, selbst auf ihrer Website solche Diskussionsforen einzurichten und für ihre Zwecke zu nutzen. Wie und in welchem Umfang sollte jedoch die Kommunikation mit und unter den Kunden gesteuert werden? Mit welchen Mitteln lassen sich Kunden am ehesten zur eigenen Website locken? Die Aufgabe erfordert alte und neue Fertigkeiten. Die Autorin schildert praxisnah, was ein Unternehmen tun muss, das um seine Marke herum eine starke, dauerhafte und profitable Online-Brand-Community aufbauen will.

Die Popularität von Gemeinschaften im Internet hat die Aufmerksamkeit der Marketingexperten geweckt. Anscheinend überholt der Begriff "Online-Community" den Begriff "Kundenbeziehung" in der Rangfolge aktueller Schlagwörter im Marketing. So genannte "Community-Brands" wie die Website von Geocities - die "Heimat" von über drei Millionen "Community-Mitgliedern", die in 41 "Nachbarschaften" leben - bescheren hunderttausenden von Menschen ein Kommunikationsmedium, durch das sie gemeinsamen Interessen nachgehen können.

Wenn Konsumgüterunternehmen im World Wide Web für ihre Marken Online-Communities gründen, bauen sie damit neue Beziehungen zu ihren Kunden auf und ermöglichen es diesen, untereinander in Kontakt zu treten. Viele bekannte Markenfirmen unterhalten inzwischen solche Online-Gemeinschaften in Form von Schwarzen Brettern, Diskussionsforen und Chat Rooms, so beispielsweise CNN (http://community.cnn.com), Disney (http://family.qo.com/boards), Shell International Petroleum (unter www.shell.com), Pentax (www.pentax.com) oder Bosch (mit seinem Werkzeuge-Forum unter www.boschtools.com). Heineken (www. heineken.com) erlaubt Besuchern sogar die Einrichtung eigener virtueller Bars, an denen sie sich als Barkeeper mit anderen Gästen unterhalten oder Freunde treffen können; auf ähnliche Weise betreibt NescafÈ ein CafÈ (http://connect.nescafe.com).

In der Tat nimmt die Zahl an Firmen stark zu, die sich als Gastgeber bei der Kommunikation von Kunde zu Kunde betätigen. Forum One, eine US-amerikanische Beratung, die sich auf das Beobachten von InternetSeiten für Kundengemeinschaften spezialisiert hat (siehe www.forumone.com), listet derzeit mehr als 300 000 themenspezifische Online-Diskussionsforen auf (im September 1997 waren es erst 96 000). Von denen werden ungefähr 85 Prozent kommerziell betrieben - das heißt, sie haben an ihrer Web-Adresse kein .edu, .gov oder .org als Endung - , wobei es sich in vielen Fällen um Kleinfirmen und Online-Einzelhändler handelt

Das Bestreben, Online-Communities auf der Grundlage von Marken zu gründen, wirft viele Fragen auf - sowohl nach den damit verfolgten Geschäftszielen und ihrer Realisierung als auch nach der Bereitschaft der Kunden, dabei mitzumachen. "Bedarf es einer gewissen Macht, um das Wort ''Community'' in Anspruch zu nehmen?" (siehe Watson 1997). Wenn dem so ist und wenn Unternehmen daraus Nutzen ziehen können, stärkt die Errichtung einer Online-Community dann notwendigerweise auch die eigene Marke? Das Problem: Niemand kann das Ergebnis garantieren, aber das Potenzial zum Erfolg ist vorhanden.

Wollen Marketingstrategen die bestehenden Beziehungen zu den treuen Kunden ihrer Marke auf Gemeinschaften von Markenkäufern ausdehnen, müssen sie die seit längerem etablierten Nutzergemeinschaften genau unter die Lupe nehmen; es gilt herauszufinden, aus welchen Gründen diese so gut florieren. Die Strategen müssen sich auch damit befassen, was alles mit den markenbezogenen Online-Communities selbst zusammenhängt, etwa den Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten, die zum Funktionieren solcher Gemeinschaften erforderlich sind.

Auf dem Weg zur markenbezogenen Online-Community

Erfolgreiches Beziehungsmarketing ist heute schwierig geworden (siehe Fournier et al. 1998). Besonders in den Bereichen Verbraucherdienste und Lebensmittel, wo nur 20 bis 30 Prozent der Einkäufe einer Angebotskategorie auf eine Marke entfallen (siehe für Amerika Hallberg 1995, für Europa Uncles et al. 1994). Weniger als 11 Prozent derjenigen, die Cornflakes, Käse, Benzin, Bier oder Papiertücher kaufen, sind restlos einer einzigen Marke treu (siehe Ehrenberg/Uncles 1999). Die weitaus größere Zahl hat eine bevorzugte Marke, die sie zumeist aus einem Angebot von mehreren akzeptablen Marken wählt. Markenbeziehungen müssen über die Zeit gepflegt und gemanagt werden. Daher liegt die Aufgabe für die Konsummarkenbesitzer darin, ein Verfahren zu entwickeln, mit dem sie kommunizieren, dass

-Informationen kundenindividuell daherkommen, indem der Einzelne mit Namen angesprochen wird,

-jeder für sein Kaufverhalten und andauerndes Interesse eine Belohnung erfährt und

- die Dauer und Vertiefung der Beziehung gewürdigt wird.

Wenn sich Unternehmen im Massengeschäft mit Konsumgütermarken das Potenzial des Webs erschließen wollen, um die Beziehungen zu ihren Kunden zu intensivieren - Beziehungen, die die Differenzierung vom Wettbewerb verstärken und auf Dauer angelegt sind -, so müssen sie ernsthaft prüfen, wie sich ihre Kundenbeziehungen bislang entwickelt haben und jetzt im Internet weiterentwickeln. Produktmanager sollten verstehen, was einem Kundendialog zu Grunde liegen muss, damit er wirklich zu starken Beziehungen führt, die dann wiederum eine Basis für Online-Brand-Communities ergeben.

Herkömmliche Nutzergemeinschaften

Die als User-Groups bekannten Gemeinschaften von Nutzern haben eine lange Tradition in der Welt des Business-to-Business. Obwohl sie meistens mit Wissenschaft und Technologie in Verbindung stehen, existieren sie in vielen Geschäftsfeldern, so auch in den Bereichen Banken und Versicherungen, Immobilien und Gesundheitspflege. User-Groups bieten all denen ein nützliches Forum, die Erfahrungen austauschen, Probleme lösen oder Fachkollegen zu Konferenzen oder sonstigen Anlässen treffen oder die andere Firmen und berufliche Möglichkeiten erkunden wollen. Zudem können sich die Teilnehmer hier über alles auf dem Laufenden halten, was an Gerüchten zu Brancheninterna und neuen Techniken die Runde macht.

User-Groups kommen entweder spontan durch Käufer zu Stande oder auf Initiative von Unternehmen. Spontan gebildete Gruppen vereinen eher örtlich verstreute Produktfans wie etwa im Fall der vielen Gruppen von Macintosh-Nutzern. Doch spontane Gruppen sind nicht auf die Computerbranche oder den Business-to-Business-Bereich beschränkt. So haben die Liebhaber bestimmter Automarken ihre eigenen Clubs und organisieren jährliche Shows, wo sie stolz ihre Besitztümer präsentieren, mit Ersatzteilen handeln, sich gegenseitig Ratschläge geben und an Wettbewerben teilnehmen. Allerdings können spontan gebildete Clubs eine Marke auch in Verruf bringen. Genau das widerfuhr Harley Davidson, als die Hell''s Angels traurige Berühmtheit erlangten wegen ihres fast kriminellen Verhaltens. Harley reagierte und gründete -spät genug - die respektableren und gesetzestreuen Harley Owner''s Groups (HOG).

Die Alternative zur spontan entstehenden User-Group ist die von einem Unternehmen finanzierte und gegründete Gruppe, eine Kommunikationsplattform, über die sich viele attraktive Verbindungen zu den wichtigsten Käufern und Nutzern herstellen lassen. Diese kann das Unternehmen wegen neuer Produktgestaltungen und -verbesserungen kontaktieren, und oft erproben diese Nutzer die neuen Produkte auch. Außerdem agieren sie als Meinungsführer und schärfen den Blick für Zukunftstrends und neue Anwendungsbereiche. Ebenso wichtig: Sie bereichern die unternehmensinterne Diskussion mit zusätzlichen Argumenten.

Die Chancen von Online-Communities

In der traditionellen Markenbeziehung fand die Kommunikation zwischen dem Anbieter und den Verbrauchern statt. Demgegenüber haben markenbezogene Online-Communities vorgeführt, welche potenziellen Vorteile es haben kann, wenn die Verbraucher miteinander in Dialog treten - und das auf zweierlei Weise: durch das "Chatten" in Echtzeit in den "Chat-Rooms" und durch ungleichzeitige Diskussionen, die sich über längere Zeit in Diskussionsforen oder auf Schwarzen Brettern abspielen. Das Real-Time-Messaging von America Online (AOL), bei dem Nachrichten gezielt an verschiedene Nutzer verteilt werden, ist eine dritte Form der Kommunikation zwischen Verbrauchern. All diese Kommunikationsformen gibt es womöglich gleichzeitig auf der Community-Website einer Marke.

Besonders große Resonanz finden Chat-Rooms, wenn Experten oder bekannte Persönlichkeiten zu Gast sind, um Fragen der Community-Teilnehmer zu beantworten. Die Spontaneität und unerwarteten Wendungen von Chat-Room-Diskussionen üben auf viele Teilnehmer und Besucher einen großen Reiz aus. Verglichen damit, ermöglicht der feste Diskussionsrahmen, wie er für Schwarze Bretter typisch ist, ein leichteres Lesen, da die Antworten auf bestimmte Fragen thematisch zusammengefasst werden. Wegen der zeitlichen Verzögerungen können die Antworten überlegter erfolgen und redaktionell stärker bearbeitet werden.

Infolge der Beliebtheit interaktiver Kommunikation gelangt eine Fülle von "kostenlosen" Inhalten aus der Gemeinschaft der Verbraucher auf die Website einer Marke, wobei die Verbraucher wiederum von der Möglichkeit profitieren, alle Beteiligten "als Menschen ihresgleichen" zu erkennen und zu Gleichgesinnten echte Beziehungen aufzubauen. Sowohl die Inhalte als auch die Chancen, zu anderen Käufern wie zu den Produktmanagern Beziehungen knüpfen zu können, wirken magnetisch und bringen die Verbraucher häufig und regelmäßig auf die Website zurück. Für die Markenbesitzer wiederum springen weitere Geschäftschancen heraus, was die Investitionen in die Entwicklung und Pflege einer Website rechtfertigt. In dieser Hinsicht entwickelt sich aus der Verbindung zwischen einer Brand Site und dem Hang von Menschen, sich gern zu Gemeinschaften zusammenzuschließen, möglicherweise ein völlig neues Marketinginstrument.

Indem Marketingleiter dafür sorgen, dass Verbraucher sich frei austauschen und eine freundliche Online-Community aufbauen können, wird es ihnen möglich, in Echtzeit zu verfolgen, welche Vorstellungen und Gefühle ihre Marken erwecken. Der Nutzen hängt exakt davon ab, in welchem Ausmaß zwischen den Verbrauchern kommuniziert und interagiert wird. Je mehr das geschieht, desto stärker ist die Gemeinschaft, und um so besser ist das Feedback. Solche interaktiven Online-Medien ermöglichen es Unternehmen künftig, den Marktkräften mit einer Präzision und Effizienz nachzuspüren, wie das bisher undenkbar war, sodass die Beschränkungen der heutigen einseitigen Marktforschungsmethoden überwunden werden (siehe Munger 1996). Diese "naturgetreue" Forschung ist nicht nur schneller, sondern verleiht der Markenführung auch mehr Kreativität (siehe Duncan/Moriarty 1997). Mit der Web-Community als dem Nervensystem einer Marke können Markenbesitzer auf Nuancen in den Unterhaltungen im Internet reagieren, die möglicherweise auf unausgesprochene Bedürfnisse hinweisen. So beginnen die Käufer, der Marktforschung die richtige Richtung zu weisen.

Die neuen Technologien ermöglichen es dem Management, aus den auf elektronischem Wege verlaufenden Diskussionen nützliche Informationen zu gewinnen. Bestimmte Werkzeuge - wie etwa Artificial Life''s STAn, eine clevere Software zur Textanalyse - wurden eigens entwickelt, um Unternehmen unter Verwendung von Fuzzy Logic, neuronalen Netzen und genauen statistischen Analysen aus den Online-Diskussionen mit Informationen zu versorgen (www.artificial-life.com).

Weil der Arbeitsaufwand zum Managen einer Website neuartig und umfangreich ist, liegt die Versuchung nahe, diese Aufgabe Dritten zu übertragen. Viele Markenhersteller haben das in der Vergangenheit auch getan. Allerdings birgt das die Gefahr, dass sie nicht mehr unmittelbar von den Käufern ihrer Marken lernen zu können, denn die Vorteile von Direktheit und einer schnellen Reaktion gehen verloren. Vielleicht noch gefährlicher: Das Auslagern der Arbeit an der Website kann langfristig das Geschick eines Unternehmens in der Entwicklung neuer Fähigkeiten beeinträchtigen. Aber gerade diese könnten sich für sein Marketing letztlich als unentbehrlich erweisen wie sein Know-how in Sachen Marktforschung oder strategischer Planung. Auf- und Ausbau einer markenbezogenen Online-Community sind womöglich eine weit entscheidendere Verpflichtung als das Einführen immer neuer Produktvarianten.

Warum Online-Communities florieren

Etablierte Gemeinschaften im Internet liefern den potenziellen Architekten einer Brand-Community einiges darüber, was Erfolg bringt. Diese Websites blühen und gedeihen, weil sie ihren Teilnehmern

-ein Forum für den Meinungsaustausch über gemeinsame Interessen bieten,

-das Gefühl vermitteln, an einem Ort zu sein, wo bestimmte Verhaltensregeln gelten,

-die Entwicklung von anregenden Dialogen unter Geistesverwandten erlauben, sodass sich engere Beziehungen auf der Basis von Vertrauen ergeben und

-die Möglichkeit bieten, über eine exklusive Minderheit hinaus noch mehr Leute zu einer aktiven Teilnahme zu ermutigen.

Ein Forum für Meinungsaustausch. Die Elsevier Science Group übernahm vor kurzem BioMedNet, eine virtuelle Gemeinschaft von Biologen und Medizinern. Die Website präsentiert Diskussionsgruppen von Spezialisten, ein ständiges Forum zu einem gerade aktuellen Thema, eine Forschungsdatenbank namens Medline, eine Job-Börse sowie einen täglichen Informationsbrief, den "HMS Beagle". So ist diese Website zu einer Forschungsquelle für Wissenschaftler und zu einem Treffpunkt für Fachleute geworden.

Die Firma verdient Geld über ihren neuen virtuellen Buchladen namens Galapagos mit Bannerwerbung und Provisionen bei Bücherverkäufen. Zusätzliche Erlöse bringt der Verkauf von E-Mail-Listen an Inserenten. Pro Woche gibt es ungefähr 3000 Registrierungen, und die neuen Mitglieder werden gefragt, ob sie Informationen über neue Angebote per E-Mail wollen (ungefähr 60 Prozent antworten mit "Ja"). Nach Auskunft des Direktors für Verkauf und Marketing "haben die Leute nichts dagegen, solange die Werbeangebote gezielt und angemessen ausfallen" (siehe Hurst 1998).

Auch andere Unternehmen ziehen Nutzen aus der urwüchsigen Geselligkeit ihrer Zielgruppen. So richtete Mitte 1997 der britische Reed Personnel Services eine Website namens Red Mole ein (www.redmole.co.uk), um Hochschüler mit vielen ernsthaften und weniger ernsthaften Nachrichten über Stellenangebote für Absolventen zu locken. Die Website bietet den Studenten einen Universitätsführer, mit dem sie Lehranstalten nach Fachbereich, Lehrplan, Ausstattung und Art der Studierenden einstufen können. Red-Mole-Studenten schicken einander wöchentlich mehr als 1200 so genannte "Moleogramme" online und können dabei ihre Wahl unter 80 elektronischen Grußkarten treffen. Überdies können sie auch für ihre Seminararbeiten recherchieren und Fragen auf einer Mitteilungstafel platzieren. Oder sie können sich für ein Jahresabonnement an der Tauschbörse für Wissen (Knowledge Exchange) entscheiden, wo es zum Preis von 15 Dollar herausragende Arbeiten zu einer Vielzahl von Themen gibt. Es ist auch möglich, an einer Diskussionsgruppe namens Nonsens Exchange teilzunehmen oder Bierpreise von landesweit verstreuten Kneipen zu vergleichen.

Im Bereich "Working Mole" können Noch-Studenten nach Teilzeit- oder Ferienjobs suchen, andere mit Studienabschluss nach Vollarbeitsplätzen bei den Kunden von Reed. Ständig stellen knapp 1500 Studenten monatlich eine Direktverbindung von Red Mole zu Reed Graduates oder Reed Online her, was bei "Working Mole" für ungefähr 11 000 Seitenaufrufe sorgt.

Derartige Communities haben einen besonderen Fokus. Ihr jeweiliges Publikum mag geografisch und zeitlich getrennt sein, doch es tauscht sich über gemeinsame Interessen aus, wie das mit anderen Medien wohl kaum ähnlich gewinnreich geschehen könnte. Diese Möglichkeit, über gemeinsame Interessen zu kommunizieren, vereint auch so unterschiedliche und große Communities wie Geocities, Tripod, FortuneCity sowie das Publikum jeder markenbezogenen Website. Beispielsweise haben mehr als drei Millionen Menschen oder Familien Zeit dafür aufgewandt, ihre eigenen Geocities-Websites sorgfältig zu gestalten und damit wiederum ihren Gemeinschaften Gestalt gegeben. Auf diesen Seiten bieten sie Informationen über ihr Leben, ihre Familien, ihre Arbeit und ihre Wertvorstellungen. Obendrein wollen sie so in Kontakt zu anderen treten, die ähnliche Interessen pflegen - etwa Hausrenovierung, Rosenzucht, Makramee oder Mozart.

Das Gefühl für einen Ort mit klaren Verhaltensregeln erwecken. Obwohl sich alles im virtuellen Raum zuträgt, können sich die Gruppenmitglieder sehr wohl so verhalten, als ob sich die Gemeinschaft in einem realen öffentlichen Raum mit gemeinsamen Regeln, Werten und Verhaltenscodizes träfe (siehe McLaughlin et al. 1995). Durch bewusste Verwendung der Analogie zu Gebäuden für den Aufbau von Online-Communities - wie es etwa Geocities erfolgreich vorexerziert hat - wird es den Leuten nicht nur möglich, klar zu verstehen, was ihnen geboten wird, sondern zu begreifen, welche Normen die Gemeinschaft hat und was von ihnen erwartet wird. Die Technologie mag einigen fremd bleiben, aber das Konzept selbst ist ganz dazu angetan, jedem ein Gefühl angenehmer Vertrautheit zu geben.

Geocities vermarktet sein virtuelles Haus auf dieser Basis und bietet über 40 "Nachbarschaften" an. Mitglieder, die Fans von Sciencefiction oder Fantasy sind, ziehen es wohl vor, im Umkreis 51 zu "leben"; Golfer können sich für den Platz in Augusta entscheiden; den an Kunst, Lyrik, Prosa und einem "unkonventionellen Lebensstil" Interessierten bietet SoHo eine Heimstatt; und diejenigen, die "Heim und Familienwerte" hoch schätzen, dürften sich für Heartland entscheiden.

Obwohl die Online-Beziehungen zwischen den einzelnen Mitgliedern der Community und nicht zwischen diesen und Geocities bestehen, muss die Firma die rechte Atmosphäre schaffen und pflegen. Also werden die Beteiligten aufgerufen, in den virtuellen "Siedlungen" oder "Vororten" auch Führungsaufgaben zu übernehmen. FortuneCity.com, das sich einer "Bevölkerung" von 3,1 Millionen in seinen 20 thematischen Stadtbezirken rühmt, hat Bezirksobleute, die "Bürger von FortuneCity sind und sich selbst in den Dienst der Gemeinde stellen".

Das hört sich vielleicht nach Phantasialand an, doch offensichtlich funktioniert es. Millionen von Menschen sind einer Vielzahl von Web-Gemeinschaften beigetreten, darunter Parent Soup, Women''s Wire, Third Age und Garden.com. Die Gründe für ihre Beteiligung sind ebenso beruflicher wie geselliger Natur. Nach einer Umfrage von "Business Week" aus dem Jahr 1997 sagten 42 Prozent derjenigen, die an einer Online-Gemeinschaft teilhatten, das habe etwas mit ihrem Beruf zu tun; 35 Prozent gaben an, ihre Gemeinschaft sei für sie eine soziale Bezugsgruppe; und 18 Prozent nannten ihre Hobbys als Beitrittsgrund (siehe "Business Week" 1997).

Förderung von Kommunikation und Beziehungen. Der anhaltende asynchrone Meinungsaustausch über die zahlreichen Schwarzen Bretter und in den vielen Newsgroups ähnelt in mancherlei Hinsicht Unterhaltungen Auge in Auge, sowohl was die Unmittelbarkeit betrifft als auch die Nähe und Kontinuität. Wie die Studie einer Online-Gruppe ergab, in der Seifenopern im Fernsehen diskutiert werden (siehe Harrington/ Bielby 1995), verlaufen die Gespräche in zwanglosem und umgangssprachlichem Ton, ganz so wie derartige Gespräche im normalen Alltag. Bei diesen Unterhaltungen tauschen die Leute Informationen und Ansichten aus. Da sie sich freilich nicht in Person gegenübertreten, kann sich Vertrauen erst mit der Zeit entwickeln. Die Gruppe entscheidet über die Verdienste der Teilnehmer auf Grund ihrer Fähigkeit, zu den Gesprächen und Beziehungen etwas beizutragen und diese lebendig zu halten, sowie nach dem Interesse, das ihre Beiträge finden und letztlich nach deren Gehalt. So können im Laufe der Zeit Statushierarchien entstehen, was auch geschieht.

Ermunterung eines jeden zur aktiven Teilnahme. Für den Zusammenhalt einer Online-Community ist eine aktive Beteiligung unerlässlich. Gewöhnlich wird angenommen, viele und zuweilen tausende würden zwar die Mitteilungen am Schwarzen Brett lesen oder sich in einer Newsgruppe umhören, doch dann würden nur relativ wenige die Unterhaltungen darüber in Gang halten. Nur Websites, die den öffentlichen Dialog von Verbraucher zu Verbraucher erlauben, seien wirkliche Online-Communities.

Die Internet-Expertin Esther Dyson (siehe Dyson 1998) betont mit Nachdruck, dass zu virtuellen Gemeinschaften über einfache Teilnahme hinaus aktiver Austausch gehört. Mit ihrer Definition der Online-Gemeinschaft als "eines gemeinsamen Wertes, der aus den Investitionen ihrer Mitglieder hervorgeht", schließt sie allerdings Website-Besucher begrifflich aus.

Dyson behauptet, diese Besucher - oft als Voyeure bezeichnet, weil sie nur zuschauen und sich an keiner Diskussion beteiligen - glichen Touristen auf der Durchreise: nur umschauen und vielleicht begeistert sein, aber nichts beitragen, um die vorgefundene Gemeinschaft auch lebendig zu halten. Aktive Teilnahme im Sinne einer Investition bedeutete eben auch Wechselspiel, denn wer in der virtuellen Welt ohne Antwort beziehungsweise verbal unbeachtet bleibt, wird als Unperson behandelt.

So gesehen entstehen Online-Communities erst, wenn sich die Teilnehmer allmählich wechselseitig wahrnehmen und einander kennen lernen, wenn sie Vorstellungen darüber entwickeln, wer glaubwürdig und verantwortungsbewusst ist, und wenn sie mit der Zeit ein Gefühl für gemeinsame Werte und Pflichten bekommen.

Falls das Erhalten einer Reaktion eine Grundvoraussetzung für das Bestehen in einer virtuellen Gemeinschaft ist, hat die Tatsache, dass nicht jeder in einer Online-Community akzeptiert wird, folgenschwere Auswirkungen für eine markenbezogene Verbrauchergemeinschaft. Häufig ergibt sich aus den Regeln für das Verhalten online die Minimalanforderung an die Beteiligten, "auf dem Laufenden" zu sein. Möglicherweise äußern sich deshalb viele, obwohl dann nur wenige wirklich "Gehör finden".

Bekanntlich bestehen viele Online-Diskussionsforen aus "kleinen Zirkeln und Stammgästen". Das deutet darauf hin, dass sich manche Mitglieder innerhalb der größeren Gemeinschaft lieber zu Cliquen zusammenschließen, was jedoch einen klaren Nachteil hat: Diese Personen üben dann Kontrolle aus und entscheiden darüber, wer in der Gemeinschaft akzeptiert und wer ignoriert wird, oder anders gesagt, welchen Teilnehmern überhaupt ein Recht auf Dabeisein zusteht.

Nicht alle User-Groups werden aus altruistischen Motiven heraus gegründet. Manche Gruppen entstanden geradezu aus entgegengesetzten Antrieben. So war zum Beispiel Team MacSuck eine Anti-Macintosh-Computergruppe, der es in erster Linie darum ging, "den Mac-Liebhabern zu zeigen, dass die Anti-Mac-Gemeinde keine Minorität darstellt" (siehe Muniz/ O''Guinn 1999). Ohnedies handelte es sich bei Team MacSuck nicht so sehr um eine Gemeinschaft von Computernutzern, sondern um einen lockeren Zusammenschluss von ungefähr 1200 Mac-Hassern, die die Überzeugung einte, "Macintosh-Computer sind nutzlos und ihre Besitzer Snobs" (zitiert nach dem Team-MacSuck-Yahoo-Eintrag vom Februar 1999).

Das Management markenbezogener Online-Communities

Von den mittlerweile fest etablierten virtuellen Gemeinschaften lässt sich viel Nützliches lernen. Aber sie liefern auch Hinweise auf die Schwierigkeiten, die der Aufbau und das Management einer markenbezogenenWeb-Community bereiten können.

So müssen sich Konsumgüterhersteller Fragen stellen zum Fokus ihrer Marke, zur Kontrolle der Gemeinschaft, zu Glaubwürdigkeit und Moral sowie Größe und Zusammensetzung der Gemeinschaft - und schließlich zu den Zielen, dem Management und den Fertigkeiten, die zum Betreiben solcher Community-Sites unabdingbar sind.

Wie Mitglieder zur eigenen Online-Community locken?

Kann für jede Marke eine Community entwickelt werden? Gibt es überhaupt Marken, denen sich Verbraucher so eng verbunden fühlen, dass sie sich ein enges Verhältnis zu ihnen wünschen? Bei manchen Markenprodukten wie etwa Haushaltsreinigern ist schwerlich ein größeres Engagement der Käufer vorstellbar. Andere Marken erfreuen sich einer selbstverständlichen Aufmerksamkeit. So hält Elektrogerätehersteller Bosch für Händler und Heimwerker ein Forum bereit, auf dem Informationen und Ratschläge ausgetauscht werden können - so auch zu Preisen und darüber, welche Geräte empfehlenswert sind oder wie sich Risse zwischen Wand und Decke reparieren lassen (siehe das Forum für Werkzeuge unter www.boschtools.com). Der amerikanische Teil der Website von Pentax vereint eine recht aktive Gemeinschaft von Fotobegeisterten aus der ganzen Welt, die Tipps zum Kauf von Spezialobjektiven austauschen, darüber diskutieren, welche Fachzeitschriften die besten sind, wie komplizierte Aufnahmen gelingen, wie Schmetterlinge fotografiert werden können und so weiter (www.pentax.com/discussion.html).

