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Trotz neuer Technologien dürfte die Zukunft des Einzelhandels nicht ganz so glänzend sein, wie viele meinen Nonstore Marketing: Renner oder Flop ?

Ein Jahrzehnt eindrucksvollen Wachstums hat viele Einzelhändler und Ökonomen davon überzeugt, daß die Chancen für das "Nonstore Marketing" - Einzelhandelssysteme ohne die herkömmlichen Läden - in den kommenden Jahren nahezu unbegrenzt sind. Nicht nur die verschiedenen Formen des ladenfreien Verkaufs, die zur Zeit im Einsatz seien, meinen sie, würden weiterhin viel schneller wachsen als die Einzelhandelsumsätze insgesamt; der Einsatz neuer Marketingtechnologien würden vielmehr das gegenwärtige erstaunliche Wachstumstempo sogar noch steigern. Diese optimistische Vorhersage läßt sich jedoch nach Ansicht der Autoren angesichts der in den USA bisher vorliegenden Fakten nicht halten. Die Zukunft des "Nonstore Marketing" ist zwar in der Tat vielversprechend, enthält aber keineswegs unbegrenzte Möglichkeiten. Kräfte, die bereits jetzt wirken, werden sowohl das Wachstum der bereits angewandten Formen - Versandhandel und ähnliches - bremsen als auch dem direkt nutzbringenden Einsatz der neuen Technologien Grenzen setzen.
aus Harvard Business manager 4/1982

JOHN A. QUELCH, Assistenzprofessor für Business Administration an der Harvard Business School, leitet den Marketingkurs im ersten Studienjahr. Er hat sich auf Konsumgütermarketing und Kommunikationsstrategien spezialisiert. HIROTAKA TAKEUCHI ist ebenfalls Assistenzprofessor für Business Administration an der Harvard Business School und lehrt das Fach Einzelhandel. In HARVARDmanager 1981/1 erschien sein gemeinsam mit Allan H. Schmidt verfaßter Beitrag "Computer-Graphiken für das Management".

Wird das "Nonstore Marketing" die nächste Revolution im Einzelhandel bringen? In einigen optimistischen Voraussagen ist die Antwort ein uneingeschränktes Ja. Es existiert bereits eine Reihe etablierter Vertriebstechniken, die es Verbrauchern erlauben, Produkte und Dienstleistungen zu beziehen, ohne Geschäfte aufzusuchen; weitere Formen sind durch technologische Fortschritte der letzten Zeit möglich geworden. (Kurzbeschreibungen der existierenden ladenfreien Vertriebsformen siehe Anhang.) Es ist jedoch wesentlich leichter, die verschiedenen Entscheidungsformen des Nonstore Marketing zu beschreiben, als es in seiner Gesamtheit von anderen Formen des Einzelhandels zu unterscheiden, denn die Linie zwischen traditionellem, ladengebundenem und Nonstore Marketing wird zunehmend undeutlicher: * Ein Verbraucher wird möglicherweise erst nach mehreren Besuchen in einem Laden genug Vertrauen haben, um Waren per Post zu bestellen. Andererseits kann ein Katalog das Interesse eines Verbrauchers an einem Produkt wecken, so daß er es daraufhin im Laden kauft. * Jedes Jahr publizieren Kaufhäuser und Fachgeschäfte mit Jahresumsätzen von mehr als 75 Millionen Dollar zwischen sechs und zwanzig Kataloge mit einer Auflage von 100 000 bis zu einer Million Exemplaren. Selbst bei typischen Kaufhäusern machen während der Weihnachtssaison Aufträge, die mit der Post oder über das Telephon eingehen, ungefähr 15 Prozent des Gesamtumsatzes aus, und traditionelle Einzelhandelsunternehmen wie Sears und Lazarus experimentieren mit dem Zweiweg-Kabelfernsehen, um ihre Waren und Dienstleistungen zu vertreiben. * Versandhäuser wie Talbots und Carroll Reed weiten ihre Kaufhauskette aus. Zur Zeit verfügt Talbots über 16 Läden und Caroll Reed über 15 (ohne die Skifachgeschäfte). * Hersteller, die früher ihre Produkte nur über den Einzelhandel absetzten, nutzen inzwischen das Direktmarketing als zusätzliche Vertriebsmethode. Inzwischen sind schon nahezu 50 Unternehmen der "Fortune 500" Mitglieder der Direct Mail Marketing Association geworden. * Obstanbauer, Viehzüchter und Käseproduzenten entdeckten den schnell expandierenden Lebensmittelversandhandel. Die Verbraucher können Spezialitäten schon heute bei über 500 Lebensmittelversandhändlern bestellen, die drei Viertel ihres Jahresumsatzes während der Weihnachtssaison machen. Konzerne wie Tenneco (House of Almonds), Greyhound (Pfaelzer Brothers Steaks) und Metromedia (Figi's Käse) sind bereits auf diesem profitablen Spezialmarkt tätig. Diese Entwicklungen haben uns veranlaßt, den optimistischen Urteilen zuzustimmen, das Wachstum des Nonstore Marketing in den letzten Jahren sei eindrucksvoll gewesen, auch seine Zukunftsaussichten sähen glänzend aus. Gleichzeitig konnten wir jedoch einige Faktoren identifizieren, die das künftige Wachstum beschränken werden. Wir sind daher nicht davon überzeugt, daß Nonstore Marketing den Einzelhandel in naher Zukunft revolutionieren wird.

Marketingerfolge
und -mißerfolge

Etablierte Formen des Direktmarketing produzierten während der 70er Jahre gute Ergebnisse. Um sein Zukunftspotential präzise erkennen zu können, müssen die Gründe für bisherige Erfolge und Mißerfolge untersucht werden.

