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Wenn dynamische Veränderungen in der Produktion auf veraltete Organisations-, Denk-und Entscheidungsstrukturen stoßen Neue Fertigungstechnologien revolutionieren die Unternehmen

Wer schafft schon einen Hubschrauber mit allem was dazugehört an, wenn er nicht willens wäre, die damit greifbaren geschäftlichen und/oder privaten Bewegungsmöglichkeiten voll zu nutzen? (Ändern falls flöge ja ein Heidengeld zum Schornstein hinaus.) Nun, viele Unternehmen verhalten sich so; sie investieren in neue Fertigungstechnologien wie CAE, FMS oder CIM, nutzen aber deren Potential gar nicht aus und übersehen dabei noch, daß die neuen Technologien ganz anderen Spielregeln unterliegen. Ähnlich wie der Tausch eines Dienstwagens gegen einen Helikopter bedeutet der Einsatz moderner Fertigungs- und Verfahrenstechnik den Sprung in eine neue, un vertraute Dimension. Um deren Potential in aller Breite ausschöpfen zu können, müssen die Manager verstehen lernen, daß vertraute Strukturen und Denkweisen nun zu Hindernissen werden - und zwar nicht nur im unmittelbaren Bereich der Fertigung. Daher müssen sie die Unternehmen als lernende Organisationen führen, in denen integrativer Sachverstand über den Wettbewerbserfolg eher entscheidet als hochkarätiges Spezialistentum und in die teure Ausrüstung gestecktes Sachkapital. An kreativen Gestaltungsspielräumen bieten die modernen Techniken ein Vielfaches mehr - allerdings um den Preis erheblich größerer Risiken.
aus Harvard Business manager 2/1989

ROBERT H. HAYES ist Professor für Technologiemanagement an der Harvard Business School. Sein letztes Buch, zusammen mit Steven C. Wheelwright und Kim B. Clark verfaßt, erschien vor kurzem: ,,Dynamic Manufacturing" (beiFree Press, New York). PROF. RAMCHANDRAN JAIKUMAR konzentriert sich in seiner Forschung und Lehre an der Harvard Business School ebenfalls auf das Management moderner Fertigungstechnologien.

Bei ihrem Vormarsch auf den amerikanischen Märkten setzen ausländische Konkurrenten Niedriglöhne und/oder technische Finessen als Waffen ein. Die Kunden verlangen eine immer bessere Qualität und größere Vielfalt des Angebots. Die Hersteller sehen sich in der Pflicht, Fehlertoleranzen und Produktgestaltungen diesen höheren Ansprüchen anzupassen, Produktmängel auszumerzen und das Tempo zur Einführung neuer Produkte zu beschleunigen. Und Produktionssysteme à la just-in-time setzen mittlerweile auch die Zulieferer von Originalbauteilen dem Zwang aus, ihre bisher gewohnten Liefer- und Service-Normen strenger zu fassen. Zum Glück verfügen die Manager in der Fertigung über eine Reihe neuer Instrumente, um diesen Herausforderungen begegnen zu können - Technologien, die programmierbare Automatisierung darstellen. (Dazu zählen vor allem CAD, CAM, CAE, FMS, Robotik und CIM.) Ihr Einsatz läßt allseitige Verbesserung zu, bei Kosten, Qualität, Flexibilität, Auslieferung, Schnelligkeit und Konstruktion. Eine kürzlich in 20 amerikanischen Firmen durchgeführte Untersuchung von FMS- Systemen ergab, daß mit ihnen der Arbeitsaufwand um 50 Prozent und die gesamten Produktionskosten um mehr als 75 Prozent gesenkt werden konnten. FMS- Anlagen hatten zudem eine Verkleinerung des indirekt beschäftigten Personals, der Ausschußquoten und der Fristen bei der Produkteinführung zur Folge. Gleichwohl haben die meisten Unternehmen nach wie vor Schwierigkeiten, diese Vorteile auch für sich zu nutzen. Lange verfuhren sie beim Kauf einer neuen Ausrüstung ganz so wie Familien beim Erwerb eines neuen Autos: Weg mit dem alten Ding, her mit dem neuen Wagen; anschließend die höhere Geschwindigkeit, die bessere Federung und den sparsameren Verbrauch genießen, doch im übrigen so leben wie bisher. Aber dieses Prinzip des "Wie-Bisher" kann bei einer neuen Technologie eine Katastrophe bedeuten. Denn rasch werden die Führungskräfte darauf stoßen, daß die Anschaffung eines FMS oder jeder anderen modernen Fertigungstechnik eher dem Tausch des alten Autos gegen einen Hubschrauber gleichkommt. Fehlt es an Verständnis und den rechten Vorkehrungen für die umstürzenden Möglichkeiten des neuen Fertigungssystems, dann werden sie sich weit eher als unbequem denn als Vorteil erweisen - und als ein gerüttelt Maß kostspieliger obendrein. Wer einen Hubschrauber anschafft, kann sich damit neue Berufs- und Erholungsmöglichkeiten erschließen, an irgendeinem hübschen, abgelegenen Ort wohnen, neue Arbeitsmethoden und einen neuen Blick auf seine gesamte Lebenssituation entwickeln. Liegt jemand an alldem gar nichts, dann wirft er einfach das kleine Vermögen zum Fenster hinaus, das ihn der Kauf des Fliegers sowie der Erwerb der zu seinem Betrieb erforderlichen Kenntnisse und Logistik kostet. Im Klartext: Wer wird schon einen Hubschrauber anschaffen, wenn ihm nicht wirklich alles daran liegt, ihn auch bestmöglich einzusetzen. Just dieser Einsatz aber muß gut organisiert werden.