Andere große Unternehmen der Konsumgüterbranche haben beliebte Communities um gemeinsame Interessengebiete gegründet. Auf seiner Website family.com betreibt Disney eines der lebendigsten Diskussionsforen, das Müttern gilt. Erörtert werden hier Themen wie Elternschaft, Heiraten, Gesundheit, Essen, Erziehung, Ferien und vieles andere. Die kanadische Biermarke Molson lockt Eishockeyfans mit Informationen über Sport auf ihre Website und bietet Schwarze Bretter, auf denen sich Meinungen und Klatsch über Eishockeyhelden austauschen lassen (www.molson.com). CNN unterhält viele Diskussionsforen und Chat-Seiten, teilweise initiiert von den Zuschauern der neuen Programme und zum Teil von den Fans der regulären Programme, die CNN auf ihren Reisen einschalten. Es überrascht deshalb nicht, dass CNN auch eine aktive Gemeinschaft von Geschäftsreisenden hat, die Tipps zum Kofferpacken austauschen, Restaurants auf der ganzen Welt bewerten und Probleme mit dem Handgepäck bei den verschiedenen Fluggesellschaften debattieren (community.cnn.cm). In jedem Falle kommt es darauf an, ein umfassenderes Thema zu finden, für das sich viele interessieren. Zu diesem müssen die Leute Meinungen haben und begeistert genug sein, diese untereinander auszutauschen.

Wer in diesem Geschäft zu den Ersten gehört, schneidet möglicherweise am besten ab. Denn letztlich wird es nur so viele Websites zu Elternschaft und Hobby geben, wie Besucher sich ansehen wollen. Die Firma Johnson & Johnson plant für ihre Website Your Baby die Einführung von Mother''s Circle, einer Diskussionsrunde unter Müttern, die Ideen, Ratschläge und Empfehlungen austauschen möchten (www.yourbaby.com). Damit wird Johnson & Johnson zu vielen bereits fest etablierten, voll entwickelten und ähnlich ausgerichteten Gemeinschaften in Konkurrenz treten - wie etwa iParenting.com (wo es über 200 aktive Diskussionsforen gibt), parents.com, parentsoup.com oder parenttime.com. Dagegen versucht Pets Unleashed die Besitzer von Haustieren auf die Website für Tiernahrung des Herstellers Heinz zu locken (www.heinzpet.com) und will bald eine Gesprächsecke einrichten, wo die Tierfreunde miteinander in Kontakt treten können. Daneben ist der Konkurrent von Heinz, Purina, eine Partnerschaft mit der erfolgreichen und bekannten Website Pet Place in der iVillage-Community eingegangen (www.ivillage.com/pet).

Das Betreiben einer erfolgreichen Website mit Spielen, Filmclips und kreativen Grafiken ist nicht dasselbe wie der Aufbau einer Marken-Community. Deren Website muss den Community-Mitgliedern nicht nur Unterhaltung bieten, sondern auch ein Gefühl von Beteiligtsein und sogar Besitztum vermitteln. Über Communities lässt sich eine Marke nur von unten her aufbauen, indem die Käufer für die Inhalte sorgen und in gewisser Weise auch für diese verantwortlich sind. Just darin besteht der klare Unterschied zu dem traditionellen Top-down-Ansatz vieler Markenstrategen, nachdem Produkte und Services erst vom Unternehmen entwickelt und dann dem Kunden angedient werden.

Wie viele Mitglieder sollen es sein? Und wie aktiv?

Weitere Fragen betreffen die Größe und Zusammensetzung einer auf eine Marke ausgerichteten Gemeinschaft. Wie Beobachter des Internets festgestellt haben, verlieren Communities mit wachsender Größe tendenziell stark an Intimität. Gute Gemeinschaften besitzen "fraktale Tiefe" (siehe Hagel/Armstrong 1997), das heißt, sie können in Untergemeinschaften aufgeteilt werden, die sich dann mit speziellen Interessengebieten befassen; User-Groups entsprechen diesen besonderen Interessengruppen.

Das "Topthema", die Hauptattraktion, jeder auf eine Marke ausgerichteten Community, muss viele verwandte Interessen einschließen können und anziehend genug sein, um bei der betreffenden Interessengruppe für Zusammenhalt und insgesamt für Mehrwert zu sorgen.

Wir haben bereits darauf hingewiesen, dass zwar tausende die Website oder die Diskussionsforen einer Community besuchen, aber nur zehn oder hundert aktiv teilnehmen. Wie also eine solche Gemeinschaft definieren? Zählen die schweigenden Teilnehmer dazu? Wie diese scheuen Stammgäste behandeln, die sich von reinen "touristischen Beobachtern" doch unterscheiden? Wie repräsentativ sind für die Gesamtgemeinde die wenigen Enthusiasten, die sie am Leben halten? Was sollten die Ziele einer Marken-Community sein? Immer mehr Besucher anlocken? Mehr aktive Teilnehmer gewinnen? Diese Fragen sind von besonderer Bedeutung, wenn hunderte von Millionen Verbrauchern die Markenartikel kaufen, aber nur hunderte sich an einer Online-Community beteiligen.

Sollte es Links zu anderen Websites geben?

Sollten in der Gemeinschaft ausschließlich Botschaften (Contents) zu der jeweils im Zentrum des Interesses stehenden Marke präsentiert werden? Oder sollte die Community-Website auch Verbindungspunkte zu anderen Brand-Communities enthalten? Verwandte, aber nicht konkurrierende Websites dürften als bedenkenlos gelten, wie etwa bei einem Reisebüro, dessen Website Links zu den Sites von Ländern oder Städten aufweist. Aber es könnten durchaus auch Links zu den Websites von Mitbewerbern eingerichtet werden - je nachdem, was die Community-Mitglieder in breiterem Sinne interessiert. So ließe sich etwa denken, dass Markenmanager eine Community um das Thema Sport herum gründen und der Website dann Links anfügen, die den Zugang zu speziellen Sportereignissen eröffnen, etwa dem internationalen Grand Prix für Motorräder oder der Tour der France. Obwohl die Möglichkeit einer Verbindung zu den Websites der Konkurrenz - und damit zu deren Produkten - für die Community-Mitglieder gewiss interessant sein kann, so bleibt doch die Frage: Liegt es denn auch im Interesse der eigenen Marke, für Zugang zu den Mitbewerbern zu sorgen?

Wie sehr sollten Markenbesitzer die Inhalte ihrer Sites überwachen?

Die Ursprünge des Internets waren nicht kommerziell und gewissermaßen demokratisch. Das Netz entwickelte sich als ein von den Nutzern kontrolliertes Medium, und der Erfolg von Communities für Marken wie Geocities legt nahe, dass Nutzer noch immer aufsichtsführend sind. Im Falle einer Online-Community, die ihren Ausgang von einer Konsumgütermarke nimmt, wird der Verbraucher wahrscheinlich die Beziehung kontrollieren wollen. Wenn Vermarkter also solche Communities aufbauen, werden sie ihre Zielkunden entsprechend behandeln müssen. Um ihnen günstige Erfahrungen zu ermöglichen, muss die Website der jeweiligen Marke Verb rauchern das Gefühl geben, sie seien eher Mitglieder einer Gemeinschaft oder Partner, und sie ermuntern, vielfältige Kontakte zu knüpfen.