Der Kauf von Lebensmitteln

Während der vergangenen zehn Jahre gab es verschiedene Versuche, den Lebensmittelverkauf zu automatisieren. Einer der ersten wurde in San Diego von Telemart Enterprises Inc. im Herbst 1970 unternommen. Innerhalb von zwei Wochen nach Geschäftseröffnung erhielt Telemart 23 000 Aufträge (ein Mindestbetrag war nicht vorgeschrieben) - und mußte seine Tore schließen. Die Lagerarbeiter, die die bestellten Waren in Einkaufstüten zusammenstellen sollten, konnten mit der Orderflut nicht Schritt halten: Sie waren lediglich in der Lage, ein knappes Fünftel der Aufträge zu erledigen. Telemart ging sogar so weit, die Telephone abzustellen, aber es war bereits zu spät. Das Telemart-System war EDV-gesteuert: Ein Kunde rief an und gab seine Kundennummer durch. Die Auftragsannahme verband den Kunden mit einem "sprechenden" Computer zu einem Dreiweg-Gespräch. Mit Hilfe eines Katalogs suchte der Kunde die gewünschten Waren aus. Der Computer nahm die Bestellungen auf, überprüfte, ob die Waren vorrätig waren, nannte in menschlicher Sprache den Preis jeder einzelnen Ware, berechnete die Gesamtsumme und warb gar für Sonderangebote. Danach druckte der Computer eine optimierte Kommissionsliste für das zentrale Verteilungszentrum aus, wählte die effizienteste Route für den Lastwagen zur Auslieferung der Waren an den Kunden, führte Buch über die zu bezahlenden Rechnungen und die Außenstände und überprüfte fortlaufend die vorhandenen Lagerbestände. Store-to-Door, ein System, das dem von Telemart ähnelte, wurde zwei Jahre später in Sacramento eröffnet und hielt sich etwas länger: vom 7. September bis zum 4. November 1972. In diesem Fall war Versagen des Computers und nicht die unerwartete Überakzeptanz wie bei Telemart der Grund für den Konkurs. Das System sollte 3400 Aufträge pro Tag abwickeln können, schaffte letzten Endes jedoch nur 500. Store-to-Door hatte versprochen, morgens bestellte Waren am Nachmittag desselben Tages und nachmittags bestellte Waren am folgenden Vormittag auszuliefern, die Lieferzeiten wurden aber immer länger, weil bei der Computerbearbeitung der Aufträge und dem Ausdrucken der Rechnungen Verzögerungen auftraten. Als nächster versuchte sich Call-a-Mart in Louisville, Kentucky, im Juni 1973 im Markt. Dieses Unternehmen brach 14 Monate nach der Eröffnung zusammen, weil es sein Warenangebot zu stark - auf 4000 Produkte - reduziert hatte. Warum waren diese Versuche, den Nonstore-Einkauf von Lebensmitteln zu automatisieren, so kurzlebig, obwohl die Trends hinsichtlich Bevölkerungsstruktur und Lebensstils günstig waren? Vier Erklärungen scheinen möglich: 1. Mangel an Managementfähigkeiten. Jeder Versuch litt unter einem wesentlichen operationalen Problem. Ein Unternehmen wurde mit der Lagerhaltung und den logistischen Problemen nicht fertig; das zweite scheiterte am Computersystem und das dritte an der Dynamik des Warenangebots. Ihr gemeinsamer Nenner ist die Inkompetenz des Managements. Diese Unternehmen verfügten ganz einfach nicht über die erforderlichen Managementerfahrungen, um ein komplexes Dienstleistungsunternehmen zu führen. 2. Schlechte Finanzierung. Alle drei Unternehmen waren gefährlich unterkapitalisiert. Telemart begann mit einem Anfangskapital von etwa zwei Millionen Dollar; die anderen beiden starteten sogar mit weniger als einer Million Dollar. Es war bestenfalls Wunschdenken, für lediglich eine oder zwei Millionen Dollar ein zentralisiertes, mechanisiertes und computerisiertes Distributionssystem entwickeln und noch genug Mittel auf Lagerhaltung und Verkaufsförderung verwenden zu können. 3. Nichterfüllung von Konsumentenbedürfnissen. Der Service sollte die Kunden von der Notwendigkeit befreien, zeitaufwendig Lebensmittelläden aufsuchen zu müssen. Die Kunden brauchten jedoch zehn bis 30 Minuten, je nach Umfang ihres Auftrags, um anhand eines Katalogs eine ordnungsgemäß kodierte Einkaufsliste zusammenzustellen (und alte Rechnungen herauszusuchen, falls sie die Preise vergleichen wollten). Sie mußten überdies weitere zehn bis 30 Minuten darauf verwenden, dem Telephondienst oder dem sprechenden Computer ihre Aufträge durchzugeben und dann zu Hause bleiben, um auf die Auslieferung der Lebensmittel zu warten. Danach mußten sie die Qualität der Waren überprüfen und, falls erforderlich, einige zwecks Umtausch zurückschicken. 4. Keine Preisvorteile. Die Unternehmen hatten beabsichtigt, die Ersparnisse, die sich aus dem wirtschaftlichen Betrieb (zum Beispiel niedrigere Mieten, niedrigere Wasser-, Gas- und Elektrizitätskosten, ein effizienteres Lager, niedrigere Löhne und Gehälter, selteneres Auftreten von Abrechnungsfehlern und Ladendiebstählen) ergeben sollten, an die Kunden weiterzugeben. In Wirklichkeit zahlten Kunden für ihre Waren die gängigen Marktpreise, darüber hinaus noch Mitgliedsbeiträge und Gebühren für die Auslieferung. In einigen Fällen betrug die Mitgliedsgebühr sogar zehn Dollar und die Liefergebühr vier Dollar pro Lieferung.

Versandhauskataloge

Im Gegensatz zu den fehlgeschlagenen Versuchen, den Nonstore-Lebensmitteleinkauf zu institutionalisieren, erlebte der Verkauf über Versandhauskataloge während der 70er Jahre einen ausgesprochenen Boom. Die Amerikaner gaben im Jahre 1978 etwa 26,2 Milliarden Dollar für Einkäufe bei Versandhäusern aus, während es im Jahre 1975 lediglich 12 Milliarden Dollar gewesen waren. Im gleichen Zeitraum erwirtschafteten die Versandhäuser eine Rendite nach Steuern von sieben Prozent. Mit diesen Zahlen waren ihre Ergebnisse erheblich besser als die der Einzelhandelsbranche, deren Umsätze nur halb so schnell wuchsen und deren Rendite ebenfalls nur halb so hoch war. In den letzten Jahren stellten Spezialversender wie L. L. Bean den Sektor mit dem schnellsten Wachstum und den größten Gewinnen der Branche dar. Ihre Umsätze machen heute fast 75 Prozent aller Versandhausumsätze aus. Ihr Erfolg ergibt sich aus folgenden Punkten: L Effizienter Betrieb. L. L. Bean, das in jedem Jahr 26 Millionen Kataloge verschickt, ist beispielsweise so organisiert, daß Kunden rund um die Uhr und an 365 Tagen im Jahr telephonisch Aufträge durchgeben und alle Waren zurückschicken können, ohne mit Nachfragen belästigt zu werden. Das Distributionszentrum bearbeitet alle per Post eingehenden Aufträge innerhalb von 72 Stunden, und der Computer sorgt für eine kundenbezogene Verkaufsaufstellung. 2. Starker finanzieller Rückhalt. L. L. Bean gehört zwar immer noch der Bean-Familie, in den letzten Jahren haber aber immer mehr Unternehmen mit großen finanziellen Polstern - wie ITT, Beatrice Foods, W. R. Grace, General Mills, Quaker Oats und Tenneco - Versandhäuser aufgekauft. In Zukunft wird wahrscheinlich jedes dieser Unternehmen sogar mehrere Versandhäuser besitzen. General Mills besitzt zum Beispiel Talbots (Sportbekleidung für Frauen), Eddie Bauer (Oberbekleidung), Bowers und Ruddy Galleries (Münzen), H. E. Harris (Briefmarken) und Lee Wards (Strickwaren). 3. Sorgfältig gewählter Warenbestand. Weil ein Spezialversandhaus detailliert weiß, wer seine Kunden sind und wonach sie suchen, braucht es nur ein begrenztes Produktsortiment zu führen. Der Versandhauskatalog beobachtet in gewisser Weise den vorhandenen Markt für seine Kunden und ediert das Angebot. Ein ausgesuchter Warenbestand macht den Kunden das Leben leichter, indem es ihnen die Mühe abnimmt, eine unbegrenzte Anzahl von Waren zu begutachten. Schließlich wird die Notwendigkeit reduziert, sich jedesmal die Produktqualität garantieren zu lassen.

Ein begrenztes Potential

Aber wird dieser Boom des Nonstore Marketing anhalten? Der Rückgang des verfügbaren Einkommens der Verbraucher und ein sichtbares Nachlassen der Rücklaufquote im Direktmarketing lassen erwarten, daß die 80er Jahre nicht unbedingt ein so kontinuierliches Wachstum aufweisen werden, wie einige Experten meinen. Nach unserer Ansicht werden vier Primärfaktoren den etablierten Methoden des Nonstore Marketing Grenzen ziehen: Zurückhaltung der Verbraucher, falsche Produkte, vorsichtige Hersteller und bedrohte Einzelhändler.

Zurückhaltung der Verbraucher

Eine Familie, die in Manhattans East Side lebt, vor allem eine Familie, in der beide Elternteile arbeiten, erlebt das Einkaufen möglicherweise als derart lästige Aufgabe, daß ihr das Direktmarketing als vorteilhaft erscheint. Für viele Amerikaner mit zunehmend frei verfügbarer Zeit ist jedoch das Einkaufen eine wichtige Form der Freizeitgestaltung. Es ist ganz einfach weniger befriedigend, einen Versandhauskatalog durchzublättern, als die Ware selbst in die Hand nehmen, anfassen und riechen zu können. Viele Verbraucher sehen im Einkaufen in Läden noch andere Werte. Der Besuch bringt sie in Kontakt mit einem Sortiment von alternativen Produkten; dadurch werden Preisvergleiche erleichtert, Zustellgebühren vermieden und schließlich wird dadurch den Verbrauchern ermöglicht, Beratung durch Verkäufer zu erhalten. Obwohl die nachlassende Qualität der Bedienung oft als ein Grund für das Wachstum des Direktmarketing angegeben wird, legen Kunden immer noch Wert auf die Beratung durch Verkaufspersonal, um auf diese Weise Produktinformationen zu erhalten - oder auch ganz einfach wegen des damit verbundenen Kontakts zu anderen Menschen. Marketingexperten können selbstverständlich die Verbraucher nach ihren bevorzugten Einkaufsstilen klassifizieren. Einige Konsumenten legen mehr Wert auf Bequemlichkeit als auf den Preis und nehmen daher Direktmarketing-Angebote oft und enthusiastisch in Anspruch; einige sind an bestimmten Warenarten ausreichend interessiert, um für Informationen in Form eines Kataloges Geld zu bezahlen. Nach einer Untersuchung von Ogilvy & Mather aus dem Jahre 1978 gingen 83 Prozent des gesamten Nonstore-Umsatzes auf die 23 Prozent der Verbraucher zurück, die während des letzten Jahres mehr als 100 Dollar pro Bestellung ausgaben. Die Mehrheit der Konsumenten betrachtet Bestellungen per Post oder Telephon jedoch immer noch als riskant. Diese Leute, die sich möglicherweise noch an die skrupellosen Praktiken der Frühzeit des Direktmarketing erinnern, sind weniger an der Bequemlichkeit als an Produktqualität, zuverlässiger Lieferung und problemlosem Umtausch mangelhafter Produkte interessiert. Außerdem betrachten viele Kunden die Techniken des Direktmarketing - Telephonanrufe ohne Anforderung, vollgestopfte Briefkästen, Verkauf und Vermietung von Adressenlisten - als eine Verletzung ihrer Intimsphäre.

Falsche Produkte

Nicht alle Produkte eignen sich gleich gut für das Direktmarketing. Eine Stereoanlage ist zum Beispiel ein teures, schweres und unhandliches Produkt, das auf dem Transport leicht beschädigt werden kann und dessen Auslieferung hohe Kosten verursacht. Der Kauf einer Stereoanlage setzt intensive Preisvergleiche und Erprobung verschiedener Modelle im Laden voraus. Selbst Käufer, die sich für eine bestimmte Marke entschieden haben, erwerben sie lieber im Laden, weil über den Preis möglicherweise mit dem Verkäufer verhandelt werden kann. Falls die Anlage später zum Umtausch oder zur Reparatur wieder zurückgebracht werden muß, zieht der durchschnittliche Verbraucher ein Fachgeschäft am Ort allemal vor, weil es für ihn günstiger zu erreichen ist und wahrscheinlich eher auf seine Wünsche eingeht als ein weit entfernter Direktversender. Nonstore-Unternehmen haben in der Tat bereits kostspielige Luxusgüter per Katalog angeboten. Möglicherweise geschah dies jedoch nur, um die Verbraucher zu überzeugen, daß selbst diese Waren nicht im Laden gekauft werden müssen. Ein bedeutendes Kreditkarten-Unternehmen bot zum Beispiel vor kurzem seinen Kreditkarteninhabern ein komplettes Stereosystem an. Obwohl es sich um eine bekannte Marke handelte, haben die Empfänger das Angebot möglicherweise für ein auslaufendes Modell gehalten und das Kreditkarten-Unternehmen als einen wenig Vertrauen erweckenden Anbieter einer derartigen Ausrüstung eingeschätzt. Derartige Zweifel oder Unsicherheiten kamen dagegen nicht auf, als Gulf Oil seinen Kreditkarteninhabern einen Luftdruckprüfer anbot. Das Direktmarketing von Raritäten hat eine völlig andere Reaktion der Verbraucher hervorgerufen. Münzen oder Zinnteller sind nicht außergewöhnlich schwer oder platzraubend, erzielen hohe Gewinnspannen im Verhältnis zu den Vertriebs- und Lieferkosten und benötigen keine Gebrauchsanweisung. Es sind Spezialartikel, von denen es häufig ein sehr großes Sortiment gibt, die jedoch nicht überall und manchmal überhaupt nicht in Läden zu haben sind. Die potentiellen Käufer sind preisempfindlich und haben keine besondere Vorliebe für bestimmte Marken, was zu intensiven Preisvergleichen führen könnte. Versandunternehmen für Raritäten wie Franklin Mint sind durchaus in der Lage, wenn es ihnen gelingt, die Kunden langfristig an die Firma zu binden, Vorbehalte, die Verbraucher gegenüber den mit Bestellungen bei Versandhäusern verbundenen Risiken haben, beträchtlich herabzusetzen und so die Marketingkosten bis zum ersten Kauf durch eine Serie von Folgegeschäften zu amortisieren. Es gibt aber noch andere Faktoren, die die Eignung eines Produkts für das Direktmarketing beeinflussen können. Arzneimittel, die von den Verbrauchern schnell benötigt werden, müssen durch Läden in der Nachbarschaft vertrieben werden; die Verbraucher können nicht auf eine Lieferung per Post warten. Produkte, die auf den einzelnen Kunden zugeschnitten sein müssen, eignen sich ebenfalls nicht für das Direktmarketing. Verderbliche Lebensmittel kommen ebenfalls nicht in Frage. Dennoch gelten diese Regeln nicht für alle Fälle. Viele Versandhausunternehmen in Wisconsin vermarkten Käse und geräuchertes Fleisch über Kataloge, weil ihre Kunden beim Käse höchste Qualität mit einem bestimmten Bundesstaat verbinden und daher bereit sind, per Post zu bestellen, was sie offensichtlich für Spezialartikel halten. Aufgrund dieser Beispiele sollte es deutlich geworden sein, daß heutzutage kleine, leichte, aber haltbare Spezialartikel mit hoher Gewinnspanne, die für Kunden nur über ausgewählte Vertriebswege zu haben sind, die idealen Produkte für das Direktmarketing darstellen. Direktmarketing-Unternehmen haben nur Teilerfolge bei dem Versuch erzielen können, das Sortiment der Artikel zu erweitern, die Kunden ihnen abzunehmen bereit sind, obwohl sie kostenlose Muster, "Geld zurück bei Nichtgefallen" und kostenfreie Telephonate bei Beschwerden angeboten haben. Sie haben sich zudem bemüht, den Kunden die Angst vor dem Risiko dadurch zu nehmen, daß sie das Image "Qualität" mit ihrer Firmenbezeichnung verbunden haben.