Präzision bewältigen

Die modernen Fertigungstechnologien können ein Unternehmen in Aufruhr versetzen - genauso wie das ein Hubschrauber in einem Privathaushalt täte -, denn sie fordern der Herstellung einen Quantensprung ab in bezug auf Präzision und Integration. Automatische Werkzeugmaschinen etwa stellen Teile mit so engen Toleranzgrenzen her, wie das den erfahrensten Maschinisten nicht gelingt; freilich erfordert das ausführliche, unzweideutige Anweisungen in Form von Computerprogrammen. An Gestaltungsmöglichkeiten bietet die neue Hardware in der Fertigung vieles mehr, allerdings öffnet sie neben zusätzlichen Erfolgspfaden auch Wege zum Scheitern. Auf Grund dessen müssen gerade Manager neue Qualifikationen erwerben - eine Zusammenhänge umgreifende Vorstellungskraft ebenso wie ein leidenschaftliches Interesse für Details. Sollen Verunreinigungen an den gefertigten Bauteilen vermieden werden, reicht es nicht mehr aus, dem "feinen Gespür" der Arbeiter am Band zu vertrauen oder auf einer Blaupause die Anweisung zu vermerken: "Das Werkstück von Eisenfeilspänen säubern." Beim Einsatz der neuen Vollautomaten muß jeder Prozeßschritt mit mathematischer Genauigkeit festgelegt werden: Wo zum Beispiel ist das Gebläse zum Entfernen der Feilspäne anzubringen, und in welcher Position soll das Teil während des Abblasvorgangs sein. Mehr noch, die Verdichtung der Abläufe, charakteristisch für den Automatenbetrieb, vergrößert die Schadensfolgen von Fehlern im Verlauf der Fertigungskette. Ohne Bedienungspersonen, die Teile per Hand bewegen, ist niemand mehr da, der eine Vorrichtung oder ein Schneidwerkzeug nachstellen oder kleinere, maschinen- beziehungsweise prozeßbedingte Fehler korrigieren könnte. Und kein menschliches Wesen prüft die Teile auf Löcher, Risse oder sonstige Materialmängel. Um einen erfahrenen Facharbeiter zu ersetzen, brauchen die mit einem solchen automatisierten System befaßten Techniker und Aufsichtspersonen entweder eine entwickelte Datenbasis (etwa als Teil eines Expertensystems, das das praktische Wissen sachkundiger Maschinisten enthält) oder ein eigenes wissenschaftliches Verständnis der eingesetzten Technologie. Um Fehler zu erfassen, müssen die Verfahrenstechniker Sensoren und programmierte Regler vorsehen, die die Sensorsignale deuten und je nachdem automatisch Korrekturmaßnahmen veranlassen oder die Maschinen abschalten. In der Tat werden die bei der Produktionsüberwachung anfallenden Datenmengen für die Aufsichtspersonen zunehmend wertlos in der Zeit, in der die Mengen an Material die Fertigungsstrecke gerade entlang fließen. Es ist der Computer, der die MikroStruktur des Produktionsablaufs in jedem Sekundenbruchteil fortwährend neu analysiert und im Fall schlecht bearbeiteter Teile sofort Gegenmaßnahmen auslöst. Daher haben im Zeitalter moderner Fertigung die Manager dafür zu sorgen, daß alle Elemente der Computer- und Programmausrüstung zusammenpassen. Sie müssen lernen, mehr in der Art von Programmierern zu denken, wenn sie die Leistungsreserven der neuen Technologien ausschöpfen möchten - das heißt, sie müssen lernen, den ganzen Produktionsvorgang als eine Abfolge von lauter einzelnen Minischritten zu verstehen. Die Aufgabe der Fertigungsmanager läßt sich mit der von Filmregisseuren vergleichen. Auf einmal und aus der Distanz gesehen, hängt ein Film scheinbar bruchlos zusammen; Aufgabe seines Regisseurs scheint es lediglich gewesen zu sein, die Schauspieler bei ihrem Spiel anzuleiten. Doch Theaterregisseure, die zum Film überwechseln, machen rasch die Erfahrung, daß Gesten, die auf der Bühne subtil erscheinen, im Schneideraum oft ziemlich grob wirken. Doch hier erst entsteht ja überhaupt der Film als ganzes, und um ihn fertigzustellen, muß der Regisseur alle Einzelheiten des Handlungsverlaufs genau kennen. Wie Filmregisseure müssen Produktionsmanager lernen, den ganzen Ablauf der Fertigung in einzelne kleine, getrennte Programmeinheiten ("Einstellungen") zu zerlegen, um sie anschließend auf eine feinere, in sich stimmige Weise wieder zu einer Einheit zusammenzufügen. Ein Manager, der nicht jeden Teilabschnitt des Herstellungsprozesses gleich gut kennt, wird nicht imstande sein, jene Abwägungen zu treffen, die unumgänglich sind - zwischen Aufwand und Reibungslosigkeit beispielsweise oder zwischen Ablaufschnelligkeit und -robustheit. Er muß das Verfahren schon im voraus, vor Produktionsbeginn, entwickeln und in seinen Überlegungen alle möglichen Konsequenzen berücksichtigen, von der Konstruktion angefangen bis hin zur Montage. Keine Frage, in einem Unternehmen, wo Konstruktion, Fertigungstechnik und Betriebsführung eng kooperieren, arbeiten die modernen Fertigungsanlagen bestens. Daher müssen die Manager angesichts der größeren Aufgaben in der Produktion stärker wie Generalisten denken, die Fachbereichsgrenzen überspielen - wie Leute eben, für die weder Maschinenkonstruktion und Programmiertechnik noch Fertigungsprozesse Bücher mit sieben Siegeln sind. Sie müssen lernen, hochqualifizierte Mitarbeiter zu führen, die in kleinen, eng verzahnten Gruppen zusammenarbeiten. Und sie müssen das unternehmensinterne Lernen ermutigen sowie die Anstrengungen der Spezialisten auf einen Nenner bringen. Überkommene Managementgewohnheiten - Entscheidungen ausschließlich von oben, Investitionen Schritt um Schritt, kurzfristige Gewinnorientierung - harmonieren nicht mit den Erfordernissen und einzigartigen Möglichkeiten der modernen Fertigungssysteme. So lange dieses Führungsverhalten aber weiter vorherrscht, so lange werden Unternehmen die neuen Technologien nur zögernd übernehmen, und jene, die sich dazu doch entschließen, laufen große Gefahr, damit zu scheitern. Ohne eine grundlegende Erneuerung der heutigen Unternehmen werden sich indes veraltete Führungsbräuche nicht wandeln. Dabei geht es zum einen um veränderte Verfahren der Kostenrechnung und Leistungserfassung, der Personalpolitik und der Investitionsplanung. Zum anderen bedeutet Reform die Schaffung neuartiger Organisationsstrukturen, die in den Betrieben zu interaktiveren und kooperativeren Arbeitsbeziehungen überleiten. Und auf einem weiteren Reformblatt steht die Forderung nach Spitzenmanagern, die bereit sind, neue Fähigkeiten und Führungsstile zu kultivieren. Aber das läuft wohl auf eine gänzlich neue Generation von Führungskräften hinaus.

Überholter Abteilungsegoismus

Viele Probleme im Produktionsunternehmen von heute gehen zurück auf eine Organisationsstruktur, die den Mitarbeitern eine nach Bereichen getrennte Verantwortung zuweist und ihre Leistung nach unterschiedlichen Maßstäben bewertet. Im herkömmlichen Betrieb beschafft typischerweise die Einkaufsabteilung das Ausgangsmaterial; ihre Leistung mißt die Unternehmensleitung, indem sie die Kosten und die Qualität des gelieferten Materials sowie die Termingerechtigkeit der Einkäufe kontrolliert. Materialmanager werden danach bewertet, wie schnell sie die Endprodukte ausliefern und in welchem Umfang sie ihre Lagerhaltung betreiben. Die Leistung der Fertigungsabteilung wird gewöhnlich an den Kosten, der Qualität und der Termintreue gemessen, mit der sie Ausgangsmaterial in Fertigerzeugnisse verwandelt. Die Leistung der Qualitätssicherungsgruppe wird danach eingeschätzt, wie gut es ihr gelingt, schadhafte Teile nicht in den weiteren Produktionsprozeß und defekte Ware nicht an den Kunden gelangen zu lassen. Die Abteilung für Instandhaltung oder die für Fertigungstechnik werden danach bewertet, was die Wartung und Reparatur der Anlagen sowie eventuelle Maschinenausfälle kosten. Dahinter steckt als Grundprinzip: Die Verantwortlichkeiten der leitenden Mitarbeiter müssen ihren Befugnissen entsprechen. Konkret heißt das, wenn einer Gruppe von Mitarbeitern eine bestimmte Aufgabe übertragen wurde, dann sollte sie auch über alle Schritte zur Bewältigung dieser Aufgabe Rechenschaft ablegen. Ihre Leistung sollte zudem meßbar sein, darum wäre es unfair, die Arbeit dieser Gruppe nach Maßstäben zu beurteilen, die die Gruppenführung nicht kontrollieren kann. Vielmehr sind der Art der Aufgabe angepaßte Leistungskriterien zu entwickeln; je enger die Aufgabe, desto enger der Maßstab. Ein Betrieb, gegliedert nach den traditionellen Funktionen und bewertet nach solchen Maßstäben, mag in einem stabilen Umfeld, wie es die USA einige Jahrzehnte nach dem Zweiten Weltkrieg kannte, ganz gut zurechtkommen. Dem Druck auf die einzelnen Gruppen und Abteilungen - etwa die Qualität anzuheben, den Lagerbestand zu reduzieren, die Lieferzeiten zu verkürzen oder neue Produkte schneller einzuführen - konnten die meisten innerhalb ihrer eigenen Grenzen entsprechen. Wo nur kleinere Verbesserungen angepeilt werden, kann eine Abteilung eine andere zur Kooperation auffordern, indem diese ihre Tätigkeit leicht anpaßt, solange wenigstens, wie diese Anpassung nicht deren eigene Aktivitäten beeinträchtigt. Probleme treten erst auf, wenn größere Verbesserungen ein gleichzeitiges Vorgehen in mehrerlei Hinsicht verlangen - und bei einer neuen Fertigungstechnik ist das sicherlich der Fall. Unterabteilungen können, unabhängig und auf sich gestellt, keine tiefgreifenden Änderungen bewirken. Die Hilfe, die eine Gruppe der anderen gewährt, kann sogar der eigenen Leistung Abbruch tun. Beispiel: Um die Lagerbestände zu verringern, sind viele Firmen zu der einen oder anderen Form von Beschaffung Just-in-time übergegangen. Dieses System funktioniert aber nur richtig, wenn sich die Unternehmen jeweils auf wenige Lieferanten beschränken, die aufgrund ihrer Flexibilität und/oder ihres Standorts schnell reagieren können. Aber da die meisten dieser Lieferanten nicht in der Lage sind, bei den Billigpreisen der Massenhersteller mitzuhalten, bedeutet der Vorteil des Materialmanagers zugleich Verluste für den Einkaufsleiter. Oder: Um die Liefertermine einhalten zu können, unterhalten Produktionsleiter oft Reservebestände an Teilen und Halbfabrikaten, sie einfach zu reduzieren könnte die Zeitpläne der Fertigung gefährden. Entgegengesetzte Interessen bei Betriebsangehörigen gibt es auch, wenn es um Qualitätsverbesserung, Verkürzung der Produktentwicklungszeiten oder Einführung von Maßnahmen der Fertigungssteuerung geht. Fallen die Ausschußraten, dann rückt die Abteilung für Qualitätssicherung in ein gutes Licht, aber die Mitarbeiter in der Produktion gelten womöglich als weniger produktiv, da die nackten Ausstoßziffern gleichzeitig rückläufig sind. Folglich kommt es nicht überraschend, wenn Manager sich wechselseitig bekriegen und die Belegschaft Widerstand leistet, sobald ein Unternehmen ein ehrgeiziges Programm für eine verbesserte Fertigung in Angriff nimmt. Die Bemühungen der Finanzabteilung, die betrieblichen Leistungen zu messen, bringt die Organisation der Fertigung zusätzlich durcheinander. Finanzprüfern fehlt es oft an den notwendigen Informationen, um verfolgen zu können, wie gut/wie schlecht der Fertigungsbereich wirklich arbeitet. Als die Kostenrechnung noch in den Kinderschuhen steckte, ließen sich die Fixkosten in der Produktion leicht den einzelnen Produktionsstätten zuordnen. Der Großteil der Produktionskosten war variabel, hauptsächlich aus Arbeits- und Materialkosten bestehend, für die sich ausgeklügelte Bewertungssysteme entwickeln ließen. Gemeinkosten, die nur auf einen Anteil von zehn bis 20 Prozent kamen, wurden dann auf besondere Produkte und Aktivitäten verrechnet. Für gewöhnlich erkannte oder behauptete man einen engen Zusammenhang zwischen den Gemeinkosten und einer (oder mehreren) variablen Kostenart(en) - normalerweise Arbeitskosten - und schlug die Gemeinkosten diesen variablen Kosten zu. Heutzutage jedoch überschreiten die Fertigungslöhne in einem typischen hochtechnisierten Betrieb selten zehn Prozent der Gesamtkosten, zunehmend bewegen sie sich auf die Fünf-Prozent-Marke zu, ungefähr so viel wie die laufende Geldentwertung. Die Fertigungsgemeinkosten - insbesondere die Kosten für Materialkontrolle, Qualitätssicherung, Wartung und Softwareentwicklung - stiegen dagegen rapide. In vielen Betrieben betragen sie das fünf- bis zehnfache der direkten Arbeitskosten. Daher führt es in die Irre, die Arbeitskosten als Richtmaß zu nehmen, um danach alle anderen Kosten aufzuteilen. Unternehmen verschwenden nicht selten Dreiviertel oder mehr ihrer Energien darauf, Kosten zu berechnen, die nur 15 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Im Ergebnis führen die Methoden der Kostenrechnung dann zu falschen Annahmen beziehungsweise Schlüssen.

Die Unvernunft kleiner Veränderungen

Um die Risiken eines einschneidenden Wandels in einem Unternehmen zu vermindern, wird oft versucht, die Änderungen schrittweise in Form von Insellösungen durchzuführen. Bei Fabrikautomatisierung ähnelt dieses Herangehen dem der meisten Spediteure beim Aufbau ihres Routennetzes: Sie verbinden zunächst zwei Städte, die sie mit Gewinn anfahren können, und ergänzen diese Route um weitere Städte und Strecken, die ebenfalls lohnen. Zuweilen wächst ein Teil des Streckennetzes schneller als der Rest, bleibt aber trotzdem gewinnträchtig. Nach demselben Muster wird Modernisierung in Fabriken betrieben - durch eine Reihe von eigenständigen Projekten, wo jedes für sich genommen rechnerisch gerechtfertigt ist; aber der Weg, um diese einzelnen Automationsinseln zu einem profitablen Ganzen zusammenzufügen, fehlt. Leider ist diese Methode beim Umstieg auf computergesteuerte Automation meist ungeeignet. Keiner der einzelnen Bestandteile eines CIM-Netzwerkes - ein System zur Teile-Rationalisierung, ein CAD-System, ein FMS, ein Informationssystem nebst Datenbank oder ein Kundenkommunikationssystem - kann den betrieblichen Anforderungen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit gerecht werden. Die gewünschten Erträge stellen sich erst ein, wenn die komplette Anlage steht. Aus diesem Grund sollte ein CIM-System so eingerichtet werden, wie es Federal Express mit seinem berühmten Konzept eines "Drehscheiben-Flughafens" ("Hub-and-Spoke-System") realisiert hat, das den Expressdienst-Rund-um-die-Uhr revolutionierte. Kein Teil dieses Systems konnte wirksam arbeiten, ehe nicht alle Teile ihren Platz gefunden hatten: die Behandlung der Postsendungen und die zentrale Sortierstelle in Memphis; die von hier speichenförmig ausgehenden, mit eigenen Maschinen bedienten Flugstrecken; das Abhol- und Auslieferungssystem an jedem Knotenpunkt. Ein solches System aufzubauen bedarf strategischen Vorstellungsvermögens, einer Menge Geld und eines erklecklichen Maßes an Geduld. Ein paradoxer Effekt stellt sich auch ein: Je mehr Informationen dank der neuen Installationen innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden, desto mehr Unabhängigkeit voneinander ist den einzelnen Teilen der Fertigungsorganisation möglich. Denn die neuen Maschinen bestärken Fabriken darin, sich nach Art der Zellteilung in kleinere Produktionseinheiten aufzuspalten - Fabriken in der Fabrik -, denen die Erzeugung von Produktfamilien obliegt. Diese Minifabriken tendieren zu einem hohen Grad an Integration, einer flachen Organisation und zu einer fast völligen Selbstbestimmung; sie können daher rasch auf die Bedürfnisse des Marktes reagieren. Unter dem Strich ergeben sich weniger Arbeitskosten, weniger Fertigungsgemeinkosten und eine bessere Kapazitätsauslastung. Die Fabrik, die aus solchen Veränderungen hervorgeht, wird wahrscheinlich um ein Drittel oder ein Fünftel vergleichbarer herkömmlicher Fabriken kleiner sein. Nebenbei, die neuen Technologien können auch das Verhältnis zwischen Betrieb und Kunden beziehungsweise - was oft ein und dasselbe ist - zwischen Lieferanten und Beschaffungsmanagern auf völlig neue Füße stellen. Vor der industriellen Revolution suchten Leute sich Handwerker oder kleine Werkstätten für die Lieferung der Kleider, Wagen, Waffen und des Zierrats. Der Kunde beschrieb, was er wünschte und der Handwerker suchte diese Wünsche nach Möglichkeit bei der Herstellung der Ware zu berücksichtigen. Damals waren Beratung und Pflege des Kunden genauso wichtig wie die Ware. Die Massenproduktion veränderte die Beziehung zwischen Abnehmer und Hersteller von Grund auf; der Schwerpunkt verlagerte sich vom Service auf die Produkte, die so gestaltet sein mußten, daß sie den allgemeinen Ansprüchen großer Märkte entsprachen. Mit der Massenproduktion wurden Produktgestalter, Hersteller und Verkäufer drei verschiedene Personen, die unterschiedlichen Teilen des Unternehmens angehören. Ähnlich bedeutete die räumliche Entfernung zwischen Kunde und Lieferant, daß Kundenpräferenzen sich hauptsächlich in Kaufentscheidungen offenbarten. Die neuen Technologien verschieben den Blickpunkt der Hersteller vom Produkt wieder mehr zum Service hin, hin zum Kunden. Zugleich ergeben sich auch wieder engere Bande zwischen Herstellern und Zulieferern. CAD und CAE ermöglichen kleinen Organisationseinheiten schneller - und wirtschaftlicher - Prototypen zu entwerfen. Komponenten können, ganz nach Auftrag, durch CAM und FMS in kleinen rentablen Stückzahlen gefertigt werden.

