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Innovationen Nicht auf Biegen und Brechen

Ein echter Durchbruch mit einem Produkt oder Geschäftsmodell bringt Ruhm und Ehre. Für kontinuierliches Wachstum sind schrittweise Neuerungen aber viel sinnvoller.
aus Harvard Business manager 5/2005

Genauso wie neuerdings bei Sportwetten, scheint es in den Unternehmen in Bezug auf Innovationen Mode geworden zu sein, alles auf eine Karte zu setzen. Radikale Neuerungen, sei es der nächste Kassenschlager oder ein neuartiges Geschäftsmodell, finden großen Anklang in den Chefetagen, wohingegen von kleineren Innovationen niemand Notiz nehmen mag.

Und doch mehren sich in den vergangenen Jahren die Beweise dafür, dass eine Wachstumsstrategie, die auf bahnbrechende Innovationen setzt, nur der allerletzte Ausweg sein sollte.

Denken Sie an die Probleme von Sun Microsystems. Seit seiner Gründung im Jahr 1982 hat das Unternehmen eine Reihe von Blockbustern produziert - hochleistungsfähige Computer; ein auf der Programmiersprache Java basierendes Betriebssystem, das viele Internetsoftware-Entwicklungen vorantrieb; und leistungsstarke Webserver, die viele Unternehmen zum Betrieb ihrer Websites verwenden.

Während der Zeit der Dotcom-Blase agierte Sun so, als würde sich das Internet einzig um das Unternehmen drehen.

Doch seit dieser Zeit war Sun nicht mehr in der Lage, den Strom an bahnbrechenden Innovationen aufrecht- zuerhalten. Schlimmer noch: Da sich das Unternehmen als größter Innovator seiner Branche betrachtete, verzichtete es auf jene schrittweisen Innovationen, mit denen es signifikantes Wachstum hätte erzielen können; Sun entwickelte keine Anwendungssoftware und bot keine Beratung wie die Konkurrenten, die auf diese Weise die Kundenbindung stärken.

Seit 2001 ist der Umsatz um fast 40 Prozent gesunden, und die Verluste sind auf 5,1 Milliarden Dollar geklettert. 94 Prozent des Börsenwerts von Sun sind seit Herbst 2000 verloren gegangen. Zu Beginn dieses Jahres zwangen fortwährende Verluste und der von den Kunden ausgehende Druck das Unternehmen, einen Waffenstillstand mit Microsoft auszurufen und seine Produkte kompatibel zu machen für die "Wintel-Welt". (Mit dieser gängigen Bezeichnung wird auf die durch aufeinander abgestimmte Entwicklungen erzielte Marktmacht von Microsoft und Intel verwiesen.)

Die Erfahrungen, die Sun in jüngster Zeit machen musste, sind nicht ungewöhnlich. In der Regel ist das langsame und stetige Vorgehen schrittweiser Innovationen exotischen Innovationsstrategien überlegen. Wie können Sie also Unternehmenswachstum sichern, ohne die Risiken einer radikalen Innovation auf sich nehmen zu müssen?

Als Erstes sollten Sie bedenken, dass mit Innovationen Wachstum erzeugt werden soll. Da jede Innovation Risiken birgt, sollten Manager sich fragen: "Kann ich die Gewinne auch ohne Innovationen erhöhen?" In der Regel lautet die Antwort: "Ja".

Das Halten vorhandener Kunden sowie das Anwerben und die Pflege von Neukunden kann die Erlöse signifikant steigern. Dies gilt besonders für leistungsschwache Märkte, in denen es keiner Innovation bedarf, um Kunden zu halten.

Zweitens sollten Sie aus einer minimalen Innovation maximalen Nutzen ziehen. Beginnen Sie damit, Geschäftsinnovationen in zwei Gruppen einzuteilen: Produktinnovationen (Was bietet das Unternehmen an?) und Geschäftsmodell-Innovationen (Wie bringt das Unternehmen dieses Angebot auf den Markt?). Behalten Sie dabei immer im Auge, dass jede Innovation zwei Risiken birgt: ein technisches Risiko (Wird es funktionieren?) und ein Marktrisiko (Werden die Kunden mitziehen?).

Das technische Risiko bei der Suche nach bahnbrechenden Produktinnovationen (wie neuen wissenschaftlichen Entdeckungen bei Pharmaka) ist von Natur aus hoch - es besteht schließlich immer die Möglichkeit, dass kein Durchbruch zu erzielen ist. Und mit dem Grad der Produkt-innovation, von schrittweise bis bahnbrechend, steigt auch das Marktrisiko drastisch an. Gleichermaßen birgt eine kleine Änderung eines Geschäftsprozesses kaum ein technisches Risiko, aber eine radikale Änderung des Geschäftsmodells lässt beide Risiken rapide zunehmen (siehe Abbildung Seite 20).

Schrittweise Produktinnovationen können vor allem dazu dienen, vorhandene Kunden zu binden. Alles, was dazu beiträgt, den Verlust an Kunden zu reduzieren, trägt auch

dazu bei, den Ertrag des Unternehmens zu steigern.

Der Mobilfunkanbieter Nextel ist branchenführend darin, Kundenverluste zu reduzieren (die Abwanderungsrate betrug zuletzt 22 Prozent im Vergleich zu den branchenüblichen 31 Prozent). Das für 2004 anvisierte Ziel lag bei 19 Prozent, und für das Jahr 2005 sind es 16 Prozent. Das Unternehmen will seine Ziele nicht mit großen Durchbrüchen bei Produkten oder Prozessen erzielen. Nextels Produkte enthalten vielmehr kleinere Innovationen, wie beispielsweise die Ruffunktion per Knopfdruck und einen Sprachdienst im Walkie-Talkie-Stil; und das Geschäftsmodell zeichnet sich durch alltäg-liche Verbesserungen aus, etwa die Mitarbeiter des Callcenters gut auszubilden, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Veränderungen des Geschäftsmodells müssen in der Tat nicht immer drastisch sein, um herausragende Gewinne zu erzielen.

Die Firma Paychex wurde 1971 in den USA mit einem Startkapital von 3000 Euro gegründet. Das Unternehmen ist eine Art amerikanisches Datev und konnte im Bereich Gehaltsabrechnungen einen Markt abdecken, der von den großen Dienstleistern nicht beackert wurde: kleine Unternehmen, von denen Paychex ungefähr 400 000 bedient. Keine aufwändige Technologie. Keine radikal veränderten und riskanten Geschäftsprozesse. 32 Jahre später hatte Paychex ein Vermögen erwirtschaftet: 2003 beliefen sich die Gesamterlöse auf 1,1 Milliarden Dollar, und die Gewinnspanne nach Steuern lag bei 27 Prozent.

Oft sind radikale Veränderungen des Geschäftsmodells zu radikal für die betreffenden Märkte - das heißt, die Kunden werden nicht für diese Innovation bezahlen. Daran scheiterte auch Webvan. Dem Online-Supermarkt gelang es nicht, genügend Einnahmen mit seinem Online-Lebensmittelhandel zu erwirtschaften, um seine neue, riesige Vertriebsinfrastruktur zu unterstützen.

AutoNation (Amerikas größter Händler für Neu- und Gebrauchtwagen in- und außerhalb des Internets) erkann-te die Lage, bevor es zu spät war. Das Unternehmen stoppte seine ursprünglichen Pläne, riesige Autosupermärkte für Gebrauchtwagen zu errichten, und ist heute sehr erfolgreich. AutoNation verlegte seinen Schwerpunkt auf den Handel mit Neuwagen, ein älteres und verlässlicheres Geschäftsmodell.

Eine Lektion noch zum Schluss: Die richtige Zeit für große Innovationen ist nicht dann, wenn sie gut für Ihr Unternehmen wären, sondern dann, wenn der Markt sie fordert. Wenn große Innovationen einem Markt aufgezwungen werden, der dafür noch nicht reif ist, kann es Jahre dauern, bis diese sich durchsetzen. Die Anbieter von Bildtelefonen mussten dies vor mehr als 25 Jahren erfahren. Autohersteller hätten Elektroautos im vergangenen Jahrzehnt nicht einmal verschenken können - heute wird die Warteliste für Hybridautos von Tag zu Tag länger.

Sicherlich können bahnbrechende Innovationen zu großem Reichtum verhelfen, so wie ein Homerun beim Baseball das Spiel entscheiden kann. Aber ständig auf den einen perfekten Schlag erpicht zu sein, ist nicht sinnvoll, wenn stattdessen viele kleinere Punktgewinne solides Wachstum bescheren können. n

Michael Treacy
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