Vorsichtige Hersteller

Zwei Hauptbedenken haben die meisten Hersteller daran gehindert, selbst Direktmarketing zu betreiben, obwohl es sie in engeren Kontakt zu den Verbrauchern gebracht und ihnen mehr Kontrolle über die Distributionskanäle verliehen hätte. 1. Widerstand des traditionellen Handels. Mit Ausnahme der Läden, die selbst Versandhandel betreiben, dürften Einzelhändler das Direktmarketing eines Herstellers als potentielle Bedrohung für ihre eigenen Umsätze betrachten. Infolgedessen könnten sie mit Vergeltungsmaßnahmen - Streichung der Produkte aus ihrem Sortiment etwa oder Reduzierung ihrer werblichen Unterstützung - drohen. 2. Limitierte Sortimente. Nur wenige Hersteller haben ein ausreichend breites Sortiment, um selbst einen Versandhauskatalog erstellen zu können. Diejenigen Hersteller, die an einem Vertrieb durch Direktmarketing interessiert sind, müssen daher mit einem Dritten zusammenarbeiten. Ihre Produkte können dann neben denen anderer Hersteller in einem Katalog erscheinen, der von einem Versandhausunternehmen wie Horchow herausgegeben wird. In diesem Fall müssen Hersteller jedoch bereit sein, eine reduzierte Erkennbarkeit ihrer Marke hinzunehmen und auf die Verwendung von Verpackung und Werbematerial am Verkaufsort zu verzichten, mit denen sonst das Markenbewußtsein stimuliert wird. Der Hersteller muß sich auch der Bedrohung für seine herkömmlichen Distributionskanäle bewußt sein, wenn die Direktmarketing- Unternehmen einen niedrigeren Preis als die Einzelhandelsgeschäfte verlangen. Je stärker die Beziehung des Herstellers zu den herkömmlichen Distributionskanälen und je größer sein Marktanteil ist, desto geringer wird in der Regel auch sein Interesse am Nonstore Marketing ausfallen.

Bedrohte Einzelhändler

Das Direktmarketing bedroht die Umsätze der herkömmlichen Einzelhandelsgeschäfte - besonders derjenigen, die Spezialartikel mit hohen Gewinnspannen führen. Fachgeschäfte und Kaufhäuser sind jedoch in der Lage, ihre Position zu verteidigen. Angesehene Kaufhäuser wie Nieman- Marcus können ihre Risiken dadurch herabsetzen, daß sie selbst Direktmarketing betreiben und auf diese Weise den geographischen Radius ihres Vertriebs vergrößern, ohne in neue Filialen investieren zu müssen. Sie können das Wachstumstempo ihrer Nonstore-Umsätze kontrollieren und einen Rückgang der Rendite ihres traditionellen Geschäfts verhindern. Kaufhausketten können ihre Umsatzverluste dadurch minimieren, daß sie die persönliche Bedienung hervorheben, die Ladenzeit verlängern, Boutiquen in den einzelnen Häusern einrichten, ein spezifisches Image für jedes Geschäft aufbauen und mit den Katalogen der Versandhausunternehmen durch Werbung in Zeitungsbeilagen und Direct- Mail-Aktionen konkurrieren. Fachgeschäftsketten können ebenfalls mit den Versandhausunternehmen durch ihren Service im Laden, ihre leichte Erreichbarkeit und die Breite ihres Angebots konkurrieren. Ein Schuhfachgeschäft wie Edison Bros. kann seinen Kunden ein großes Warenangebot mit unterschiedlichen Preis- und Qualitätsniveaus anbieten, weil es mehrere Läden mit unterschiedlichen Bezeichnungen in großen Einkaufszentren unterbringt, das alles unter einem Dach enthält und ein starkes Image durch das Design der Läden und eine gezielte Sortimentsauswahl schafft. Weil Versandhausunternehmen für die Produktplanung eine längere Anlaufzeit als Einzelhändler benötigen und weil das im Katalog aufgeführte Warenangebot nicht schnell verändert werden kann, sind Fachgeschäfte, die modeabhängige Waren vertreiben, besonders gut für den Wettkampf mit Versandhäusern gerüstet, wenn sie betonen, wie modern ihr Sortiment ist.

Neue Marketing-Technologien

Aus den aufgeführten Gründen, gehen wir nicht von einer so großen Wachstumsrate für die etablierten Techniken des Nonstore Marketing während der 80er Jahre aus, wie es andere tun. Wie werden sich aber die neuen Technologien auswirken? Werden sie wirklich das Wachstum des Nonstore Marketing durch die Ausweitung der Methoden beschleunigen, mit denen die Versandunternehmen ihre Informationen zu Verbrauchern bringen und von ihnen Aufträge erhalten? Im folgenden Abschnitt untersuchen wir die Möglichkeiten, die durch drei dieser neuen Technologien eröffnet werden.

Zweiweg- Kabelfernsehen

Versandhausunternehmen haben großes Interesse am Zweiweg-Kabelfernsehen gezeigt, indem sie Sendezeit für ihre Werbespots kauften und neue Formen für die Gestaltung ihres Katalogprogramms entwickelten. Der Reiz dieses Systems für die Verbraucher besteht darin, daß sie nur eine Tastatur bedienen müssen, um einen Gegenstand zu kaufen, den sie im Werbespot oder im Katalogprogramm gesehen haben, anstatt zum Telephonhörer zu greifen. Ein typisches Katalogprogramm auf einem Kabelfernseh-Kanal besteht zum Beispiel aus einer 30 minütigen "Modenschau", die das Sortiment eines Direktversenders präsentiert. Solche Programme können entweder allen Abonnenten als Teil des normalen Fernsehprogramms oder einzelnen Abonnenten auf Wunsch und zu einem von ihnen gewählten Zeitpunkt gezeigt werden. So haben bereits Times-Mirror Cable und Comp-U-Card vor kurzem auf sechs großstädtischen Märkten "The Shopping Channel" ins Leben gerufen, der ausschließlich für Katalogprogramme dieser Art gedacht ist. Tests, die vor kurzem mit Direktwerbung und Katalogprogrammen beziehungsweise Zweiweg-Kabelfernsehsystemen durchgeführt wurden, sind jedoch nicht vielversprechend ausgefallen. Video Communications aus Tulsa fand beispielsweise heraus, daß die Reaktion der Zuschauer während eines zweistündigen Films, der in einem landesweiten Kabelfernsehprogramm ausgestrahlt wurde, auf Direktwerbung für Bücher und Möbel "praktisch Null" war. Ein Topmanager von American Express berichtete, daß die Testergebnisse des Weihnachtskataloges im QUBE-System "nicht überwältigend waren". Katalogprogramme im Zweiweg-Kabelfernsehen dürften weder die gedruckten Kataloge ersetzen, die von Versandhausunternehmen verwendet werden, noch sich in naher Zukunft zu einem bedeutenden Umsatzbringer entwickeln. Hierfür gibt es mehrere Gründe.

Barrieren bei den Verbrauchern

Werden sich die Zuschauer Katalogprogramme ansehen? Wird angesichts des großen vorhandenen Programmangebots ein Katalogprogramm attraktiv genug sein, um sowohl die Investition des Direktmarketing-Unternehmens in seine Produktion als auch die Investition des Kabelfernseh- Unternehmens in seine Sendung zu rechtferigen? Werden die Zuschauer bereit sein, mehr als die normalen monatlichen Kabelfernsehgebühren zu bezahlen, um solche Katalogprogramme sehen zu können? Und werden sich für die Konsumenten, die sich Katalogprogramme ansehen, gegenüber den gedruckten Katalogen Vorteile ergeben? Wenn ja, welche? Auch wenn ihr Unterhaltungswert hoch ist, läßt sich das in zusätzliche Umsätze verwandeln? Ihr Informationswert dürfte jedenfalls nur dann höher sein, wenn durch die Vorstellung eines Produkts auf dem Bildschirm sein Nutzen betont werden kann. Der gedruckte Katalog hat mehrere Vorteile. Leser können den Katalog jederzeit zur Hand nehmen und wieder weglegen, können sich einige Waren genauer ansehen, bei anderen dagegen weiterblättern. Ein Verbraucher möchte sich oft länger mit einem beabsichtigten Kauf beschäftigen, die Darstellung im Katalog genau durchlesen und vielleicht sogar mit Freunden darüber diskutieren, bevor er seine Entscheidung fällt. Bei Katalogprogrammen ist diese Flexibilität nicht im gleichen Umfang gegeben. Falls sie Teil eines normal ausgestrahlten Programms sind, muß der Abonnent sie sich zu bestimmten Zeiten ansehen und sich sofort zum Kauf entschließen. Es ist daher nicht überraschend, daß der President von Cable Ad Associates, die vor kurzem die Entwicklung eines landesweiten Kabelfernseh-Katalogs initiierten, herausfanden, daß "die Zuschauer, die nicht den (gedruckten) Katalog hatten, nicht bestellten... Die einzige Methode, mit der das Direktmarketing per Fernsehen funktionieren kann, ist auf der Grundlage starker Unterstützung durch das gedruckte Wort." Die unpersönliche Natur des Einkaufs von Produkten, für die im Kabelfernsehen geworben wird, wirkt gleichfalls abschreckend auf die Zuschauer. Der Erfolg vieler Direktmarketing-Unternehmen geht zum Teil auf die höflichen und gut informierten Telephonisten zurück, die Fragen über das Warenangebot beantworten und in einigen Fällen für zusätzliche Verkäufe sorgen. Es wird zwar irgendwann einmal möglich sein, daß Verbraucher bei einer Person bestellen, die zu Hause auf ihrem Fernsehschirm erscheint und mit der sie sich direkt unterhalten können, bis dahin wird es jedoch noch sehr lange dauern. Aber auch wenn ein Kunde bereit ist, eine im Kabelfernsehen angebotene Ware zu kaufen, können zwei andere Barrieren das Zustandekommen des Kaufs verhindern: Erstens ist sich der Kunde möglicherweise genau wie bei der Fernsehwerbung nicht darüber im klaren, ob der Preis einer Ware höher oder niedriger als im Laden ist. Einige Konsumenten werden bereit sein, mehr für die Bequemlichkeit des Soforteinkaufs auszugeben, andere dagegen nicht. Um mit diesem Problem des Preisbewußtseins fertig zu werden, behaupten viele Direktmarketing-Unternehmen in ihrer Fernsehwerbung, daß die angebotenen Produkte nicht im Laden erhältlich seien. Zweitens sind Verbraucher möglicherweise nicht gewillt, das elektronische Überweisungssystem (Electronic Funds Transfer System - EFTS) zu benutzen, das den Käufern per Katalogprogramm angebotener Ware für die Bezahlung zur Verfügung steht. Beim EFTS erhält der Käufer nicht sofort einen geschriebenen Nachweis für den Kauf, hat weniger Gelegenheit, den Kauf rückgängig zu machen, als es jetzt bei der Bezahlung per Scheck möglich ist.

