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Leadership Noten für das Management

Die öffentliche Bewertung von Führungskräften gilt in den meisten Unternehmen als tabu. Doch immer mehr Firmen experimentieren mit interner Transparenz - mit erstaunlichen Ergebnissen.
aus Harvard Business manager 5/2010

Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Unternehmen mit über 50 000 Mitarbeitern - und jeder kann die Ergebnisse Ihres 360-Grad-Feedbacks lesen. Total verrückt? Vineet Nayar, CEO des indischen IT-Dienstleisters HCL Technologies, pflegt diese Transparenz seit 2006 mit Erfolg. Er und seine 3800 Manager lassen sich kontinuierlich öffentlich von ihren Mit- arbeitern bewerten und nutzen dieses Werkzeug, um besser führen zu lernen. Der Vorteil: Schlechte Manager können sich nicht mehr verstecken, mit ihren vorhandenen Stärken aber an anderer Stelle im Unternehmen neue Erfolge feiern. Andere lernen, besser zu führen. Und die Position vieler Mitarbeiter wird gestärkt, weil sie sehen, dass ihre Chefs auch nur mit Wasser kochen.

Nayar hat sich bei seinem Führungskonzept von seinen mit dem sozialen Netzwerk Facebook aufgewachsenen Kindern inspirieren lassen. Sein Beispiel zeigt, wie sich in manchen Unternehmen die Auffassung von Führung zu ändern beginnt. Der Inder sieht die Zeit des Managementstils "Command and Control", also Befehl und Kontrolle, als beendet an. Diese Philosophie sei in einer Armee richtig, in Dienstleistungsunternehmen aber vollkommen fehl am Platz.

Das Beispiel des indischen CEOs zeigt, wie anders Unternehmen funktionieren könnten - und vermutlich in Zukunft auch funktionieren werden, sobald sich Transparenz als Wettbewerbsvorteil erweist. Viele Unternehmen experimentieren bereits mit neuen Führungsmethoden. So waren bei Vineet Nayar schon etliche Vertreter anderer Konzerne zu Gast, um von seinen Erfahrungen zu profitieren.

Unterstützt wird dieser Wandel hin zu einer anderen Führungskultur durch die Selbstverständlichkeit, mit der wir Computer und internetbasierte Dienstleistungen nutzen. So zeugt die Art und Weise, wie Menschen sich in sozialen Netzwerken organisieren, von einem selbstbewussteren Umgang mit dem eigenen Wert und Wissen: Sie dokumentieren ihre Vita bei Online-Plattformen wie LinkedIn oder Xing, schreiben über ihre privaten oder beruflichen Interessen Artikel in Blogs (und diskutieren diese mit ihren Kritikern), veröffentlichen ihre Kalender, damit ihre Kontaktpersonen wissen, wo sie sich gerade aufhalten. Kurz: Wer was kann und gerade macht, ist heute häufig bereits im Internet dokumentiert.

Parallel lässt sich eine weitere Veränderung beobachten: die immer selbstverständlicher werdende Bewertung von Produkten und Dienstleistungen. Im Internet beurteilen Kunden Produkte und Händler; Schüler benoten ihre Lehrer, Patienten bewerten ihre Ärzte und Mitarbeiter ihre Arbeitgeber.

Beide Entwicklungen zusammen sind allen Datenschutzbedenken zum Trotz in vielen Fällen schlicht unglaublich nützlich, was letztlich die Sorge um die Privatsphäre meist verschwinden lässt. Mit Folgen für den beruflichen Alltag. So geben die immer ausführlicher werdenden öffentlichen Persönlichkeitsprofile, die Fähigkeiten, Interessen und Kontakte vereinen, anderen Aufschluss darüber, mit wem man es zu tun hat und wer Fähigkeiten besitzt, die gerade gebraucht werden. Außendienstmitarbeiter nutzen zum Beispiel die Profile von Xing, um passend zu den Interessen ihres Kunden ein paar Gesprächsthemen zur positiven Einstimmung vorzubereiten - und potenzielle Kunden anzusprechen.

Warum Öffentlichkeit effizient macht

Dass Transparenz auch das Führen von Teams fundamental verändern kann, ist inzwischen wissenschaftlich belegt. Wie sehr, zeigen vom IT-Konzern IBM initiierte Untersuchungen der US-Wissenschaftler Byron Reeves, Thomas W. Malone und Tony O'Driscoll. Sie analysierten das Führungsverhalten in Spielerteams bei Online-Computerspielen. Dort sehen alle Mitspieler genau, welchen Status und welche Fähigkeiten ihre Teamkollegen haben. Diese Angaben werden sofort aktualisiert, wenn ein Spieler etwas Neues gelernt hat oder einen Misserfolg verbuchen musste (siehe Servicekasten Seite 8). Die Autoren fanden heraus, dass die Transparenz sowie das sofortige Feedback auf jede Handlung die Effizienz der Teamarbeit und Führung enorm steigert.

Es gibt immer mehr Belege für die Vorzüge zunehmender Transparenz, und der Umgang mit Bewertungssystemen sowie dem öffentlichen Diskutieren wird immer selbstverständlicher. Das führt zu der Frage, ob sich nicht auch die seit Langem üblichen Feedback-Rituale künftig vor größerem Publikum als bisher abspielen werden. Erste Tendenzen sind bei den Netzwerken LinkedIn und Xing zu beobachten. Beide Portale bieten ihren Mitgliedern an, sich von anderen Referenzen ausstellen zu lassen. Online-Bewertung in Form einer Positivauslese: Wenig Referenzen gleich weniger Reputation.

Wie Nokia mit Bewertungen experimentiert

Bisher sind diese öffentlichen Bewertungen zwar noch selten. Doch selbst große Unternehmen wie Bayer oder Nokia experimentieren mit den neuen Möglichkeiten. So ließ sich der Nokia-Manager Maximilian Kammerer 2007 auf folgendes Experiment ein. Damals war er zuständig für ein umfangreiches Change-Management-Projekt bei Nokia Care, der Kundenbetreuungstochter des Handyherstellers. Ähnlich wie Aktionäre den Erfolg von Unternehmen an der Börse bewerten, konnten die 150 Führungskräfte weltweit den Projekterfolg auf einer eigens dafür eingerichteten Online-Börse handeln. Jedes Teammitglied konnte also Aktien für das Projekt kaufen oder verkaufen - je nach persönlicher Einschätzung des Projekterfolgs.

Für Kammerer war dies eine ungewohnte, aber lehrreiche Erfahrung. Denn: Auf projektrelevante Handlungen des Managers erfolgten unmittelbar Reaktionen der Teammitglieder. Nach einem weniger überzeugenden Meeting sank zum Beispiel der Kurs der Projektaktien. Kammerer lernte daraus erheblich schneller, als es bei den üblichen zeitlich weit auseinanderliegenden Feedbackrunden der Fall ist.

Diese Technik hat die österreichische Change-Management-Beratung 1492, die Kammerer damals beraten hat, inzwischen zu einem 360-Grad-Feedback weiterentwickelt, das innerhalb der jeweiligen Führungsgruppe öffentlich ist. Es wurde 2009 bei 700 Führungskräften in acht Unternehmen eingesetzt. Bewerten sollen dabei Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen sowie interne und externe Kunden, die das Feedback jederzeit aktualisieren können.

Anders als im normalen 360-Grad-Feedback zeigen die Ergebnisse keine absolute Einschätzung, sondern nur einen Vergleich zwischen den Erwartungen, die die Bewertenden an die Führungskraft haben, und dem Grad, in dem diese Erwartungen erfüllt wurden. Um das zu erreichen, werden die Bewerter gefragt, wie der ideale Manager in der entsprechenden Funktion sein sollte - und wie sie die zu bewertende Führungskraft im Alltag erleben.

