Zur Ausgabe
Artikel 13 / 35
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Best Practice Niedriger Arschloch-Faktor

aus Harvard Business manager 1/2012

Konflikte und ihre Lösung

"Seit 21 Jahren pflegen wir eine demokratische Struktur in unserem Unternehmen, weil sie sich im Alltag einfach bewährt. Man erreicht bei uns am ersten Tag der Festanstellung die absolute Gipfelhöhe der Karriere. Höher wird es nun nicht mehr gehen. Bei uns kann auch der Azubi dem Geschäftsführer die Meinung sagen. Man ist maximal Projektleiter auf Zeit und danach wieder meist normales Teammitglied. Das verhindert viele der Entfremdungen der Menschen durch zu viel unüberprüfte, nicht legitimierte und auf Dauer verliehene Macht. Man könnte auch sagen, es verringert die Arschloch-Häufigkeit.

Ein großer Vorteil ist, dass in einer freiheitlichen Unternehmenskultur Konflikte weniger häufig vorkommen und weniger schwer wiegen, als in hierarchisch organisierten Unternehmen. Viele Konflikte dort sind in Wirklichkeit verschleierte Verteilungs- und Machtkämpfe. Bei uns gibt es in dieser Hinsicht aber einfach zu wenig zu gewinnen. Natürlich existieren auch bei uns die üblichen Cliquen, Interessenkonflikte oder Menschen, die nicht gut mit bestimmten anderen Menschen zusammenarbeiten können. Aber die meisten Konflikte lösen sich ganz gut von selbst, weil die Betroffenen sich auf die Auseinandersetzung statt auf karrierebedingte Kollateralschäden konzentrieren. Wenn ein Kollege sich beispielsweise eine Auszeit nimmt, wird er von den anderen, die seine Arbeit übernehmen müssen, nach einer bestimmten Zeit wieder in die Pflicht genommen. Diese Zeit entspricht genau dem Freiraum, den sich die übernehmenden Kollegen bei Bedarf auch für sich selbst erhoffen.

Wer das nicht kennt, mag glauben, dass all die selbst organisierte Abstimmung viel Zeit kostet. Doch eher das Gegenteil ist der Fall. Für echte Konfliktbewältigung und den Löwenanteil unserer Entscheidungsfindungen reicht uns eine einstündige Besprechung pro Woche und ein extra dafür reservierter Abend pro Monat. Auf diese Weise fallen die meisten der für das Organisieren der alltäglichen Projekte nötigen Entscheidungen.

Die Erfahrung der vergangenen zwei Jahrzehnte zeigt: Es ist ganz wichtig, nicht nach jedem Fehlverhalten (das immer vorkommen wird) gleich eine neue Kontrollinstanz für alle einzuführen. Das verdiente Grundvertrauen im Betrieb hat einen höheren Stellenwert als die natürliche unternehmerische Kontrollsucht. Den Rest erledigt der gesunde Menschenverstand."

Zur Ausgabe
Artikel 13 / 35
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel