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Managementsysteme "Nicht jeder Modewelle folgen"

MANAGEMENTSYSTEME: Führungskräfte kommen nicht umhin, sich mit der ISO-9000-Norm zu beschäftigen. Doch die kritischen Stimmen zu dem von Ingenieuren erdachten Industriestandard mehren sich. Der Erfurter Professor Peter Walgenbach berichtet über Sinn und Unsinn des Zertifizierungsbooms.
aus Harvard Business manager 6/2003

Verschafft ein ISO-9000-Zertifikat einen Wettbewerbsvorteil?

WALGENBACH Der Vorteil der ISO 9000 und der Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems liegt jedenfalls nicht darin, dass dadurch Lieferbeziehungen zwischen Kunden und Lieferanten grundsätzlich vereinfacht wurden. Viele Unternehmen unterziehen ihre Lieferanten immer noch zusätzlich einem eigenen Audit. Die Transaktionskosten sind insofern häufig nicht gesunken, sondern wahrscheinlich eher gestiegen.

Die Erwartungen waren vermutlich auch unrealistisch. Es würde - ehrlich gesagt - mein Vertrauen in die Manager ein wenig erschüttern, wenn sie die in der Regel wenig aussagekräftigen Qualitätsmanagement-Handbücher und ISO-9000-Zertifikate als Beleg für die Qualitätsfähigkeit ihrer Lieferanten ansehen würden. Die ISO 9000 garantiert ja nicht die Qualität von Produkten und Prozessen. Sie fordert nur ein der Norm entsprechendes Qualitätsmanagementsystem, das dokumentiert und eingeführt ist (siehe Stichwort Seite 15).

Unter welchen Bedingungen können Unternehmen denn von der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000 profitieren?

WALGENBACH Meines Erachtens können die Normen nur in Unternehmen oder Unternehmensbereichen ihr Potenzial entfalten, die standardisierbare Abläufe haben. Ist dagegen ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich, oder beruht die Leistungserstellung ganz wesentlich auf dem Erfahrungsschatz der Mitarbeiter, wie zum Beispiel bei einer Unternehmensberatung, entwickelt sich die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9000 schnell zu einem Hemmschuh. Entweder das Management muss dauernd das Handbuch, die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen ändern, oder die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems bleibt so vage, dass sie weder für die Mitarbeiter noch für die Unternehmensführung hilfreich ist. Erstaunlicherweise haben sich viele Firmen zertifizieren lassen, die dafür nicht prädestiniert erscheinen.

Was haben sich Unternehmen Ihrer Meinung nach von einem ISO-Zertifikat versprochen?

WALGENBACH Anfänglich ging es oft darum, die Reputation zu steigern. Wer etwas auf sich hielt, erwarb möglichst schnell ein Zertifikat und hob sich damit von seinen Konkurrenten ab. Es fand ein regelrechter Wettlauf um das erste Zertifikat innerhalb einer Branche oder zwischen den Abteilungen eines Unternehmens statt. Leider brachte dieser Wettbewerb aber meist keine Erfolge auf dem Absatzmarkt.

Zudem lieferte der Standard eine Rechtfertigung, interne und externe Audits durchzuführen. Das Management muss sich somit nicht mehr Kontrollwut vorwerfen lassen, weil die Forderung nach Kontrolle ja nicht von ihm kommt. Das macht das Leben schon leichter.

Wieso haben heute so viele Unternehmen ein ISO-9000-Zertifikat?

WALGENBACH Nun, eigentlich ist etwas passiert, was wir in den letzten Jahren sehr häufig beobachtet haben, etwa beim Lean Management. Ein Organisationskonzept wird in einem bestimmten Kontext entwickelt: Beim Lean Management etwa war es die japanische Automobilbranche, bei Qualitätsmanagementsystemen die amerikanische Rüstungsindustrie, später die kern- und elektrotechnische Industrie. Danach verbreitet sich das Konzept auch in anderen Kulturen oder Branchen, in denen es zumindest teilweise schlecht umsetzbar erscheint beziehungsweise wo die Umsetzung sogar wenig sinnvoll wirkt.

Wie kann es dazu kommen?