Barrieren bei Kabelfernsehunternehmen

Möglicherweise zeigen die Kabelfernsehunternehmen genausowenig Enthusiasmus für die Katalogprogramme wie die Verbraucher. Es gibt zwei Hauptgründe für ihre geringe Begeisterung. Erstens haben sich Kabelfernsehunternehmen bisher vor allem auf die Einnahmen von ihren Abonnenten und nicht von ihren Inserenten konzentriert. Sie befürchten Ablehnung durch potentielle Abonnenten, wenn Werbung geschaltet wird, auch wenn sie in der Form von Katalogprogrammen auftritt. Die Idee kann jedoch mehr Anhänger gewinnen, weil steigende Kosten Kabelfernsehunternehmen vor die Wahl stellen, entweder die Teilnehmergebühren oder die Werbeeinnahmen zu erhöhen. Die Gründung von landesweiten Kabelfernsehsendern wie CNN und ESPN, die durch Werbung finanziert werden, die Einrichtung des Cable Advertising Bureau, die Durchführung von Zuschaueranalysen für Kabelfernseh-Stationen, das wachsende Interesse von "advertising representatives" an der Vertretung von Kunden der Kabelfernsehunternehmen und die Investition in Testkampagnen durch große Werbungstreibende - alle diese Entwicklungen zeigen, daß die Werbung sowohl im normalen als auch im Zweiweg-Kabelfernsehen zunehmen wird. Wenn das zutrifft, wird das Interesse an der unerprobten Mischform, dem Katalogprogramm, wahrscheinlich sowohl bei den Werbeunternehmen als auch bei den Fernsehstationen nachlassen. Zweitens betrachten die Politiker, die im allgemeinen für die Erteilung einer Betriebsgenehmigung für Kabelfernseh-Stationen verantwortlich sind, Katalogprogramme nicht immer als eine erwünschte Erweiterung des Programmangebots. Einige Politiker halten Katalogprogramme im Gegenteil für gesellschaftlich gefährlich, weil unterprivilegierte Verbraucher dadurch zu Impulskäufen von Waren getrieben werden, die sie sich nicht leisten können. Unter den rund 4500 Kabelfernseh-Stationen, die zur Zeit in den Vereinigten Staaten in Betrieb sind, gibt es nur sehr wenige Zweiweg-Systeme. Von denen, die nicht als Zweiweg-System ausgelegt sind, kann die Hälfte nicht umgewandelt werden. Von der anderen Hälfte werden nur wenige tatsächlich geändert werden, weil die Betreiber von Kabelfernseh-Stationen normalerweise ein lokales Monopol haben. Deshalb kann kein Direktmarketing-Unternehmen alle ans Kabelfernsehen angeschlossenen Haushalte mit einem Katalogprogramm über ein Zweiweg-System erreichen.

Kostenbarrieren

Die Direktmarketing-Unternehmen, deren Produkte in Kabelfernsehprogrammen erscheinen, müssen die Produktionskosten der Katalogprogramme tragen. Bis zur Entwicklung einer optimalen Programmform sind noch einige Experimente erforderlich. Im Gegensatz zur Fernsehwerbung, deren Kosten durch die häufige Ausstrahlung amortisiert werden können, muß ein Katalogprogramm die gesamten Kosten sofort abdeck en, denn es kann nur wenige Male in einem Markt gezeigt werden, wenn es effektiv bleiben soll. Im allgemeinen bezahlen die Betreiber von lokalen Kabelfernseh-Stationen den "cable networks" ein Entgelt für die Programme, die diese den Sendern zur Verfügung stellen. Das Entgelt errechnet sich auf der Grundlage der Abonnentenzahl. Die Betreiber der Stationen decken diese Kosten durch die Installations- und die monatlichen Gebühren. Es ist jedoch wahrscheinlich, daß die Betreiber der Stationen die Katalogprogramme als eine Art der Werbung betrachten und daher nicht bereit sein werden, für deren Ausstrahlung zu bezahlen, sondern im Gegenteil ein Entgelt erwarten. Diese Gebühr kann auf zwei Arten errechnet werden: * Das Dirketmarketing-Unternehmen kauft Sendezeit für das Katalogprogramm genauso, wie Sponsoren heutzutage Sendezeiten im Fernsehen kaufen, * oder der Betreiber einer Fernsehstation erhält einen Prozentsatz der Verkaufseinnahmen, die auf Aufträge zurückgehen, die durch das Zweiweg-System übermittelt wurden. Selbst wenn man davon ausgeht, daß die Verbraucher die Katalogprogramme allmählich akzeptieren, so werden doch die Kosten der Stimulierung zusätzlicher Umsätze wahrscheinlich höher als im Fall der Direktwerbung per Post sein. Die relative Rentabilität der Katalogprogramme wird noch fragwürdiger, wenn man ihre Auswirkung auf die durch Direktwerbung per Post erzielten Umsätze in Betracht zieht. Und kein Direktmarketing-Unternehmen, das gleichzeitig beide Methoden einsetzt, kann es sich leisten, auf dem Fernsehschirm höhere Preise als im gedruckten Katalog zu verlangen, um die zusätzlichen Kosten des Katalogprogramms abzudecken. Zusammenfassend ist festzustellen, daß Katalogprogramme im Zweiweg-Kabelfernsehen sich nicht für einen weitverbreiteten Einsatz als neue Direktmarketing-Technik eignen.

Zweiweg- Informationssysteme

Ein Verbraucher kann entweder per Telephon oder über das Zweiweg-Kabelfernsehen Informationen von Computerdatenbanken einholen. Die erwünschte Information erscheint auf seinem Bildschirm. Diese neue Technologie ermöglicht es dem Verbraucher, Zeitpunkt, Zeitfolge und Inhalt der Informationssuche zu kontrollieren und Produkte und Dienstleistungen durch Betätigung einer schreibmaschinenähnlichen Tastatur zu kaufen, wobei sein Bank- oder Kreditkartenkonto automatisch mit den Kosten belastet wird. Auch hier verhindern jedoch verschiedene Barrieren die rasche Entwicklung einer neuartigen Methode des Direktmarketing.

Technologische Barrieren

Zur Zeit können Buchstaben und Zahlen sowie graphische Darstellungen, aber keine feststehenden oder beweglichen Bilder von Datenbanken abgerufen und auf Fernsehbildschirmen dargestellt werden. Weil das System nur verbale, aber kaum visuelle Informationen über Produkteigenschaften übermitteln kann, hat es eine immanente Beschränkung: Die Anzahl der Produkte, die jemand lediglich aufgrund der Informationen zu kaufen bereit ist, die er vom System erhalten hat, ist relativ klein. Es sind auch noch weitere technische Probleme vorhanden, so zum Beispiel die Entwicklung eines optimalen Suchbaums, der den Kunden in die Lage versetzt, schnell und leicht die gewünschte Information abzurufen.

Barrieren bei den Verbrauchern

Ein Massenmarkt von Käufern, die an den Umgang mit Computern gewöhnt sind, wird sich nur allmählich dadurch entwickeln, daß Kinder, die durch Videospiele und in der Schule den Umgang mit Computern gelernt haben, erwachsen werden. Um diese Entwicklung zu beschleunigen, hat die französische Regierung ein Zehn-Jahres-Programm zur Abschaffung der Telephonauskunft ins Leben gerufen. Die Benutzer sollen sich an computerisierte Datenbanken und an das Abrufen der gewünschten Auskünfte auf einem Fernsehbildschirm gewöhnen, der an jedes Telephon anzuschließen ist. Aber selbst bei größerer Vertrautheit erfordert die Suche nach den gewünschten Informationen umfangreiche Planung durch den einzelnen Benutzer, weil sie die Verbraucher dazu zwingt, Produktinformationen einzuholen, bevor sie sich zu einem Kauf entschließen.