Bei übermäßiger Kontrolle der Diskussionen innerhalb der Gemeinschaften laufen Unternehmen mit ihrer Marken-Website Gefahr, das Interesse ihrer Kunden und damit den Einfallsreichtum ihres Publikums zu verlieren. Die Entscheidung in der Frage, wie viel Kontrolle ein Markenbesitzer über seine Online-Community ausüben sollte, wird sich in der Persönlichk eit der Marke spiegeln oder diese gar letztlich bestimmen. Sollte also ein Website-Betreiber als strenger Kontrolleur auftreten oder als nur gemäßigter Lenker auch möglicherweise aufkommende Aufsässigkeiten tolerieren?

Die Balance zwischen freiem Reden und Schreiben in der Community und Kontrolle von Seiten des Website-Betreibers ist offenbar besonders heikel in den Fällen, in denen die Teilnehmer die Inhalte festlegen. Das populäre Online-Auktionshaus EBay, das sich in erster Linie als Community präsentiert und erst in zweiter als Schauplatz von Online-Geschäften, kann ein Lied singen von den peinigenden und vergnüglichen Seiten, die es hat, wenn die Mitglieder selbst bestimmen. Seine Käufer und Verkäufer bewerten die Seriosität ihrer Geschäftspartner in öffentlichen Feedback-Foren. Und diese Urteile zählen so sehr, dass Reputation vielleicht genauso wertvoll ist wie die Güter, die gehandelt werden. In einem Beitrag der "Washington Post" findet sich detailliert beschrieben, wie ein Mitglied aus der Gemeinschaft ausgeschlossen ("verdampft") wurde, weil es, wie das die Firma sah, unehrliche Teilnehmer übermäßig aggressiv verfolgte (siehe Leibovich 1999). Der Beitrag erwähnt auch einen anderen Sammler, der einen Artikel anbot, ihn aber nicht rechtzeitig dem Käufer schickte, weil er gerade in einer familiären Krise steckte. Obwohl er seine Situation erklärte, gab ihm der Käufer eine negative Bewertung. Noch heute leidet der Sammler unter diesem negativen Feedback.

Die Manager von EBay sind sich im Klaren darüber, dass ein System zur Steuerung einer Community seine Grenzen hat. Dennoch gehen sie jetzt gegen "Feedback-Missbrauch" vor, denn einige Teilnehmer hatten versucht, ihre Reputation mittels wohlmeinender Urteile von Freunden zu verbessern, während andere dafür bekannt wurden, dass sie ihre Kontrahenten mit negativen "Feedback-Bomben" attackieren.

Wollen die Anbieter von Konsumgütermarken ihre Online-Communities als "Realitäts-Check" für den Erfolg ihrer Aktivitäten nutzen, dann werden sie gegenüber Maßlosigkeiten und irrigen Ansichten ihrer Community-Teilnehmer Toleranz üben müssen. Dabei eine klare Grenze zu ziehen ist nicht einfach. Sollten sie zum Beispiel negative Kommentare zur eigenen Marke oder Vergleiche mit Konkurrenzprodukten auf ihren Websites zulassen oder nicht? Der Nahrungsmittel- und Biotech-Konzern Monsanto hat sich für eine strenge Kontrolle seiner Diskussionsforen auf der britischen Website entschieden (monsanto.co.uk); das Unternehmen stellt spezielle Fragen zur Diskussion und akzeptiert keine anonymen Beiträge. Dagegen belässt Shell International Petroleum seine Online-Diskussionen vollkommen unzensiert, abgesehen davon, dass Obszönitäten nicht geduldet werden. Sein britisches Forum (www.shell.com) zeigt Mut, indem auch äußerst kritische Kommentare von einzelnen Personen wie von Interessengruppen zugelassen werden. Diese Gemeinschaft ist sehr aktiv und motiviert zu Kommentaren sowohl von Shell-Mitarbeitern als auch von Shell-Kunden.

AOL hat auf vielen seiner Schwarzen Bretter erfahren müssen, wie schwierig eine Moderation von Online-Diskussionen ist. Als das Unternehmen die Diskussion um das irische Erbe in der amerikanischen Kultur für 17 Tage unterbrach, damit sich die Kontrahenten ein wenig abkühlten, führte das zu einer Welle von Anschuldigungen bis hin zu dem Vorwurf, AOL spiele sich als "Gedankenpolizei" auf. Für all seine Communities bevorzugt AOL eine Selbstkontrolle und bildet seine freiwilligen Community-Betreuer darin aus, "gegenüber den spezifischen Inhalten vorurteilsfrei zu sein und mehr auf den Gehalt als auf den Ton zu achten".

Das Unternehmen räumt ein, dass es eine delikate Sache ist, einerseits das Gemeinschaftsgefühl aufrechtzuerhalten, ohne andererseits die Prinzipien der freien Rede zu verletzen (siehe Harmon 1999). Bei dem spezifischen Geschäft von AOL sowie der Art und Weise, in der Erlöse erzielt werden, sind Investitionen in das Training der Mitglieder und das Bewahren einer guten Ordnung leicht zu rechtfertigen. Wie immer, es ist eine "schöne neue Welt" für Markenmanager, die bisher mit der Vermarktung von Windeln und Einwegrasierern befasst waren.

Was eine richtige Kontrollpolitik ausmacht, ist schwer zu beurteilen. Fühlt sich die Online-Brand-Community ungerecht behandelt und lehnt sie sich gegen zu viel "Management" auf, kämen die Markenanbieter in eine heikle Lage. Falls aber keinerlei negative Kommentare zugelassen werden, könnte das ein steriles Umfeld ergeben, das die Teilnehmer vertreibt und das Entstehen "inoffizieller Seiten" nur begünstigt. Eine angemessene Lösung für das Problem inoffizieller Websites und Hassseiten zu finden ist schwer. Schließlich ziehen gerade Hassseiten Besucher an, obwohl sich nur selten ganze Gemeinschaften darum gruppieren. Ohnehin treiben auf solchen Seiten recht eigenartige Besucher ihr Spiel. Wal-Mart, Toys R Us, Nike, United Airlines und viele andere waren bereits Opfer solcher Hassseiten, die von verärgerten Mitarbeitern oder Kunden eingerichtet worden waren (siehe "Business Week" 1999).

Eine juristische Klärung scheint oft der letzte Ausweg zu sein, doch er wird nur selten gegangen, da die internationale Rechtslage dies zu einem äußerst schwierigen Unterfangen macht. Vorbeugung scheint der bessere Weg zu sein. So haben einige Unternehmen bestimmte Internet-Adressen (URL) mit den Endungen "sucks.com" und den Präfixen "Ihate" aufgekauft. Am wirkungsvollsten ist es vielleicht, den Hasskommentaren sachliche Argumente entgegenzustellen und sie derart zu neutralisieren; die Macintosh-Nutzer sind so auf der Team-MacSuck-Site verfahren. Shell wiederum erlaubt gut begründete Kritik und konfrontiert sie den Gegenargumenten von Mitgliedern seiner Community.

Wie wirkt sich Anonymität in einer Online-Community aus?