Die wichtigste Erkenntnis der Organisatoren: Es hat ganz wenige Verbalattacken gegeben. Die Befürchtung, dass Rachegelüsten nachgegeben wird, habe sich nicht bestätigt. Extreme Kritik wurde, da sie öffentlich sichtbar war, von anderen durch bessere Noten kompensiert - sodass sich im Mittel wieder eine realistische Einschätzung ergab. Die Voraussetzung für dieses Korrektiv: Eine Mindestanzahl an Bewertern und eine sehr heterogene Gruppe. Mindestens fünf Teilnehmer aus den Gruppen der Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden sollten bei so einem öffentlichen Feedback mitmachen.

Um Fehlinterpretationen zu vermeiden, werden die Ergebnisse in einem Workshop gemeinsam mit allen bewerteten Führungskräften diskutiert. 1492-Gründer Michael Hengl stellte fest, dass sich häufig die Hackordnung im Führungsteam ändert. Wenn zum Beispiel das äußerst selbstbewusste Auftreten von Managern nicht mit ihrem eher mäßigen Feedback übereinstimmte, rückten oft die leiseren, aber besser bewerteten Manager in den Mittelpunkt.

Um die Angst vor Konsequenzen zu reduzieren und Vertrauen aufzubauen, sagen sowohl der Inder Vineet Nayar als auch Hengl, dass solche Instrumente keinen Einfluss auf Boni und Karriereentwicklung der Bewerter haben dürfen. Sie dienen, so Hengl, als Lerninstrumente, um die Führungskräfteentwicklung zu beschleunigen. Denn schlechte Noten sind oft einfach Ausdruck kultureller Unterschiede oder inhaltlicher Differenzen.

Eine Managerin, damit beauftragt, eine Firmentochter wieder aus den roten Zahlen zu bringen, bekam beispielsweise ein extrem schlechtes Feedback. Die Erwartungen der Mitarbeiter und die Handlungen der neuen Vorgesetzten passten überhaupt nicht zusammen. Sie wurde fachlich nicht anerkannt, ihre Strategie nicht akzeptiert, und ihr wurde attestiert, dass sie nicht über Coachingfähigkeiten verfüge. Was zunächst ein Beispiel für eine unfähige Führungskraft zu sein scheint, zeigt tatsächlich vor allem, dass die unbewussten Annahmen über die Zukunft der Firmentochter sehr weit auseinanderlagen. Die Managerin hatte so die Chance, mehr Energie darauf zu verwenden, die Mitarbeiter vom neuen Kurs zu überzeugen. Normalerweise wären diese Differenzen in Form eines gescheiterten Projekts öffentlich geworden.

Was Demokratie im Unternehmen bringt

Warum öffentliches Feedback in einem Unternehmen zu mehr Demokratie und Vertrauen führt, erklärte Vineet Nayar in einem Interview mit der "New York Times": "Die meisten CEOs sind gar nicht so großartig, wie es immer den Anschein hat." Die Transparenz stärke die Position der Mitarbeiter, weil diese sähen, wo ihre Vorgesetzten viel schlechter seien als sie selbst. Auf diese Weise reduziere sich die Kluft zwischen Führung und Belegschaft.

Vom Erfolg ermutigt, begann Nayar auch Präsentationen der Manager für eine allgemeine Beurteilung im Intranet zu öffnen - mit erstaunlichen Ergebnissen: Da die Mitarbeiter lasen und kommentierten, was die Führungskräfte vorstellten, bemühten sich die Manager, ehrlicher und verantwortungsbewusster vorzugehen. Da auch die Kollegen und Vorgesetzten sahen, was jeder einzelne Manager präsentierte, bemühte sich jeder, seine Präsentation so gut wie möglich zu machen. Lernen funktionierte dabei auf zwei Arten: Durch das Bewerten der anderen und durch die Kritik der anderen an der eigenen Arbeit.

Es gibt zahlreiche Autoren, die die Erneuerung des Managements fordern, von selbst organisierten Teams und der Abschaffung von Hierarchien schwärmen. Aber erst die sogenannten Digital Natives, also diejenigen, die mit dem Internet aufgewachsen sind, werden mit dieser Transparenz ganz selbstverständlich umgehen.

MICHAEL LEITL

ist Redakteur des Harvard Business Managers.

© 2010 Harvard Business Manager

Produktnummer 201005006, siehe Seite 104

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