Verlust der Kontrolle?

Manche Führungskräfte meinen nun, es sei besser, sich mit Investitionen in neue Fertigungstechnologien zurückzuhalten, so lange deren Entwicklung noch stürmisch vorangeht. Hätten sie freilich ganz so mit dem Kauf eines Computers gezögert, bis sich die Entwicklung der Computertechnologie beruhigt, dann würden sie heute noch warten müssen. All jene, denen technologische Errungenschaften widerstreben, fürchten im Grunde auch nicht deren Unbestimmtheiten, sondern die Verunsicherungen in der betrieblichen Kontrollstruktur. Denn die von den neuen Technologien ermöglichte Interfunktionalität kann eine Menge zusätzlicher, informeller Kooperation auf den unteren Betriebsebenen bedeuten - zwischen Ingenieuren und Marktforschern, zwischen Designern und Technikern. Diese Art von Teamarbeit kommt jenen Managern ungeheuer vor, die eine Anweisungs- und Kontroll-Mentalität hegen, verknüpft mit rigiden Strukturen, Stellenbesetzungsplänen und Leistungsbeurteilungen. Vertreter dieser Denkweise erwarten von der Unternehmensführung, daß sie allein alle wichtigen Entscheidungen über Mittelzuweisungen trifft, notfalls mit Hilfe von Planungsstäben und externen Beratern. Für sie hat die Linienorganisation nichts anderes zu tun, als entsprechend den von oben vorgegebenen Zielen die vorhandenen Einrichtungen, Verfahren und Mitarbeiter einzusetzen. Manager vom Typus Anweisung/Kontrolle unterstellen, daß alles, was einem Unternehmen an speziellen Ressourcen fehlt, jederzeit von außen beschafft werden kann. Sie sehen ihre Hauptaufgabe darin, die unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen zu koordinieren. Klar, daß sie in hierarchischen Organisationen aufleben, wo die Schlüsselbeziehungen zwischen den Mitarbeitern vertikal verlaufen, wo Entscheidungen, Belohnungen und Bestrafungen von oben herab und Informationen von unten nach oben fließen. Nichts davon paßt sonderlich gut in das Umfeld moderner Fertigung. So bekommen denn auch besonders jene Betriebe Probleme, die die Handarbeit strikt von der geistigen getrennt haben - der Stab der Ingenieure liefert die Ideen, hoffentlich, und das Personal im Produktionsbereich setzt sie um. Die neuen Fertigungstechnologien verlangen, geistige und körperliche Arbeit wieder enger zu verbinden, damit sie sich wechselseitig stärker beeinflussen können. In einem fortschrittlichen Unternehmen ist eine große Gruppe an Technikern zur Linienorganisation geworden, unmittelbar beauftragt mit der Produktion und verantwortlich für die Rentabilität der Fabrik; daneben leistet eine kleine Produktionsgruppe Stabsunterstützung, indem sie die bei Bedarf notwendigen Materialien und Informationen bereithält. Betriebe wie diese wünschen sich Leute mit breitgefächerten Kenntnissen und hoher Kooperationsbereitschaft; eine Abhängigkeit vom Fachwissen externer Organisationen oder Lieferanten möchten sie lieber vermeiden. Zwar respektiert man die Fähigkeiten der anderen, zieht es aber vor, die eigenen Leute auszubilden und eigene Anlagen und Verfahren zu entwickeln. Erfolgreiche Firmen wie Procter & Gamble, IBM und Hewlett-Packard geben sich daher viel Mühe mit dem Anwerben, Ausbilden und Halten von hochqualifiziertem Personal.

Schlechter Rat von konventioneller
Investitionsplanung

Nirgendwo treten die Friktionen und Unwirtschaftlichkeiten des alten, strikt nach Funktionsbereichen organisierten Produktionsunternehmens so klar zutage wie dort, wo es um die Verteilung der Investitionsmittel geht. Stellen Sie sich eine Firma vor, die überlegt, ob sie neue Maschinen in Normalausstattung kaufen soll, um ihre Produktionskapazitäten zu vergrößern - zum Beispiel zusätzliche hundert Webstühle zu einigen tausend, die bereits seit einigen Jahren laufen. Die laufenden Kosten dieser Webstühle sind klar, die Ertragserwartungen basieren auf soliden Markterfahrungen, und die notwendigen Kenntnisse zum Betrieb der neuen sind vorhanden. Voraussichtlich kosten die neuen Webstühle die Firma zunächst nichts weiter als das Geld zu ihrer Anschaffung; freilich wird ihr Einsatz der Firma ebenso wahrscheinlich über die Erträge hinaus, die sie erwirtschaften, nichts weiter bringen. Nehmen wir nun an, die Firma zieht überdies in Betracht, eine gleich hohe Summe in ein Entwicklungsprojekt zu stecken, zum Beispiel in Experimente mit einer neuen Synthetikfaser, deren technische und kommerzielle Möglichkeiten vielversprechend, aber höchst ungewiß sind. Darüber hinaus prüft die Firma, ob sie nicht den Firmenparkplatz erweitern sollte, was zwar kostspielig, aber bei der wachsenden Zahl der Angestellten, Lieferanten und Kunden sinnvoll wäre. Die drei Alternativen stellen offenbar unterschiedliche Anforderungen an das Unternehmen, eröffnen ihm sehr verschiedene geschäftliche Möglichkeiten und sind nützlich auf ganz verschiedene Weise. Die neuen Webstühle reproduzieren lediglich gegebene Abläufe, die vorhandenen Informationen über Aufwand und Ertrag erfüllen nahezu perfekt die Annahmen der klassischen Investitionsrechnung. Wie aber sieht es bei den beiden anderen Alternativen aus? Das Entwicklungsprojekt kann neues Wissen kreieren, obwohl unklar ist, worin dieses Wissen besteht beziehungsweise wie es sich verwerten läßt; letztlich könnte der Nutzen des ganzen Projekts von weiteren Investitionen abhängen. Der Parkplatz hingegen wäre sicherlich bei der täglichen Arbeit von Wert, freilich trägt er zugleich zum Fixkostenblock bei. Die Erträge aus diesen beiden Investitionen sind nicht vorhersehbar, weder lassen sich die künftigen Kapitalrückflüsse eindeutig abschätzen noch die Intensität der Wechselwirkungen mit anderen Projekten, von der Eigenart der eingegangenen Risiken ganz zu schweigen. Die meisten Unternehmen erkennen selbstverständlich die Unterschiede zwischen den alternativen Investitionsmöglichkeiten der geschilderten Art - es sind ohnehin drei Extremfälle. Die meisten Investitionsvorhaben liegen allerdings irgendwo dazwischen und enthalten Elemente aller Extreme. Das macht eine Entscheidung nicht gerade einfacher. In einer Metallwarenfabrik zum Beispiel fehlte es in der Wärmevergütung an Kapazität. Nachdem Ingenieure eine Studie verfaßt und eine Reihe von Treffen mit Vertretern aus der Marketing-, Herstellungs- und Bearbeitungsabteilung stattgefunden hatten, wies der Fertigungschef sein Büro an, in aller Form die Bewilligung von Finanzmitteln für ein neues Fließband zur Wärmebehandlung zu beantragen. Zwei entwickelte Technologien sollten dabei kombiniert werden: ein (dynamischer) Fließprozeß und ein computergesteuertes Kontrollsystem. Der Antrag sollte sich auf eine Analyse des Vorhabens nach der Internen-Zinsfuß-Methode stützen, unter Verwendung von Standardformularen und -computerprogrammen gemäß den Richtlinien, die die Firmenleitung für solche Anlässe vorsah. Aber im Fortgang der Rechnungen erschienen den Mitarbeitern die Schätzungen von Umsätzen und Gewinnanteilen immer unsicherer. Die neue Anlage sollte vor allem Härte und Dichte des produzierten Metalls verbessern. Aber nun tauchten Zweifel auf, ob die Kunden auch bereit sein würden, für diese höhere Qualität mehr zu zahlen. Daher berücksichtigte der Antrag hinsichtlich der jährlichen Kapitalrückflüsse nur die vorsichtigen Schätzungen von Seiten des Marketing, der Herstellung und der Technik. Mehr noch, die Lebensdauer der Anlage wurde mit 20 Jahren veranschlagt. Da sich die Marketingabteilung aber nur zu einer Vier-Jahres-Vorausschätzung herbeilassen mochte, wurden in dem Antrag die Umsatz- und Gewinnzahlen des vierten Jahres einfach auch als maßgeblich für die folgenden 16 Jahre angesetzt. Zudem ließ der Antrag alle "weichen" Vorteile aufgrund des neuen Bandes gänzlich außer acht: höhere betriebliche Flexibilität, Chance zur Herstellung von Produktneuheiten sowie Wissenszuwachs infolge der Computersteuerung. Offensichtlich wurde, daß die angewandte Standardmethode der Investitionsrechnung nicht erfassen konnte, was aus der neuen Technik alles herauszuholen war, besonders an "weichem" Nutzen. Für die Mitglieder des Leitungsgremiums aber hieß das, sie sollten über die neuen Fertigungsverfahren entscheiden, als ginge es nur um so etwas wie die Anschaffung eines leicht verbesserten Webstuhls, bei dem Kaufpreis und Rendite wohlbekannt sind. In Wahrheit aber mußten sie über ihre Spieleinsätze bei einem ganz neuen Fertigungsspiel entscheiden. Wir haben Dutzende von amerikanischen Unternehmen besucht und eine erstaunliche Zahl von Maschinen gesehen, die schon 20 Jahre und mehr in Betrieb waren - über ein Drittel der amerikanischen Werkzeugmaschinen fallen in diese Kategorie. Hatten diese Firmen wenigstens eine deutliche Strategie, um mit ihren veralteten, störanfälligen und nach heutigen Präzisionsmaßstäben untauglichen Maschinen gleichwohl wettbewerbsfähig zu bleiben? Man braucht 20 Jahre, um eine 20 Jahre alte Maschine zu bekommen. Wieviel Investitionsvorschläge mag es in dieser Zeit gegeben haben, und wie oft mögen Manager auf verschiedenen Ebenen voll bester Absichten entschieden haben, die alten Anlagen nicht zu ersetzen? Diese Serien von Entscheidungen - jede einzelne zweifellos zu rechtfertigen, alle zusammen aber lebensgefährlich - sind weniger Folge einer strategischen Absicht als der üblichen betrieblichen Investitionsplanung. Als sie die Situation begriffen, tätigten viele dieser Unternehmen Neuinvestitionen, wobei sie das übliche Investitionsplanungsverfahren dramatisch verkürzten, etwa indem das Topmanagement den Beschluß, große Anlagen anzuschaffen, völlig an sich riß. Aber diese Methode, von oben herab zu entscheiden, verhindert, daß die unteren Ebenen begreifen, welche strategischen Probleme damit auf sie zukommen. Sie fördert jene Tendenz, vermeintlich strategische von nichtstrategischen Investitionen zu trennen. Unglücklicherweise entscheiden die meisten Unternehmen über Fertigungsanlagen nichtstrategisch, obwohl durch sie die betriebliche Kostenstruktur verändert, die Fähigkeit zur Einführung neuer Produkte erhöht und das Verhältnis zu den Kunden verbessert werden kann. Dazu kommt: Ein Unternehmen lernt solange nicht, das volle Potential einer modernen Anlage auszuschöpfen, wie es darauf nicht vorbereitet ist. Allzuoft wird der Betrieb der neuen Maschinen Spezialisten übertragen, die Arbeitsweise der gesamten Anlage aber beschrieben anhand konventioneller Berichte über personelle Besetzung, Kapazitätsauslastung und Ausfallzeiten. Die neuen Anlagen werden so vom übrigen Unternehmen abgeschottet und beeinflussen nicht, wie Ingenieure neue Produkte entwerfen, wie die Personalabteilung neue Mitarbeiter einstellt und ausbildet, wie der Verkauf mit Kunden verhandelt oder wie Controller die Produktionsleistung überwachen.

