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Wie Investitionen in Märkte und Kunden maximale Hebelkraft entwickeln Neues Marketingdenken: Der loyale Kunde zählt, nicht die schnelle Mark

Unternehmen spüren es immer häufiger: Herkömmliche Erfolgsinstrumente wie Produkt- und Preisgestaltung, Vertriebspolitik und Verkaufsförderung greifen am Markt nicht mehr richtig. Der Zwang wächst, sich von der Fixierung auf kurzfristige Werbeerfolge zu lösen und statt dessen Marketingausgaben als Investitionen aufzufassen, die erst auf mittlere oder lange Frist Kapitalrückflüsse erbringen. Denn sowenig sich eine neue Fabrik sofort auszahlt, läßt sich auch ein Stamm treuer und rentabler Kunden nicht im Schnellgang gewinnen und nutzen. Wie Unternehmen Geduld beweisen und Jahre arbeiten, bevor sich ihre Investitionen in die Vermarktung von Produkten (oder Diensten) auszahlen, zeigen unsere Beispiele: Ivory (Seife), Heinz (Ketchup) und Ritz (Crackers) sind Unternehmen, die ihre Marketinginvestitionen mit Blick auf Langzeiteffekte steuern. Gegen sie haben Marktneulinge einen schweren Stand. Doch Leveraged Marketing Investment (Investieren in Absatzaktivitäten mit maximalem Hebeleffekt) kann auch ungleich verteilte Chancen wettmachen - über die Konzentration auf bestimmte Kundentypen, eine überzeugende Produktbotschaft und ein beharrliches strategisches Vorgehen.
aus Harvard Business manager 2/1994

ADRIAN J. SLYWOTZKY ist ein Vice President von Corporate Decisions Inc., einer in Boston ansässigen Strategieberatung. PROF. BENSON P. SHAPIRO lehrt Marketing an der Harvardard Business School.

Sobald es um Marketing geht, verwechseln viele Firmen Ursache und Wirkung. Sie legen ihren Budgets jährliche Verkaufsprognosen zugrunde, statt umgekehrt die Umsätze durch Marketing zu forcieren. Außerdem wird zugleich ein größerer Marktanteil erwartet. Doch einen treuen Kundenstamm aufzubauen kann viele Jahre dauern. Und diesem Prozeß kann kurzfristiges Denken nur schaden. Wir plädieren daher für ein anderes Vorgehen, die strategische Marketinginvestition, bei der Unternehmen sich gegenüber besser etablierten Rivalen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, indem sie den Marketingaufwand genauso behandeln wie eine Investition in Sachkapital: als Ausgaben, die den Ertrag erst im Lauf der Zeit erhöhen. Betrachten wir diese Szenarien: 1970 ging RTE- Asea (inzwischen eine Tochter von MagneTek) mit einem undifferenzierten Produkt in den US-Markt für Transformatoren, wo die Industriegiganten General Electric und Westinghouse dominierten. Doch dieser Markt schrumpfte bereits. Der späte Eintritt von RTE-Asea ließ daher eher einen Fehlschlag vermuten, doch das Unternehmen entschloß sich, auf eine innovative marketingbetonte Strategie zu setzen. Stau den Marketingaufwand von Umsatzprojektionen abhängig zu machen - und Resultate innerhalb von 90 Tagen sehen zu wollen -, behandelte RTE-Asea diese Ausgaben wie Investitionen, durch die der Marktanteil über mehrere Jahre erhöht werden sollte. Obwohl RTE-Asea dabei weit weniger Geld einsetzte als die Mitbewerber, konnte die Wirksamkeit der eigenen Investitionen verstärkt werden, indem sie ganz auf Kunden ausgerichtet wurden, die mit ihren bisherigen Lieferanten unzufrieden waren. Diese Strategie sollte sich auszahlen: Gegen Ende der 80er Jahre hatte das Unternehmen nicht nur überlebt, sondern seinen Marktanteil auch auf 40 Prozent erhöht (siehe Gensch et al 1990). Ein anderer Fall: 1983 brachte Glaxo das Ulzera-Therapeutikum Zantac heraus und nahm damit den Kampf gegen Tagamet von Smith- Kline auf, das seit Ende der 70er Jahre den Markt praktisch allein beherrschte. Die meisten Beobachter meinten damals, bis Ende der 80er Jahre werde Zantac bestenfalls einen Marktanteil von zehn Prozent erreichen. Doch Glaxo startete eine aggressive, einsatzbetonte Marketingkampagne, zu der auch Anzeigen gehörten, in denen auf die Nebenwirkungen von Tagamet hingewiesen wurde. Und es funktionierte. Innerhalb von sechs Jahren stieg der Marktanteil von Zantac auf 50 Prozent, der von Tagamet fiel auf 23 Prozent zurück. Wenn derlei Erfolgsgeschichten auch nicht sehr häufig sind - sie zeigen, welchen Vorteil Unternehmen haben können, die ihr ausgabenorientiertes Verhalten durch betont strategisches Investieren ersetzen, das erst in der Zukunft zu höheren Marktanteilen und Erträgen führt. Im Marketing kommt es gewiß nicht auf die Höhe der Ausgaben an, sondern eben darauf, wie geschickt sie eingesetzt und aufgeteilt werden. Tüchtige Unternehmen sind imstande, selbst einem bescheidenen Investitionsaufwand eine merkliche Hebelwirkung zu geben, indem sie im richtigen Stadium des Produktzyklus auf die richtigen, etwa die einträglichsten Käufer zielen. Mit dieser Methode haben kleine Ausgaben überraschend und leicht den Effekt von großen. Und wird diese Strategie mit einer kontinuierlichen Werbekampagne verbunden, die eine "unvergleichliche" Botschaft vermittelt, können selbst späte Newcomer am Markt reüssieren.

Investives wider Ausgabendenken

Der traditionelle Begriff von Marketing konzentriert sich auf Produktentwicklung, Preisgestaltung, Distribution und Verkaufsförderung. Doch wer sich heute auf diese vier Instrumente verläßt, unternimmt nicht genug, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir schlagen deshalb eine Neudefinition von Marketing vor, bei der auch Analyse, Zielmarktauswahl und strategisches Investieren als Mittel gesehen werden, Kundenprofitabilität anzustreben und auf Dauer zu erreichen. Noch haben das nur wenige Unternehmen erkannt - und geben dabei doch Milliarden für Vertrieb, Werbung und Verkaufsförderung aus (US-Unternehmen 1992 über 700 Milliarden Dollar). Bei zahlreichen Firmen entfallen auf jeden erlösten Dollar Vertriebs- und Marketingausgaben in Höhe von 15 bis 20 Prozent. Zugleich gehen vom gleichen Dollar nur 4 bis 10 Prozent in investive Projekte. Aber während diese ins Sachkapital fließenden Gelder sorgsam geprüft und analysiert, eben als Investitionen behandelt werden, sieht man den erheblich größeren Anteil der Marketingausgaben als jährliche Routine an. Dabei weiß man doch: Wie gründlich und lange wird überlegt, wenn der Bau einer neuen Fabrik ansteht. Da werden der Bedarf bestimmt und die Kosten ermittelt, Wettbewerber analysiert, Ressourcen geprüft und Pläne erarbeitet. Die Perspektive ist klar: Die Investition erfolgt binnen eines Jahres, amortisieren soll sie sich über viele Jahre hinweg, in denen die langfristigen Einnahmen und Gewinne als Rückflüsse aus dem investierten Kapital gelten. Im Kontrast dazu steht die Denkweise, die zu den meisten Marketingausgaben führt. Diese werden vielfach danach bemessen, was die Absatzprognosen sagen: Mehr Absatz? Dann mehr Werbedollars. Weniger Umsatz? Dann eben weniger. Kunden zu finden gilt nur als eine Sache von Wochen oder Monaten, Resultate werden noch innerhalb des Quartals erwartet. Wir konnten Verkaufsmanager in High-Tech-Unternehmen beobachten, die die Zahl der erforderlichen Mitarbeiter im Verkauf ermittelten, indem sie die fürs nächste Jahr prognostizierten Umsätze durch den pro Verkäufer erwarteten Umsatz dividierten. Die eingesetzten Mittel werden nicht als Determinante der langfristigen Marktposition und Einnahmenentwicklung aufgefaßt. Würde bei der Entscheidung über die neue Fabrik ähnlich gedacht, müßte sie in Raten gebaut werden. Im ersten Jahr würden dann die Fundamente und ein paar Räume hochgezogen; in den folgenden Jahren würde das Unternehmen verschiedene Fertigungsstraßen einrichten (oder auch wieder abbauen), so wie Umsatz- und Ertragslage das erlauben. Aber niemand kommt auf die Idee, so bei einem Fabrikneubau zu denken. Doch fast jeder glaubt, mit Marketingausgaben, die mal mehr, mal weniger reichlich fließen, könne man sich eine Kundenbasis oder einen Marktanteil aufbauen. Da ist es kein Wunder, wenn mit den beim üblichen Marketing ausgegebenen Summen das angepeilte Ziel nur selten erreicht wird - nämlich die Schaffung einer günstigen Wettbewerbsposition, die auf festen Kundenbeziehungen und Markenbewußtsein basiert. Eher vergeuden die Firmen ihr Geld bei den falschen Kunden und Aufgaben. Beim Aufbau eines Kundenstamms muß die gleiche Annahme gelten wie beim Bau einer Fabrik: Investitionen generieren Einnahmen, nicht umgekehrt. Eine Kundenbasis gewinnen heißt, sich die "richtigen" Kunden heranziehen. Sie müssen auf ein Produkt oder einen Service erst aufmerksam gemacht und dann veranlaßt werden, das Angebot zu nutzen - zunächst vielleicht probeweise, dann gelegentlich, dann immer häufiger und schließlich regelmäßig. Dieser Prozeß vollzieht sich naturgemäß nicht schlagartig, zwischen Aktion und Reaktion kommt es zu zeitlichen Verzögerungen. Wer wie ein Investor denkt, dem werden diese zeitlichen Verschiebungen klar und verständlich sein. Wer in purem Ausgabendenken jedoch Ursache und Wirkung vertauscht, wird erleben, daß sich Marketingetats nach unrealistischen Umsatzprojektionen richten. Wie ein Manager in diesem Punkt denkt, zeigt sich an seinen Fragen. Der ausgabenorientierte Manager fragt: * "Welche Umsatzzahlen habe ich für das nächste Jahr zu erwarten?" * "Entsprechen meine Ausgabenansätze je Produkt denen der Wettbewerber beziehungsweise dem, was branchenüblich ist?" * "Gewinne oder verliere ich in diesem Jahr Marktanteile?" * "Wie kann ich meine Ausgaben senken?" Der wie ein Investor denkende Marketingmanager fragt: * "Was sind meine langfristigen Marketingziele?" * "Welche Rückflüsse werde ich aus meinen Marketinginvestitionen erzielen?" * "Wie steht es um die Güte meines Marktanteils habe ich Kunden, die über viele Jahre dem Produkt die Treue halten?" * "Welche neuen Kunden sollte ich finden und welchen aus dem Weg gehen?" * "Wie kann ich die Hebelwirkung meiner Investitionen verstärken, um die Kosten für das Anwerben von Kunden zu verringern und meine Erträge zu maximieren?" Geschicktes Leveraging ist die Methode, mit der Newcomer sogar ihre etablierten Wettbewerber schlagen können - und dabei setzen sie weniger Ressourcen auch noch besser ein als ihre Rivalen.

Wie Giganten wurden, was sie sind

Der aktuelle Marktanteil eines Unternehmens bei einer bestimmten Produktgruppe ist eine Folge kumulativer Marketingausgaben. Diese kumulativ angewachsene Investition steht für Gelder, die über Jahre und sogar Jahrzehnte in Verkaufs- und Marketingaktivitäten gesteckt wurden (siehe Abbildung 1). Große Konzerne sind so vorgegangen: Führende Marken wie Ivorys Seife, Heinz' Tomatenketchup und Ritz' Cracker haben durch ihren Bekanntheitsgrad und ihre Bevorzugung seitens der Kunden einen so hohen Marktanteil aufgebaut, daß er unangreifbar erscheint. Wie eine kumulative Marketinginvestition dauerhaft wirkt, illustriert auch das Beispiel von Hawaiian Punch. Bis in die Mitte der 80er Jahre steckte die Firma jährlich 10 bis 20 Millionen Dollar in die Werbung. Nach 1985 senkte man die Summen beträchtlich - zwischen 1987 und 1990, als P&G Hawaiian Punch von Del Monte übernahmen, waren es nur noch jeweils 2 Millionen Dollar. Doch obwohl der Umsatz allmählich abbröckelte, erfreute sich Hawaiian Punch noch manches weitere Jahr an Erlösen von über 100 Millionen Dollar. Kumulative Marketinginvestitionen nützen vor allem Anbietern, die frühzeitig am Markt sind und sich bei einer Produktgruppe den Löwenanteil sichern. Die Ersten am Markt machen den Kunden auf die Existenz dieser Produkte aufmerksam, definieren die Gruppe gemäß den anfänglichen Präferenzen der Abnehmer und bauen sich einen Kundenstamm auf. Sie verfügen deshalb über die größten Möglichkeiten, in den Aufbau eines treuen Kundenkreises zu investieren. Der Markt für Beta-Blocker liefert dazu ein anschauliches Beispiel. Diese Medikamente gegen Bluthochdruck wurden ab 1975 lanciert. Die ersten fünf Unternehmen auf dem Markt hatten bis Mitte der 80er Jahre über eine Milliarde Dollar in den Gewinn und die Pflege treuer Kunden gesteckt. Wie die gebrochene Linie in Abbildung 2 anzeigt, spielten die kumulativen Marketinginvestitionen die Hauptdeterminante des Marktanteils. Wie die durchgezogene Linie andeutet, veränderte sich das Verhältnis beider Größen jedoch mit der Zeit. Zwei ökonomische Realitäten werden sichtbar: Die Kosten der Einführung neuer Produkte erhöhten sich merklich, und die Kosten für den Zugewinn jedes Prozentpunkts Marktanteil ebenfalls. Wer spät in einen etablierten Markt eintritt, sieht sich zwei klaren Herausforderungen gegenüber: Er ist gezwungen, Kunden von den Marktführern wegzulotsen, und er muß die Kunden durch den langen Erziehungsprozeß von Produktbekanntheit bis Produkttreue mitziehen. Und das kostet gewöhnlich sehr viel Geld: Zum Beispiel beliefen sich die Einführungskosten bei den Beta-Blockern 1980 auf 20 Millionen Dollar und 1989 auf 80 Millionen. Nur verhältnismäßig wenige Unternehmen sind erfolgreich bei dem Versuch, diese Barriere der kumulativen Investitionen zu durchbrechen. Doch ein hervorragendes Beispiel dafür, daß dies gelingen kann, ist Philip Morris mit der Zigarettenmarke Marlboro (siehe Abbildung 3). Die schon seit den 20er Jahren eingeführte Marke brachte es bis Mitte der 50er Jahre auf den schwachen Marktanteil von einem Prozent, wohl zu winzig, um eine massive Werbeattacke gegen die Marktführer damals Winston und Camel - zu tragen. Deshalb entwickelte Philip Morris eine Kampagne, die auf ein kraftvolles und klar unterscheidbares Symbol abhob: den amerikanischen Cowboy, der die Marke nachhaltig differenzierte und jüngere, männliche Raucher beeindruckte. Dieser Erfolg, verbunden mit einer ausgeprägten Markenloyalität, brachte der Marke einen Wachstumsschub, dem die Rivalen nichts entgegenzusetzen hatten. Keine durch kumulative Investitionen geschaffene Barriere hält ewig. Externe und interne Einflüsse können das Spielfeld einebnen. Neue Produkte und Dienstleistungen, veränderte Kundenbedürfnisse sowie ein unternehmensinterner Wandel können den Wert kumulativer Marketinginvestitionen mindern. Dieser kann auch erodieren, wenn Hersteller den Kunden einimpfen, sich mehr am Preis als an der Qualität zu orientieren. Wenn sie die Preise massiv erhöhen und zugleich rabattähnliche Gutscheine ausgeben, dann geben sie damit das Signal: "Kauft nicht wegen der Marke, kauft, weil der Preis diese Woche günstig ist." Wer aber zu solcher Verkaufsförderung zu Lasten der Werbung übergeht, untergräbt die Kraft der Herstellermarke und gibt eine Einstellung zu erkennen, die sich mehr auf heute und weniger auf morgen konzentriert.

Die Stärkeren aushebeln

Eine beliebte Methode, Geld zu verlieren, ist die, sich auf eine eingeführte Produktgruppe zu stürzen und es dort mit drei oder vier marktbestimmenden Anbietern aufzunehmen. Jeder Wettbewerber verfügt schon über einen erheblichen Stamm treuer Kunden. Doch wie schlimm wird es erst, wenn dieser Vorstoß mit einem undifferenzierten Produkt riskiert wird? Die Erfolgschancen stehen unter solchen Vorzeichen in der Tat schlecht. Doch ein einziger strategischer Sieg kann auch hoch belohnt werden. Der entscheidende Ansatzpunkt für Neulinge, die ein solches Wagnis eingehen wollen, liegt bei der Bestimmung der Zielkunden. Ähnlich wie Aktionäre wissen, daß der Rückfluß aus einer Kapitalanlage durch eine gewitzte Verschuldung vervielfacht werden kann (Leverage-Effekt), sollten Marketinginvestoren erkennen, daß die Erträge bei einer geschickten Auswahl der angepeilten Kunden immens in die Höhe schnellen können. Der entscheidende Hebel für Unternehmen, die ihre Marktposition verbessern möchten, ist die Kundenauswahl. Üblicherweise zielt das Marketing auf fest umrissene demographische Gruppen, etwa Leute zwischen 25 und 44 Jahren mit Einkommen über 34 000 Dollar. Doch dieser Ansatz hat zur Folge, daß sich zu viele Anbieter um die gleichen Leute bemühen.

Darum denken routiniertere Marketingmanager auch über eine Segmentierung nach Verhaltenseigenheiten nach und zielen auf Kunden mit einem bestimmten Lebensstil. Aber auch dieses Vorgehen berücksichtigt nicht, was es kosten wird, Kunden auf diese Weise an sich zu ziehen, und wie profitabel sie sich auf längere Frist erweisen werden. Wir empfehlen die Konzentration auf jene drei Gruppen, die einem Marketinginvestor maximalen Wert eintragen: 1. Kunden mit geringen Akquisitionskosten: die "Wechselkunden"; 2. Kunden, die die höchsten Erträge einbringen: die "Hochprofitablen" und 3. Kunden, die zum langfristigen Wachstum des Marktanteils beitragen: die "Marktanteilsbestimmenden". Die besonders treuen Kunden anderer Anbieter zu sich herüberziehen zu wollen, kann so aufwendig werden, daß die Kosten sich als prohibitiv erweisen. Dafür kann es außerordentlich attraktiv sein, Kunden ausfindig zu machen und anzulocken, die weder ganz auf einen Lieferanten festgelegt noch mit ihm völlig zufrieden sind und sich daher gern hofieren lassen. Chronische Wechselkunden dagegen lohnen keine Investition und sollten daher langfristig nicht beachtet werden. Aus reellen Wechselkunden dagegen lassen sich treue Kunden machen. Die Lust zum Wechsel im Kundenstamm eines Mitbewerbers können zahlreiche Faktoren erhöhen: mieser Service, wachsendes Mißverhältnis zwischen Kundenwünschen und ihrer Erfüllung, ein Durcheinander, das einer Firmenfusion folgt, und Unzuverlässigkeit in finanziellen Dingen. Als anzuzielende Wechselkunden kommen sogar die in Frage, bei denen die Akquisitionskosten womöglich recht hoch sind. Ein Beispiel dafür liefert die CAD- Softwarebranche mit ihren etablierten Marktführern IBM, Computervision und Intergraph. In dieses schwierige Terrain marschierte Parametric Technology Corporation PTC. Diesem Anbieter war bewußt, daß selbst der Trumpf seiner als überlegen eingestuften Technik nicht ausreichen würde, den Marktanteil merklich zu erhöhen - es sei denn, eine neue Strategie der Kundenauswahl käme hinzu. Darum versuchte PTC auch gar nicht erst, bei Projekten mit langen Zyklen und großen, bereits existierenden Datenbanken wettbewerblich mitzuhalten die Barrieren für die Kunden wären zu hoch gewesen. Statt dessen konzentrierten sich die Vertreter von PTC darauf, neue Projekte mit kürzeren Entwicklungszyklen aufzustöbern, wo Designtechniker, von denen schon viele die PTC-Technik schätzten, bei der Einkaufsentscheidung ein erhebliches Wort mitzureden hauen. PTC ging bei diesem Ansatz noch weiter, indem es sich auch an die Kunden von Computervision wandte, ein Unternehmen, das als Objekt einer fremdfinanzierten Übernahme hochverschuldet war. PTC machte sich die offensichtlich wacklige finanzielle Lage des Rivalen mit großem Erfolg zunutze: Von 1990 bis 1992 erhöhten sich die Gewinne von PTC um mehr als 80 Prozent. Was nun die Ertragsstärke verschiedener Kunden angeht, so schwankt sie enorm. Das ist eine Tatsache, die von den meisten Unternehmen nicht richtig beachtet oder quantifiziert wird. Hochprofitable Kunden kümmern sich nicht übermäßig um den Preis, und ihre Betreuung kostet weniger als die anderer Kunden. Weil durch die Hochprofitablen aber rasch Mittel hereinkommen, die sich in Produkte investieren lassen, sind diese Kunden wesentlich für Unternehmen, die eine bestimmte Marktposition aufbauen oder schützen wollen. Allerdings wird nur eine besonders effektive Kostenrechnung ein klares Bild von der Rentabilität der Einzelkunden liefern, indem sie alle Daten erfaßt nach Produkt, Auftrag, Kunde und Kosten nach Fabrik - etwa die Ausgaben für Vertrieb, Transport, technische Anpassungen und Umrüstungen. Zudem sollten auch die Kosten der Absatzförderung, Fertigung und Distribution sowie des Kundendienstes analysiert werden, um die Informationen über Aufträge und Kunden zu ergänzen. Sind all diese Kosten erst einmal bekannt, können die Unternehmen sie mit den erzielten Erlösen und Preisen vergleichen, um zu sehen, wie rentabel welche Kunden sind. Was eine solche Kundenanalyse leisten kann, zeigt das Beispiel eines Lieferanten für Elektronikzubehör, der seine Marketinginvestitionen gleichmäßig auf drei Gruppen von Kunden verteilte: OEM-Hersteller, große unabhängige Produzenten und kleine Lohnbetriebe. Als das Unternehmen seinen Kundenstamm gründlich überprüfte, stellte sich heraus, daß diese verschiedenen Kunden auch unterschiedlich rentabel waren: Die großen OEM ließen Gewinnspannen von 35 Prozent zu, und sie waren kaum preisempfindlich und beim Service wenig anspruchsvoll. Dagegen entstanden bei den Aufträgen der kleinen Lohnbetriebe 15prozentige Betriebsverluste. Nun erkannte das Unternehmen, daß es zuwenig in die OEM-Kundschaft investierte und in Gefahr war, sie an einen kleineren Wettbewerber zu verlieren, der seine sämtlichen Marketingsressourcen darauf verwandte, sie für sich zu gewinnen. Von dieser Feststellung alarmiert, lenkte das Unternehmen seine Marketinginvestitionen um. Am Ende konnten die bisherigen OEM-Abnehmer nicht nur gehalten, sondern noch weitere OEM hinzugewonnen werden. Hochrentabel sind aber nicht nur Kunden, die schon bislang aufgrund von Umsatzhöhe, Auftragsumfang, Preisempfindlichkeit und dergleichen dafür gelten. Ein Unternehmen kann Kunden auch dahin führen, daß sie hohe Erträge abwerfen. Dem Finanzbroker FactSet Data Systems gelang eben dies. Statt seine Dienste in breiter Streuung anzubieten, entschied er sich, jedes Jahr nur 15 bis 20 neue Klienten ins Visier zu nehmen und diese dem Bestand von annähernd 150 Stammkunden hinzuzufügen, die das Unternehmen bis Mitte der 80er Jahre für sich gewonnen hatte. In den ersten drei bis vier Monaten der Verbindung zu einem neuen Kunden läßt FactSet sich das einiges kosten: Ziel ist, die internen Systeme des Kunden kennenzulernen und die eigenen Produkte dort einzupassen. Wenngleich dieser finanzielle Einsatz in der Anfangsphase zu negativen Erträgen und Cash-flows führt, wird das wettgemacht, wenn sich die Firma allmählich einen hochprofitablen, mit den auf seine Wünsche zugeschnittenen Finanzleistungen voll zufriedenen Kunden heranzieht. Mit dem starken Rückhalt der Stammkunden - die Kundentreue liegt bei 95 Prozent - macht sich FactSet dann Zug um Zug an die Bearbeitung der nächsten Gruppe von 15 bis 20 Interessenten, ohne sich viel um Wettbewerber zu scheren. Ein weiterer äußerst wirkungsvoller Weg, die Hebelkraft richtig angesetzter Marketinginvestitionen zu nutzen, besteht darin, marktanteilsbestimmende Kunden aufzuspüren, in sie zu investieren und sie fest an sich zu binden. Denn sie bestimmen letztlich darüber, welche Marktposition das Unternehmen langfristig einnimmt. So teuer es sein mag, diese Kunden zu erobern - infolge der Dauerhaftigkeit und des Umfangs der Geschäfte mit ihnen bringen sie mehr ein als viele andere Kunden. In der Gruppe anteilsbestimmender Kunden am leichtesten auszumachen sind die Käufer, die schneller wachsen als der Branchendurchschnitt. Angenommen, ein Lieferant hätte beispielsweise beizeiten Wal-Mart zum Kunden gewonnen, als der Riese noch in seiner Wachstumsphase steckte. Vermutlich wären die Umsätze dieses Lieferanten erheblich rascher gestiegen als die aller Massenartikelhersteller zusammen. Und höchstwahrscheinlich hätte sich dieser Anbieter ähnlich wachsender Marktanteile erfreut wie Wal-Mart in der Einzelhandelsarena. Das Aufspüren von Marktanteilsbestimmern erfordert kreatives Denken, ähnlich dem, das man beim Zusammenstellen eines Aktienportfolios braucht, wo es auch um eine Analyse fundamentaler Faktoren geht. Findet ein Unternehmen unter den eigenen Stammkunden jene heraus, die gegenüber ihren Mitbewerbern einen Wettbewerbsvorteil besitzen, so kann es damit rechnen, mit diesen Adressen auch künftig ein überdurchschnittlich wachsendes Geschäft tätigen zu können. Die Annahme ist zwar hochriskant, doch bei der richtigen Auswahl führt die anfängliche Investition in ein gewisses "Überbedienen" eines solchen Wachstumskunden - Beispiele dafür sind Wal-Mart, Toys R Us, Circuit City und Staples -, zu einer festen Geschäftsverbindung, hohem Umsatzwachstum und hoher Rentabilität. Aber neben solchen wachstumsstarken Kunden, die den Marktanteil in ihren eigenen Domänen steigern, haben noch weitere Anteilsbestimmer einen überproportionalen Einfluß auf den langfristigen Marktanteil eines Anbieters. * Bestimmte Personengruppen. Für Glaxo waren etwa Medizinalassistenten das langfristig anteilsbestimmende Segment. Konnten sie während ihrer Ausbildung für Zantac "gewonnen" werden, so blieben sie auch als frischgebackene Ärzte bei ihrer Verschreibungspraxis. Und während es für Toyota 18 bis 25 Jahre alte Autokäufer waren, stützen sich US-Autobauer auf einen hohen Anteil bei den über 55jährigen, die noch zwei oder drei Autos kaufen werden verglichen mit den zehn oder zwölf bei den 18- bis 25jährigen. * Vertriebswege. Bei der Vermarktung von Tylenol suchte Johnson & Johnson einen großen Marktanteil im Krankenhausbereich zu erlangen; die Verschreibungen im Krankenhaus sollten die Patienten nach Hause begleiten; die Werbung für Tylenol stellt das nach wie vor heraus. Die Anbieter von Getränkespezialitäten wiederum konzentrieren sich auf Restaurants als dem anteilsbstimmenden Kundensegment, weil das für Produktbekanntheit sorgt - es steht auf der Karte - und Gelegenheit zum Probieren bietet. Perrier Mineralwasser ebenso wie Rolling Rock Bier haben mit dieser Strategie starke Positionen im Gaststättenbereich gewonnen und anschließend noch größere Zugewinne im Einzelhandel. * Meinungsführer. Reebok suchte mit Nachdruck die Verbindung zu Leuten, die in ihrem Arbeitsumfeld als Multiplikatoren dienen - Aerobic-Trainer zum Beispiel, die zu buchstäblichen Trägern der Reebok-Botschaft wurden und ihren Zöglingen Reebok-Produkte empfahlen. Nike wandte diese Methode als erster an. Das Unternehmen wandte sich zunächst an Trainer und Olympiateilnehmer und später auch an andere Athleten aus dem Amateur- und Profilager. Auf dem so anderen Markt von Zantac setzte der Hersteller massiv Geld ein, um die Forschungsbemühungen von Magen-/Darmspezialisten zu fördern, deren Empfehlungen und Verschreibungsgewohnheiten in der Medizinwelt Gewicht hatten. Bei Baustoffen sind Architekten und Bauausführende eine wichtige Meinungsgruppe. W. R. Grace erreichte durch eine intensive Absatzförderung bei Architekten und Bauingenieuren erhebliche Anteilssteigerungen für seine Betonbeimischungen. Zudem gewann der Konzern Mitte der 80er Jahre enorme Anteile, indem er diese Beeinflusser- Strategie mit einer Ausrichtung auf Großkunden verband und deren kleinere Wettbewerber nach und nach aufkaufte. * Weiterverarbeiter. In zahlreichen Fällen ist der Einfluß von Weiterverarbeitern auf ihre Zulieferer so groß, daß sie zu den anteilsbestimmenden Kunden gerechnet werden können. So beeinflussen zum Beispiel große Fertigungsunternehmen wie Boeing und Ford auf dem Sektor der industriellen Software die Systemwahl der Lieferanten. Sie können Standardisierung fördern oder sogar verlangen, um Konformität mit den eigenen Systemen zu erreichen. * Weitere Anteilsbestimmer. Manche einflußreiche Kunden entziehen sich einer einfachen Klassifizierung. Das "Friends and Family Program" von MCI zum Beispiel steht für die Macht unkonventionellen Denkens, darauf gerichtet, anteilsbestimmende Kunden zu entdecken. Das Programm zielt auf Kunden, die bereit sind, ihrerseits Kunden zu werben, was allen Beteiligten einen Rabatt einträgt.

Innovative Kundenauslese und Timing

Keine Kundenauswahl ist gewitzt und innovativ, die nicht mit einem klaren Verständnis für das richtige Timing einhergeht: An welchem Punkt des Lebenszyklus eines Produkts oder Service und in welcher Branche bewegt man sich? Mit einem undifferenzierten Angebot gegen ein eingeführtes Unternehmen anzutreten ist schon schwer genug. Wäre es dann nicht geradezu selbstmörderisch, das auch noch am Ende eines Zyklus zu tun? Hält man sich die vier Phasen vor Augen - Einführung, Wachstum, Reife und Niedergang - so gilt gemeinhin, daß ein Unternehmen einen Markteintritt in der Reife- oder Endphase vermeiden sollte. Uns erscheint die Sache aber nicht so einfach. Denn wer die Aktivitäten des Marktführers genau verfolgt und eine gute Strategie hat, wie er den Hebel der Marketinginvestitionen richtig ansetzen kann, wird selbst in den Spätphasen des Zyklus noch eine Menge erreichen, um die Erträge aus seinen Vermarktungsanstrengungen zu steigern. Die Abbildung 4 veranschaulicht ein Vorgehen, mit dem sich die zyklischen Phasen mit den drei Kundentypen in Übereinstimmung bringen lassen. Der farbige Balken oben links repräsentiert die perfekte Welt: glücklich das Unternehmen, dem es gelingt, in der Einführungsphase mit einem attraktiven Produkt herauszukommen, und das auch genügend Mittel hat, die profitabelsten Kunden anzuziehen. Aber in die Absatzförderung in der Frühphase eines Markts zu investieren erfordert enorme Disziplin. Noch ist das Feld offen, sind die Wettbewerber nicht angetreten und gibt es die Versuchung, alle ins Blickfeld kommenden Kunden anzusprechen. Doch Unternehmen sind überfordert, wollten sie bei jedem erreichbaren Kunden ein hohes Maß an Loyalität aufbauen (und einige Immunität gegen nachdrängende Wettbewerber). Deshalb müssen schon in diesem frühen Stadium die wertvollsten zukünftigen Käufer ausgewählt werden: hochprofitable und anteilsbestimmende Kunden. Mit klugen Entscheidungen bei der Kundenauslese und dem Timing können Unternehmen die Investitionen in bestimmte Vertriebswege gezielt nutzen, um einen Marktanteil von höchster Qualität aufzubauen. Betrachten wir nur die Profile der Unternehmen A und B (Abbildung 5). Beide Firmen besitzen einen Marktanteil von 30 Prozent und können trotz recht unterschiedlicher Kundenstämme zeitweilig eine ähnlich hohe Rentabilität ausweisen. Nun könnte man versucht sein, von den Gewinnspannen, so wie sie von der G + V dokumentiert werden, auf die Rentabilität einer Kundenbasis zu schließen. Das kann jedoch sehr in die Irre führen. Das Unternehmen A zum Beispiel steckt seine Gewinne wieder in die Pflege der anteilsbestimmenden Kunden und errichtet so schützende Mauern um bestimmte Kunden in der Absicht, den Anteil seiner Wechselkäufer zu senken. Aus diesem Grund mögen sich seine Gewinne zeitweilig nur bescheiden ausnehmen. Doch eine gründliche Überprüfung des Kundenstamms würde offenbaren: eine treue Kundschaft, einiger Wachstumsschub und künftig ein ausgezeichnetes Rentabilitätspotential. Damit ist Unternehmen A dabei, sich einen Marktanteil von sehr hoher Qualität zu sichern. Dagegen sieht es für Unternehmen B weniger rosig aus. Bei nur wenigen sehr profitablen oder anteilsbestimmenden Kunden und einer zur Hälfte gefährdeten Kundenbasis - Wechselkäufer - sind stagnierende oder gar rückläufige Umsätze und uninteressante Gewinnspannen zu erwarten. Dazu wirken sich die eigenen Schwächen zum Vorteil von Unternehmen A aus, bei dem die Kunden kaum angreifbar sind (nur wenige Wechselkunden). Außerdem stehen wegen der hohen Rentabilität genügend Mittel für Investitionen zur Verfügung. Unternehmen A wird deshalb als erster Wechselkunden von B zu sich herüberziehen. Im Ergebnis sind also zwei scheinbar gleiche Marktstellungen ihrer Qualität nach sehr verschieden.

Erfolgsentscheidende
taktische Maßnahmen

Die Formulierung einer unvergleichlichen Botschaft und Stetigkeit der Marketinginvestitionen sind für einen Marketinginvestor die beiden herausragenden Möglichkeiten, die Wirkung seiner Ausgaben zu verstärken, die er für Marketinginvestitionen tätigt. Nur wenige Waffen sind so scharf wie eine spezifische Botschaft, die sich nicht übertreffen läßt, die kein anderes Unternehmen übernehmen kann und die selbst eine Schwäche in eine Stärke verwandelt. Dieses taktische Instrument hat einen erheblichen Einfluß auf den Ertrag von Investitionen. Als Rauchen mit Lungenkrebs in Verbindung gebracht wurde, schadete das Marlboro, deren TeerEUR und Nikotingehalt zu den höchsten vergleichbarer Marken zählte. Also repositionierte Philip Morris die ursprünglich auf Frauen zielende Marke, um sie mit Stärke zu assoziieren: Hoher Teer- und Nikotingehalt wurde zu einer Angelegenheit von Geschmack und kräftigem Ar oma. Und man verstärkte diese Botschaft mit den Bildern von Cowboys und dem alten Wilden Westen. Ähnlich RTE-Asea. Als das Unternehmen in den Markt für Transformatoren ging, gab es keinen festen Kundenstamm. Um diese offensichtliche Schwäche in Stärke zu verwandeln, führte das Unternehmen eine fünfjährige Garantiefrist ein. Das war nicht nur ein Differenzierungspunkt, sondern auch unvergleichlich. Beim Ausmaß ihrer Marktpräsenz hätten GE und Westinghouse für eine gleichwertige Garantie erhebliche Mittel einsetzen müssen; also übten sie Verzicht. Einer Differenzierung bedurfte auch Glaxos Zantac, im Grunde eine Me-too-Version von SmithKlines Tagamet. Glaxos Marketingstrategen stellten eine Liste unerwünschter Nebenwirkungen zusammen, die Tagamet verursachen könnte. Keine davon war statistisch bedeutsam, aber nach ihrer hohen absoluten Zahl doch eindrucksvoll. Tagamets größte Stärke - eine sichere und wirksame Anwendung - wurde so zu einer deutlichen Belastung und Schwäche. SmithKline war zu einem direkten Gegenangriff außerstande, denn viele Leute hatten tatsächlich Nebenwirkungen verspürt. Statt nun die bisherige Kundenbasis zu verteidigen, verwandte man riesige Summen darauf, um letztlich nur zu verdeutlichen: "Wir sind nicht so schlecht." Auf andere Weise verwandelte Visa den Nachteil einer "mangelhaften" Allgegenwärtigkeit (nichts besonderes) in den Vorteil eines gewollten Zustands: "Wir sind überall, wo Sie sein möchten." Damit trat Visa der Exklusivität und dem Prestige von American Express entgegen und formte sie in eine Schwäche um ("Und man akzeptiert nicht American Express"). Solche unüberbietbaren Botschaften sind mehr als clevere Werbesprüche - dahinter steht eine ernsthafte, wohlerwogene Taktik, bezogen auf eine stimmige Investitionsstrategie. Die Glaxo-Werbung zum Beispiel konzentrierte sich jedes Jahr auf eine andere Nebenwirkung von Tagamet und hämmerte so ein Problem nach dem anderen in das Bewußtsein der Käufer. Außerdem erschien Zantac in rascher Folge in neuen Darbietungsformen. Das Medikament hob sich somit faktisch und in der Wahrnehmung ständig mehr von Tagamet ab. Da es SmithKline nicht gelang, sein Produkt ähnlich rasch in vergleichbaren neuen Varianten auf den Markt zu bringen, wurde aus dem Marktführer unabwendbar ein Nachzügler. Je nach Art der Botschaft, die die Marketinginvestition eines Unternehmens den Kunden vermittelt, wirkt sich das auf das Ertragsniveau aus. Eine undifferenzierte Botschaft verstärkt ein Investition kaum, ist sie differenziert, bringt sie bessere Resultate. Doch irgendwann wird sie wahrscheinlich von einem anderen Unternehmen trotzdem imitiert und entkräftet.

Die Botschaft immer wieder verstärken

Einigen der hier erwähnten Unternehmen scheinen tatsächlich strategisch brillante und taktisch makellose Kampagnen gelungen zu sein. Doch warum sind solche Erfolge so selten? Was hier eine Rolle spielt, ist der Fehler, nicht einzukalkulieren, welchen Effekt kontinuierliches Handeln hat - und daran ist ein allein am kurzfristigen Etat orientiertes Vorgehen schuld. Sieht man sich aber an, welche Zeit und Mühe es macht, bis Kunden ein Produkt nicht nur kennen, sondern auch getreulich verwenden, dann ist es einfach kontraproduktiv, wenn Unternehmen die Verbreitung einer Botschaft bewußt unterbrechen oder sie mit Mitteln unterstützen, die nicht zu ihr passen. Und das passiert immer wieder, etwa wenn Unternehmen ihre Werbekampagnen verändern und Gutscheine oder andere preisorientierte Verkaufsförderungen einführen. Am stärksten macht sich der Fehler, die Kraft der Kontinuität mißzuverstehen, in einer Situation bemerkbar, in der es darum geht, die Investitionen ins Marketing möglichst wirkungsvoll zu gestalten. Sind die Mittel knapp oder besteht der Wunsch, Ressourcen zu sparen, sollte die entscheidende Frage lauten: Worin besteht die Identität der Marke, die wir in den kommenden zehn Jahren stützen wollen? Leider wird aber allzu oft nur gefragt: Welche gute neue Idee gibt es, damit die nächsten ein bis drei Jahre die Kasse klingelt? Echte Marketinginvestoren wollen nicht auf der Stelle treten. Und Botschaften wie GEs "We bring good things to life" und Allstates "You are in good hands" demonstrieren, weshalb beharrliche Identität, verbunden mit einer immer wieder verstärkten Botschaft, ein klarer Vorteil ist, der sich über Jahre wirkungsvoll vermitteln läßt. In Zahlen beschrieben, machen Erfolge noch mehr Eindruck: Zantac erschien 1983 auf dem Markt für Ulzera-Medikamente und war sofort erfolgreich. Es verhalf Glaxo wesentlich dazu, in der Weltrangliste der Pharmaindustrie vom sechzehnten auf den zweiten Platz aufzurücken und den Marktwert des Unternehmens von vier Milliarden Dollar 1983 auf 36 Milliarden im Jahr 1992 zu steigern. Zantac kam zustatten, daß es sich um einen jungen Markt für eine neue Gruppe von Produkten handelte, der jährlich um 20 bis 30 Prozent wuchs. Der Spätankömmling RTE- Asea hatte es da auf einem von zwei Giganten dominierten Markt schwerer. Doch die Firma verstand es, die Kosten für die Akquisition von Kunden niedrig zu halten, indem die Marketingmittel auf das Ziel verwendet wurden, die sorgsam identifizierten eigenen, einem Wechsel nicht abgeneigten Kunden zu Dauerkunden zu machen und die Wechselkäufer der Wettbewerber zu sich herüberzuziehen. Das war eine aus dem Mangel geborene Strategie der verstärkten Hebelwirkung, aber RTE-Asea verfolgte sie mit außerordentlicher Hartnäckigkeit. Die Wirkung konnte sich sehen lassen: Der Marktanteil stieg von 18 Prozent 1981 auf 25 Prozent 1983. In einem eher flauen Markt sicherte sich RTE-Asea Rentabilität (und damit Mittel für weitere Investitionen) sowie einen Stamm treuer Kunden. Diese Erfolge sind das Ergebnis eines Marketingdenkens, das die Ausgaben für die Produktvermarktung mit der gleichen Sorgfalt und der gleichen Ausrichtung auf den Kapitalrückfluß behandelt, wie das bei Kapitalanlagen gewöhnlich der Fall ist. Es folgt den Prinzipien einer strategischen Marketinginvestition, um die späteren Erträge daraus so reichlich wie irgendmöglich fließen zu lassen. Wie Kapitalanlagen zahlen sich echte Marketinginvestitionen nicht im Handumdrehen aus, deshalb brauchen Manager auch etwas Geduld. Literatur Dennis H. Gensch, Nicola Aversa und Steven P. Morris: A Choicc- Modeling Market Information System That Enabled ABB Electric to Expand Its Market Share, in: Interfaces, Januar/Februar 1990, Seite 6-25. Copyright: © 1994 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 5, September/ Oktober 1993, unter dem Titel "Leveraging to Beat the Odds: The New Marketing Mind-Set"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

Adrian J. Slywotzky, Benson P. Shapiro
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