WALGENBACH Ein Unternehmen oder eine Gruppe von Unternehmen ist mit dem neuen Organisationskonzept erfolgreich. Der Erfolg zieht die Aufmerksamkeit von Unternehmensberatern, Wirtschaftsjournalisten, Wirtschaftswissenschaftlern, aber auch von Konkurrenten und Unternehmen in anderen Branchen auf sich. Alle wollen das Erfolgsgeheimnis lüften. Gelegentlich gelingt das auch. Bei dem anschließenden Versuch, die spezifische Methode in ein Rezept zu überführen, passiert nun Folgendes: Zum einen wird vom Kontext abstrahiert, die Methode wird also gewissermaßen aus dem Zusammenhang gerissen, in dem sie erfolgreich war. So haben beispielsweise Mitarbeiter in Japan eine völlig andere Einstellung zu ihrem Arbeitgeber, als das in der westlichen Welt der Fall ist. Zum anderen wird der Beitrag zur Verbesserung der Performance generalisiert. Die Effekte, die sich bei jenen Unternehmen zeigen, die das Konzept entwickelt oder als erste genutzt haben, erscheinen damit in allen oder zumindest in sehr vielen anderen Firmen möglich. Aber: Nur weil es durch den Einsatz einer neuen Methode zu Leistungssteigerungen in einer Branche oder bei Unternehmen in einem bestimmten Land gekommen ist, muss das in einer anderen Branche oder in anderen Ländern noch lange nicht passieren.

Und dann ist die Verbreitung nicht mehr aufzuhalten?

WALGENBACH Nein, eigentlich nicht. Denn wenn nämlich erst einmal einige Unternehmungen mit zentraler Position in ihrem Wettbewerbsumfeld in anderen Branchen oder anderen Kulturen das neue Organisationskonzept oder die neue Managementtechnik übernehmen - in der Theorie bezeichnen wir dies als Ansteckung -, dann ist eine weitere Verbreitung sehr wahrscheinlich. Unternehmen beobachten nun einmal ihre Umwelt, ihre Konkurrenten und insbesondere solche Unternehmen, die zentrale Positionen einnehmen, also große Unternehmen und Branchenführer. Wenn diese beginnen, ein neues Konzept zu implementieren, und kundtun, dass sie sich davon beispielsweise eine erhebliche Verbesserung der Produktivität oder der Qualität der Produkte versprechen, so folgen andere Firmen. Denn die Gefahr eines möglichen Wettbewerbsnachteils scheint zu groß. Ganz allmählich wird das Organisationskonzept so zu einem Rationalitätsmythos, wie das der Stanford-Professor John W. Meyer genannt hat. Moderne Unternehmen haben ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000 und sind auch zertifiziert. Das wird geradezu erwartet. Also muss auch die eigene Firma mitmachen. Auch dann, wenn sich die ISO 9000 nicht in deren Organisation und Kultur einfügt.

Gab es weitere Faktoren, die diese Entwicklung begünstigt haben?

WALGENBACH Die ISO 9000 fügt sich - zumindest vordergründig - gut in das Leitbild des Total Quality Management ein, das ab Mitte der 80er Jahre in Deutschland an Bedeutung gewann. Sie bot den Unternehmen eine hervorragende Gelegenheit, der Außenwelt das Bemühen um Qualitätsmanagement durch ein ISO- 9000-Zertifikat zu belegen. Das war mit erheblichen Kosten verbunden: Auch wenn das Zertifikat an sich nicht teuer war, steckten die Mitarbeiter viel Zeit in die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems. Arbeitszeit, die aber häufig nicht zu den Kosten für das Zertifikat hinzugerechnet wurde. Dafür war das Risiko, kein Zertifikat zu erhalten, gleich null.

Hatten noch andere Akteure ein Interesse an der Verbreitung?

WALGENBACH Neben den Zertifizierungsgesellschaften profitierten natürlich Unternehmensberater davon. Auch die Harmonisierung des europäischen Binnenmarkts hat eine Rolle gespielt: Die ISO 9000 hat in einige EU-Richtlinien Eingang gefunden. Zudem stellte sie Anfang der 90er Jahre ein Kernelement der Qualitätspolitik auf europäischer Ebene dar. Mit ihr wollte die Europäische Kommission, genauer gesagt die Generaldirektion Industrie, die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Unternehmen steigern.

Bestehen die Kunden denn nicht - wie oft behauptet - auf dem Zertifikat?

WALGENBACH Zumindest stützt eine Vielzahl von Studien dieses Argument. Sprechen Sie jedoch mit den Verantwortlichen in den Unternehmen, ändert sich das Bild. In den meisten Fällen gab es kein Verlangen im Sinne einer unabweisbaren Forderung. Meist fragten die Kunden eher allgemein, ob eine ISO-9000-Einführung geplant sei. Und schon wurden viele Unternehmen unsicher - auch wenn die Anfrage des Kunden eigentlich nur dazu diente, die allgemeine Stimmungslage für oder gegen die ISO auszuloten. Offenbar genügte dies, um die Verbreitung der ISO-Zertifikate voranzutreiben. Und wenn die Kunden etwas fordern, lassen sich auch leichter skeptische Mitarbeiter für die Umsetzung gewinnen.

Kommt die aktuelle Kritik an der Norm nicht etwas spät?