In der Geschäftswelt weiß man (vielleicht aber nicht im breiten Publikum), dass einige Markenanbieter bei ihren Websites Moderatoren einsetzen, deren wirkliche Rolle im Unternehmen und ihre Beziehung zu ihm bewusst vor den anderen Teilnehmern verborgen bleibt, das heißt, sie geben sich als normale Verbraucher aus. Moralisch ist diese Praxis natürlich fragwürdig.

Eine der Hauptparadoxien des Internets besteht darin, dass es ein riesiges Potenzial als Medium zum Knüpfen sozialer Netzwerke besitzt, andererseits die Aufnahme von sozialen Kontakten völlig anonym erfolgen kann. Die Leute können ihre Identität verbergen und sogar eine neue erfinden - und sie tun das auch (siehe MacKinnon 1995). Da mögen Kenner menschlichen Verhaltens ruhig darauf hinweisen, dass wir immer - Internet hin, Internet her - manche Dinge von uns gezielt verstecken und andere offenbaren und uns derart stets als Persönlichkeiten mit vielen Seiten präsentieren, um so die Vielfalt an Rollen zu bewältigen, die wir im Alltag zu spielen haben. Allerdings gibt es an der Gesichtslosigkeit der Interaktion im Netz etwas, das die einen Markenkäufer anzieht und zugleich andere abstößt.

Vielleicht wollen Markenanbieter ein gewisses Maß an Kontrolle ausüben, um so beispielsweise die Bildung einer Clique zu verhindern, die sich gegenüber Neulingen feindselig verhält. Ein Einschreiten wird dann auf Grund der Anonymität der Teilnehmer erleichtert, denn das intervenierende Unternehmen kann so tun, als ob seine Botschaften von anerkannten Mitgliedern der Markengemeinschaft kämen, also von regulären Käufern statt von Unternehmensangehörigen. Natürlich gilt es auch hier, die Glaubwürdigkeit der Marken-Community und moralische Grundsätze zu bedenken.

Diese Probleme gibt es in gewisser Weise auch bei Marken, die als Pseudo-Persönlichkeiten, das heißt als Namenspersonen, in Hotlines oder an Auskunftsplätzen fungieren. Um kaum etwas anderes handelt es sich, wenn "Briefe an den Herausgeber" von der jeweiligen Redaktion erfunden werden. Ebenso ließe sich die Praxis in Zweifel ziehen, Markenprodukte als Requisiten in Spielfilmen zu präsentieren oder sie auf Zeit zu einem Teil echten Lebens zu machen, wie es Daewoo tut, indem es Collegestudenten Autos überlässt (siehe Armstrong 1998). Möglich, dass Markenbesitzer es nicht für weniger legitim halten, auf den Schwarzen Brettern und der Website der Community anonym zu intervenieren, als wenn sie Journalisten Gelegenheit bieten, ihre Produkte kennen zu lernen, oder wenn sie für Geschichten sorgen, die veröffentlicht werden können.

Doch wegen der Tatsache, dass die Marke letztlich auf Basis der guten (oder weniger guten) Erfahrungen beurteilt wird, die in der Community zur Sprache kommen, können Markenanbieter diesen Problemen nicht ausweichen. Es gilt, Entscheidungen und Verfahrensweisen auf höchster betrieblicher Ebene abzusprechen. Wenn die Marke von der Qualität und Integrität der Produkte oder Services lebt, die unter ihrem Logo angeboten werden, so muss ein Unternehmen im Umgang mit den Mitgliedern seiner virtuellen Markengemeinschaft ähnlich hohe Standards befolgen.

Online-Communities zu managen erfordert neue Fähigkeiten

Die delikate Balance zwischen Kontrolle und Freiheit zu gewährleisten verlangt von Markenanbietern eine Reihe neuer Fertigkeiten. Den Mitgliedern einer Community sollten nicht allzu viele Vorschriften gemacht werden, was sie sagen und tun dürfen. Aber es sollte im Einklang stehen mit den angestrebten Werten der Marke. Das Management einer markenbezogenen Community sollte drei Fähigkeiten kombinieren, die es auch in der nichtdigitalen Welt getrennt voneinander gibt, die aber im herkömmlichen Marketingmanagement nur selten beachtet wurden: die Fähigkeit, eine Community zu führen und zu entwickeln; die Fähigkeit, die freiwilligen Community-Betreuer zu beaufsichtigen, und redaktionelle Expertise.

Führen und Entwickeln einer Community

Wer als Einzelperson oder in einem Team mit anderen Markenmanagern für eine Brand-Community verantwortlich ist, muss im Stande sein, für diese eine zweckvolle und attraktive Vision zu entwickeln, neue Mitglieder zu gewinnen und zu betreuen, alle Mitglieder zur aktiven Mitwirkung anzuregen, den Geist der Community frisch zu halten und über die Zeit an die Bedürfnisse der Mitglieder anzupassen. Diese Fertigkeiten werden gern bei Menschen gesehen, die ihre Zeit mit Arbeit in eher traditionellen Gemeinschaften verbringen - zum Beispiel als Leiter religiöser Gruppen, von Hilfsorganisationen, schulischen Einrichtungen oder User-Groups wie den oben erwähnten.

Das Modell der religiösen Gemeinschaft liefert Erkenntnisse über Verfahrensweisen, die mit den angeführten Fertigkeiten einhergehen. Über Jahrhunderte waren sich religiöse Führer bewusst, wie bedeutsam es ist, den Ablauf der Zeit kenntlich zu machen und den Jahresrhythmus der Natur zu verfolgen. Nun haben die Experten für Online-Communities beobachtet, wie wichtig es auch für virtuelle Gemeinschaften ist, vergleichbare Ereignisse zu markieren (siehe Dyson 1998 und Shelton/McNeely 1997). Auch in diesen Gemeinschaften sind wie bei denen mit religiösem Auftrag in den Zeitablauf besondere feierliche Anlässe eingestreut, zu denen immer aufs Neue viele Teilnehmer zusammenkommen, so dass sich gewisse Teilnahmerituale herausbilden.

Überdies können die Mitglieder einer Online-Community anhand eines Veranstaltungskalenders sogar ihre Teilnahme im Voraus planen. Beispielsweise hebt die Website Family.com von Disney den Verlauf der Jahreszeiten hervor und ermuntert die Mütter dazu, Ideen darüber auszutauschen, wie man die Kinder während der Ferien beschäftigt, für Halloween-Partys kostümiert oder was es an neuen Rezepten zum Erntdedankfest gibt. Parenthoodweb (www.parenthoodweb.com) organisiert Clubs für werdende Mütter mit Blick auf den Monat, in dem sie ihr Baby erwarten.

Managen von Freiwilligen

Bei vielen Community-Websites arbeiten freiwillige Betreuer mit und leisten vor allem Folgendes:

-Das Management der Community deren Wurzeln verpflichtet halten, das heißt der Mitgliederbasis,

-die Kosten für das Managen von tausenden individualisierter und personalbezogener Beziehungen in vernünftigen Grenzen halten und

-die Wünsche und Fähigkeiten vieler sehr engagierter Community-Mitglieder erkennen und belohnen, um deren Einsatz in und für die Gemeinschaft sowie die Bindung an die Marke zu verstärken.

Freiwillige Community-Betreuer fungieren als Gastgeber in Chatrooms und Leiter von Diskussionsrunden sowie als Herausgeber (oft als "Sysops" bezeichnet) für spezielle Schwarze Bretter, wo sie unpassende Einträge oder immer wiederkehrende Fragen und Antworten löschen. In den USA gab es 1997 ungefähr 40 000 dieser Sysops (siehe Hagel/Armstrong 1997). America Online zählt mehr als 10 000 Freiwillige, um regelmäßig die Schwarzen Bretter zu kontrollieren, und beschäftigt rund 100 Abonnenten (bekannt als das Community Action Team), um zu entscheiden, wann Kommentare inakzeptabel sind (siehe Harmon 1999).

Das Motivieren, Belohnen und Führen von freiwilligen Betreuern bringt eine Reihe von Aufgaben mit sich, die allen Profis wohl vertraut sind, die Nutzergruppen, wohltätige Organisationen oder örtliche Gemeindegruppen leiten. Für ein problemloses Funktionieren kommt es darauf an, die Spannungen abzubauen, die unvermeidbar auftreten, wenn bezahlte, vollzeitbeschäftigte Profis mit unbezahlten, nur teilzeitbeschäftigten Freiwilligen zusammenarbeiten. Konfliktpotenziale ergeben sich aus unklaren Zielen, Gefühlen von Ausbeutung und dem Unvermögen herauszufinden, wann die einen den anderen in die Quere kommen, ob absichtlich oder nicht.

Zweckgerechte Ziele und Strukturen, Schulungen, Kommunikationskanäle, häufige Kontakte, Schlichtungsverfahren und ein frühes Erkennen von Überlastung sind wesentlich für reibungsarme Beziehungen zwischen Freiwilligen und Profis. Wenn sich Freiwillige überbeansprucht fühlen, beschweren sie sich normalerweise schnell über Ausbeutung; in einem Fall haben zwei Freiwillige sogar AOL auf Entschädigung für ihre Arbeit verklagt. (Vor kurzem hat AOL sie mit einem gebührenfreien Konto entlohnt, siehe "New York Times" 1999.)

Dabei fehlt es nicht an Mitteln, um Freiwillige bei ihren Alltagsaufgaben zu unterstützen. Zum Beispiel hat Artificial Life kluge "Bots" entwickelt (Abkürzung für Robot, ein intelligentes Softwaretool, das "lebt" und auf menschenähnliche Weise mit dem Nutzer interagiert). Diese Bots reagieren auf natürlich artikulierte Fragen und können derart eingestellt werden, dass sie eine bestimmte Persönlichkeit annehmen (siehe dazu www. artificial-life.com). So können sie dann mit Routinemeetings und Begrüßungen betraut werden oder häufig gestellte Fragen (FAQ) beantworten. "Chatterbots" sind auf Smalltalk geeicht und können ein Gedächtnis und ein Erkennungssystem entwickeln, um damit den Austausch mit möglicherweise tausenden von wiederkehrenden Besuchern zu optimieren.

Redaktionelle Expertise

Miteinander in Kontakt stehen die Community-Mitglieder vor allem durch ihre eigenen Texte. Wie in der nichtdigitalen Welt auch bringt Information neue Information hervor. Um Besucher auf die Website zu locken und sie dann zur aktiven Mitwirkung zu motivieren, muss der verantwortliche Herausgeber einer Community neue inhaltliche Quellen erschließen. Und um das Interesse des Publikums wach zu halten, muss er selbst Beiträge liefern oder aus internen wie externen Quellen beschaffen können, geeignetes Referenzmaterial auswählen, Verzeichnisse zusammenzustellen und alles Wichtige auf der Website archivieren.

Die herausgeberische Aufgabe besteht also darin, sicherzustellen, dass die Persönlichkeit der Marke vom gestalterischen Aufbau der Website konsistent widergespiegelt und korrekt kommuniziert wird. Neueste Ergebnisse eines breit angelegten Programms der Stanford University zeigen nun, dass alle Interaktionen mit Computern ein immenses Potenzial aufweisen, Persönlichkeit zu vermitteln, weil Nutzer die Computer im Grunde als sozial Handelnde betrachten (siehe Reeves/Nass 1996).

Zudem vermenschlichen Nutzer die Maschinen und nehmen diese via Inhalt und Form der Botschaften als Persönlichkeiten wahr - sogar über einfache Fehlermeldungen (siehe Reeves/Nass 1996). Obwohl wir viele Techniken und alle Medien ähnlich behandeln, macht das Internet Interaktionen mit inszenierten Persönlichkeiten möglich. Computervermittelte Persönlichkeiten werden abgeleitet, interaktiv oder auf andere Weise, mit Absicht oder nicht.

Über die drei Fähigkeiten hinaus - Führung der Community, Anleitung von Freiwilligen und redaktionelle Kompetenz - kommt es zusätzlich darauf an, dass die Community-Mitglieder und ihre freiwilligen Betreuer ebenso wie die professionellen Manager in ständigem Austausch stehen, wenn die Gemeinschaft funktionieren soll. Die Manager einer Markengemeinschaft müssen mit den Profis auch über alle anderen Aspekte der Marke sprechen, also etwa über traditionelle Medienkommunikation, Verkauf, Fertigung und die Neugeschäftentwicklung.

Die höchste Fertigkeit: Entwurf einer integrierten Markenstrategie

Letztlich muss die Strategie für die markenbezogene Web-Community eines Unternehmens Teil von dessen Gesamtstrategie für die Marke sein. Bekanntlich bewirken die diversen Kommunikationsmittel, die Produktmanager einsetzen, dann das meiste, wenn sie miteinander harmonieren - sei es, indem dieselbe Kernbotschaft unterschiedlichen Zielgruppen übermittelt oder dieselbe Botschaft differenziert verpackt wird. Die Integrationsstrategie bestimmt, wie die einzelnen Aspekte der Marke ausgelegt werden sollten, damit sie insgesamt eine Einheit bilden, von der die Marke profitiert. Die Fähigkeiten zum Entwerfen eines Integrationskonzepts, die von den Managern einer markenbezogenen Community erwartet werden, sind zwar im Markenmanagement nicht neu, doch auf einige von ihnen kommt es im Internet besonders an.

Unternehmen, die zu multifunktionaler Kommunikation und Integration fähig sind, werden am ehesten aus einer markenbezogenen Community großen Vorteil ziehen. Es gilt zu bedenken: Hat eine solche Community erst einmal eine Stimme, wird sie handeln wie die leibhaftige Manifestation der Markenpersönlichkeit und deren Beziehung zu den Käufern. Die Verpflichtungen, die sich aus der Beziehung zur Marke ergeben und die nun von den Mitgliedern der Online-Community formuliert werden, sind unbedingt zu erfüllen.

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(c) 2001 by the Sloan Management Review Association. Ursprünglich veröffentlicht in "Sloan Management Review", Frühjahr 2000, Jg. 41, Nr. 3, unter dem Titel "Building Stronger Brands through Online Communities". Übersetzung: Hans-Peter Meyer. FSF:GIL McWILLIAM ist Assistenzprofessorin für Marketing an der London Business School (Kontakt unter: gmcwilliam@london.edu)

© 2001 Harvard Businessmanager

Gil McWilliam
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