Kostenbarrieren

Der Anschluß eines Haushalts an ein derartiges dialogfähiges Informationssystem ist teuer; erforderlich sind ein Decoder, eine Bedienungstastatur und/ oder ein spezielles Fernsehgerät. Weil entweder der Verbraucher oder der Systembetreiber die Kosten tragen muß, kann sich diese Investition zu einer Barriere für die Akzeptanz entwickeln. Außerdem werden durch jede Benutzung der Datenbank Betriebskosten verursacht. Solange diese beiden Kostenarten die allgemeine Verbreitung des Systems verhindern, wird die Benutzerzahl wahrscheinlich zu klein bleiben, um Hersteller und Einzelhändler dazu zu bewegen, die erforderlichen Daten zu liefern oder einen Teil der Kosten der Eingabe ihrer Informationen in das System zu übernehmen. Es gibt noch zahllose weitere Hindernisse. Aufgrund der Kosten für die einzelnen Haushalte werden zumindest europäische Unternehmen zunächst ihre Systeme den Bedürfnissen der Wirtschaft anpassen und sie mit Nachrichten, Börsenberichten und Flugplänen versorgen, das heißt mit aktuellen und ständig wechselnden Informationen. Manager können das System zum Beispiel zur Reservierung von Hotelzimmern oder zur Überprüfung der Verfügbarkeit von Erdölvorräten verwenden. Und da die Wirtschaft dieses Informationssystem früher einsetzen wird als Normalkonsumenten, werden produktbezogene Datenbanken, die von Herstellern und Einzelhändlern geliefert werden, wahrscheinlich erst sehr spät auf der Bildfläche erscheinen. So wird jedenfalls mit Sicherheit die Entwicklung in den europäischen Ländern ausfallen, in denen Regierungsbehörden die Informationssysteme geplant und entwickelt haben. Aber selbst wenn begrenzte Produktinformationen in die Datenbanken aufgenommen würden - kauft dann ein Verbraucher, der das System benutzt, eher als der Konsument, der einen Katalog per Post erhält? Falls nicht, besteht kaum ein Anreiz für Hersteller und Einzelhändler, die Kosten für die Lieferung von Informationen an die Datenbanken zu übernehmen. Ein Verbraucher, der über das Informationssystem Alternativen in einer bestimmten Produktkategorie suchen kann, würde auch kaum einen Sofortkauf tätigen, denn aufgrund dieser Informationen kann er ebenso in einem oder mehreren Läden nach der von ihm gewünschten Marke suchen. Auch deshalb besteht wenig Anreiz für die Hersteller, Informationen zu liefern, da der Kauf nicht unbedingt über das System getätigt wird. Aber was wird, wenn ein Käufer nicht nur Produktinformationen anfordern, sondern auch herausfinden kann, welche Läden in seinem Wohngebiet ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Marke zu welchem Preis führen? Das Preisbewußtsein im Markt würde zunehmen, und die Preisflexibilität von Einzelhändlern und Herstellern würde nachlassen. Und doch ist der Preis für langlebige Güter wie Autos und Haushaltsgeräte, bei denen Informationen vor dem Kauf nützlich sind, traditionell Gegenstand der Verhandlung zwischen Käufer und Verkäufer. Daher ist es unwahrscheinlich, daß sie in eine vom Verkäufer finanzierte Datenbank aufgenommen werden. Nur die Hersteller und Einzelhändler mit Standardpreisen würden bereit sein, die Kosten für die Bereitstellung der Informationen zu tragen. Werden die Konsumenten bereit sein, hier einzuspringen?

Videokassetten und Bildplatten

Versandhäuser können Videokassetten oder, wahrscheinlicher, die kostengünstigeren Bildplatten zur kostenlosen Verteilung oder zur Überlassung gegen eine geringe Gebühr an Haushalte mit Videogeräten oder Bildplattengeräten produzieren. Ein Kaufhaus hat mit dieser Methode experimentiert und herausgefunden, daß es die zwölf Dollar Herstellungs- und Lieferkosten für eine Kassette gegenüber zwei Dollar für einen gedruckten und per Post verschickten Katalog durch die Stimulierung zusätzlicher Umsätze nicht wieder einspielen kann. Weil sich zur Zeit auf dem Markt für Videogeräte und Bildplattenspieler verschiedene untereinander nicht kompatible Systeme befinden, wäre die Verteilung einer Videokassette oder einer Bildplatte, die für die Systeme aller Verbraucher verwendbar ist, ein hoch komplizierter Prozeß. Außerdem werden die hohen Systemkosten, die allerdings voraussichtlich sinken werden, die allgemeine Einführung dieses Direktmarketing-Systems verzögern. Standard-Videokassetten und -Bildplatten könnten natürlich bezahlte Werbespots enthalten, um die Kosten je Einheit zu reduzieren, aber die Verbraucher werden kaum Wert auf Unterbrechung in ihrem Videomaterial legen und die Werbespots auslassen.

Ein guter Rat zum Schluß

Wir glauben nicht, daß die neuen Technologien - Kabelfernsehen, Zweiweg-Informationssysteme sowie Videokassetten und Bildplatten - das Wachstum des Nonstore Marketing beschleunigen werden. Es gibt wenig Gründe für die Annahme, daß die Verbraucher sich ihnen bald in großer Zahl zuwenden werden oder daß den Direktmarketing-Unternehmen auch nur eine geringe Anzahl einsatzfähiger Techniken zur Erleichterung ihrer Vertriebsaufgabe angeboten werden könnten. Wir meinen auch nicht, daß das Nonstore Marketing in naher Zukunft zu der vorhergesagten Revolution im Einzelhandel führen wird. Wir sind allerdings der Ansicht, daß sich im Verlauf der nächsten Dekade eine "Evolution" des Direktmarketing vollziehen wird: * Die Grenze zwischen ladengebundenem und Nonstore Marketing wird noch undeutlicher als bereits heute verlaufen. Wir erwarten, daß einerseits Nonstore-Unternehmen ihr Ladennetz (Avon hat zum Beispiel vor kurzem Tiffany erworben), Einzelhändler andererseits weiterhin ihre Katalogprogramme beständig ausweiten werden (Bloomingdale's hat vor kurzem damit begonnen, seine Kataloge einmal im Monat zu verschicken). * Die etablierten Methoden des Nonstore Marketing werden auch weiterhin im Verkauf von Produkten und Dienstleistungen dominieren, aber wir erwarten, daß das schnelle Wachstum, das diese Methoden in den 70er Jahren erlebten, nachlassen wird. * Die tatsächlichen Auswirkungen der neuen Technologien auf das Nonstore Marketing werden minimal bleiben. Sie werden vor dem Jahr 1990 keinen großen Einfluß auf den Einkauf zu Hause haben. Deshalb sollten sowohl diejenigen Unternehmen, die sich bereits im Direktmarketing engagiert haben, als auch diejenigen, die einen Einstieg erwägen, folgendes berücksichtigen: * Langfristig denken: Erfolgreiche Direktmarketing-Unternehmen brauchen Zeit, um ihr Geschäft aufzubauen und abzurunden und einen angemessenen Gewinn zu erwirtschaften. Durch ein Simulationsmodell, das von einem Industrieunternehmen erstellt wurde, wurde errechnet, daß es etwa zehn Jahre dauern dürfte, bis der Betreiber eines automatisierten Lebensmittel-Einkaufssystems kostendeckend arbeiten kann. * Ein Szenario mit dem "schlimmsten Fall" bei der Planung durch die Analyse verschiedener "Was ist, wenn...?"-Fragen und die Aufstellung entsprechender Aktionspläne in Betracht ziehen. Hier einige Beispiele für entsprechende Fragen: Was ist, wenn sich die Postgebühren verdoppeln? Was ist, wenn Datenschutzgesetze das Direktmarketing am Kauf oder Verkauf von Adressenlisten hindern? Was ist, wenn eine Obergrenze für die Verwendung von Kreditkarten eingeführt wird? Was ist, wenn ein renommierter Konkurrent Konkurs macht? Was ist, wenn die Verbraucher zum Boykott gegen die "Überschwemmung mit Katalogen" aufrufen? * Konzentration auf die Etablierung effizienter und effektiver Verfahren: Wenn immer mehr Direktmarketing-Unternehmen den Wettkampf um die Brieftasche des Verbrauchers antreten, wird das Überleben von der Einfachheit der Warenbestellung, der Geschwindigkeit und den niedrigen Kosten der Lieferung, der intelligenten Planung des Warensortiments, des Lagerbestands, der Katalogversendung und der Qualität der Interaktion der Kunden mit dem Direktmarketing-Unternehmen abhängen. * Beachtung des Overkill-Effekts: Verbraucher, die das Blättern in Katalogen für einen faszinierenden Zeitvertreib halten, langweilen sich möglicherweise, wenn sie mit einer Lawine von Katalogen überschüttet werden. Nonstore-Unternehmen glauben gern, daß eine Revolution bereits im Gang ist. Falls sie aber tatsächlich kommen sollte, wird es später als erwartet sein. Sie wird auch nur eintreten, wenn dadurch die Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher besser befriedigt werden können. Revolutionen im Handel werden von den Verbrauchern und nicht den Marketingexperten gemacht.

Anhang:
Typen des Nonstore Marketing

1. Versandhauskataloge. Gemischtwarenhändler (Sears und J. C. Penney), Kaufhäuser (Bloomingdale's und Macy's), Einzelhändler mit Verkaufsausstellungen (Best Products und Service Merchandise) und Verkäufer von Spezialartikeln (L. L. Bean und Horchow) versenden periodisch Kataloge an Gruppen von Käufern und potentiellen Kunden. Verbraucher können entweder durch Bestellung per Telephon, per Post oder durch den Besuch einer Filiale beziehungsweise einer Verkaufsausstellung reagieren, um dort einen Kauf zu tätigen. 2. Direktwerbung: Die Verbraucher werden auf ein Produkt durch Print- oder TV-Werbung oder durch einen Telephonanruf eines Verkäufers aufmerksam und können das Produkt entweder durch Annahme des Angebots, durch einen Anruf (normalerweise über eine gebührenfreie Nummer) oder durch Absenden eines Kupons per Post erwerben. Normalerweise zahlen Unternehmen, die Direktwerbung ausstrahlen lassen, der Sendestation nichts für die Werbezeit, sondern eine Provision für jede Anfrage beziehungsweise jeden Auftrag. 3. Hausverkauf. Verbraucher lernen das Produkt in einem persönlichen Gespräch mit dem Vertreter des Verkäufers kennen. Foller Brush und Avon setzen zum Beispiel Vertreter für Kundenbesuche ein; Stanley Home Products und Tupperware verwenden das System der Verkaufsparty; Amway schließlich setzt auf ein legales Schneeballsystem. Der Hausverkauf ist zwar eine teure Methode, aber er gestattet Produktinformation, persönlichen Service und die sofortige Lieferung an die Verbraucher. 4. Verkaufsautomaten. Diese Automaten, die eine Mischung aus ladengebundenem und Nonstore Marketing darstellen, ermöglichen es Herstellern und Großhändlern, die Intensität der Distribution über den Einzelhandel zu erhöhen, und bringen darüber hinaus für Impulsivkäufe geeignete Waren wie Süßigkeiten, Getränke und Zigaretten nahe an den Kunden heran. Die Umsätze sind recht hoch: In den Vereinigten Staaten werfen die Verbraucher beispielsweise pro Minute über 200 000 Münzen in sechs Millionen Verkaufsautomaten.

Neue Technologien

1. Zweiweg-Kabelfernsehen. Ein Zweiweg-Kabelfernsehsystem wie Warner-Amex Cable Communications (QUBE) in Columbus, Ohio, ermöglicht es den Zuschauern, Waren, die auf den Bildschirmen ihrer Fernsehgeräte erscheinen, zu kaufen und ihre Kreditkarten- oder Bankkonten mit dem entsprechenden Preis durch Druck einer Bestelltaste zu belasten. Dieses System bietet den Zuschauern die Annehmlichkeit eines Impulskaufs aus dem Lehnstuhl, für den nicht einmal ein Anruf erforderlich ist. 2. Zweiweg-Informationssysteme. Systeme wie Kanadas "Telidon", Großbritanniens "Prestel" und Frankreichs .Antiope" ermöglichen es den Kunden, eine Computerdatenbank über das Telephon oder ein dialogfähiges Kabelfernsehsystem zu benutzen. Die erwünschte Information erscheint zu Hause auf dem Bildschirm des Fernsehgeräts, das über einen Decoder an das Telephonnetz angeschlossen ist. Durch Betätigung einer Tastatur kann der Verbraucher die Information kontrollieren, die auf dem Bildschirm erscheint. Viewdata Corporation of America, eine Tochterfirma des Knight-Ridder-Zeitungskonzerns, testet zur Zeit ein solches System in Coral Gables, Florida. 3. Videokassetten und Bildplatten. Videokassetten und Bildplatten sind bisher hauptsächlich verkauft worden, um es Verbrauchern zu ermöglichen, Fernsehprogramme aufzuzeichnen, die sie sonst verpassen würden. Einige Experten nehmen an, daß sie als Werbeträger eine vielversprechende Zukunft haben. "Discalogs (Kataloge auf Bildplatten) werden innerhalb der nächsten drei Jahre mit der Post verschickt werden", meint beispielsweise der Direktmarketing-Fachmann Maxwell Sroge. Copyright: © 1982 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Nonstore marketing: Fast track or slow?"

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