WALGENBACH Der deutschen Industrie war schon früh bewusst, dass sich die ISO 9000 zu einem Selbstläufer mit teilweise unerwünschten Folgen entwickeln könnte. Eigentlich haben Kritiker Negativeffekte schon thematisiert, bevor die Normen veröffentlicht wurden. Die deutsche Industrie wehrte sich lange Zeit vehement gegen standardisierte Qualitätsmanagementsysteme. Viele fanden die Forderungen für kleine Firmen überzogen. Unternehmen fürchteten um die notwendige Flexibilität ihrer Organisation. Kritiker bemängelten zudem, die Normen seien bei Einzelfertigung, bei Dienstleistungen oder bei der Softwareerstellung nicht sinnvoll.

Wie beurteilen Sie Führungskräfte, die der kollektiven ISO-9000-Begeisterung anheim gefallen sind?

WALGENBACH Es ist eigentlich nicht meine Aufgabe, das zu beurteilen, sondern die der Unternehmenseigentümer. Aber die Frage lässt sich nicht so einfach beantworten. Einerseits denke ich, es gibt keinen Grund, ihnen Vorwürfe zu machen. Vor allem dann nicht, wenn Manager versucht haben, jene Elemente der Norm wirklich umzusetzen und zu nutzen, die unter den spezifischen Bedingungen ihres Unternehmens sinnvoll erschienen. Wenn sie also nicht einfach dem allgemeinen Trend gefolgt sind. Zudem bestand ja gerade in der Anfangszeit eine große Unsicherheit, ob sich der Standard zu einem Muss entwickeln würde. Sich unter dieser Bedingung gegen den Trend zu stellen ist nicht leicht. Bringt der eigene, alternative Weg dann nicht die erhofften Erfolge, kann das Management in einen argen Begründungsnotstand geraten. Immerhin wurde die Notwendigkeit zertifizierter Qualitätsmanagementsysteme in der Presse oftmals mehr oder minder explizit behauptet. Andererseits ist es schon wünschenswert, dass Führungskräfte nicht jeder Modewelle folgen und gelegentlich auch einmal Nein sagen, vor allem dann, wenn sich unerwünschte Folgewirkungen so frühzeitig absehen lassen, wie das bei der ISO 9000 der Fall war.

Sollten Unternehmen trotz der Nachteile die ISO 9000 einführen oder an dem System festhalten, wenn sie es bereits eingeführt haben?

WALGENBACH Das kommt wirklich auf den Einzelfall an. Wenn das Management sich davon etwas verspricht, sollte es die Norm einführen und damit arbeiten. Es kann den Nutzen für das Unternehmen inzwischen ja weit besser abschätzen als noch vor zehn Jahren, als nur wenige ehrliche Erfahrungsberichte als Informationsquelle zur Verfügung standen. Wenn die ISO 9000 in einem Unternehmen nicht oder nicht mehr die gewünschten Effekte auslöst, sollten die Führungskräfte - wenn keine anderen Gründe dagegen sprechen - das Zertifikat auslaufen lassen und nach neuen Wegen suchen. n

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STICHWORT

ISO 9000

Ein ISO-9000-Zertifikat belegt, dass ein Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem auf der Basis eines internationalen Standards eingeführt hat. In einem Handbuch werden qualitätsrelevante Verantwortlichkeiten und Verfahrensweisen beschrieben. Welche Elemente ein solches System umfassen sollte, legt die International Organization for Standardization (ISO) fest.

Die ursprüngliche Idee: Potenzielle Geschäftspartner sollen beurteilen können, ob ihr Gegenüber grundsätzlich über die Voraussetzungen verfügt, hohe Qualität zu liefern. Das Zertifikat sagt jedoch nichts darüber aus, ob die Produkte des Unternehmens tatsächlich qualitativ hochwertig sind.

1987 veröffentlichte die International Organization for Standardization in Genf die erste Version des Regelwerks. Im gleichen Jahr erschien es beim Deutschen Institut für Normung (DIN) in Berlin. 1987 erhielten die ersten Unternehmen in Deutschland ihre ISO-9000-Urkunden von der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen.

Zu Beginn spielten die Zertifikate vor allem in technischen Industriezweigen eine Rolle. Bis Januar 1993 existierten 790 zertifizierte Betriebe. Heute kommt kaum noch eine Branche ohne die Urkunde aus: Ende 2001 hatten über 40 000 deutsche Unternehmen ein Zertifikat erhalten. Damit belegt Deutschland den dritten Platz nach Großbritannien und Italien.

Cornelia Geißler

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PETER WALGENBACH

ist Professor für Organisationslehre und Organisationspraxis an der Universität Erfurt. Mit ihm sprach Cornelia Geissler, Redakteurin des Harvard Businessmanager.

© 2003 Harvard Businessmanager

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