Sachvermögen oder Sachverstand

Radikale Veränderungen in der Fertigungstechnik - man denke nur an die Erfindung der ersten Werkzeugmaschine, die Nutzbarmachung von Ersatzteilen oder das Fließband - ereignen sich nur einmal in einer Generation. Passiert so eine Veränderung, dann existiert zunächst nur wenig Wissen darüber, auf das sich Manager beziehen können; langjährige praktische Erfahrung vermag ihnen dann in der nächsten Zukunft kaum zu helfen. Die meisten Unternehmen machen den Fehler, neue Produktionsanlagen ausschließlich als Sachvermögen zu behandeln. Dabei verlangen die programmierbaren und automatisierten Maschinen von heute weit interaktivere Entscheidungsprozesse als bisher und ein hohes Maß an funktionsübergreifender Kooperation. Außerdem müssen deren nichtfinanzielle, langfristige Vorteile Beachtung finden, insbesondere ihr Effekt auf den Umfang des Sachverstands im Unternehmen. Die neuen Fertigungstechnologien erzeugen und verarbeiten nicht nur Produkte; sie erzeugen und verarbeiten ebenso Informationen, hin- und herfließend über ein Netz von Computern, verfügbar an jedem Arbeitsplatz. Sind die Mitarbeiter geschult und gewillt, diese Informationen zu nutzen, dann entwickeln sich die neuen Ausrüstungen zu leistungsfähigen Werkzeugen bei der Anreicherung von Wissen - aus Laien werden Experten, und Experten werden sachkundiger. In den frühen 80er Jahren modernisierte Deere seine Produktionsanlagen in großer Eile. Das Unternehmen richtete eine "Abteilung für CAM-Dienste" ein, zunächst mit der Aufgabe, für den internen Bedarf eine Anzahl von Softwarepaketen zu entwickeln und die Produktionsgruppen bei der Anwendung der neuen Fertigungstechniken zu unterstützen. Dank der Softwareentwicklung und einer Reihe innerbetrieblicher Beratungsprojekte konnte die Fertigungsabteilung beachtliche Kenntnisse in Produktionsgruppentechnik, computerisierter Verfahrensplanung, FMS und CIM erwerben. Schon 1986 hatte die neue Abteilung soviel Selbstvertrauen gewonnen, daß sie vorschlug, ihre Software und ihre neu errungenen Beratungsfähigkeiten auch unternehmensextern anzubieten. Dieses neue Geschäft wurde ziemlich erfolgreich und öffnete Deere neue Märkte für seine Industrieprodukte. Im Idealfall besteht die Fertigungsabteilung aus Gruppen von Technikern verschiedener Fachrichtungen, die mit leistungsfähigen, computergesteuerten Maschinen arbeiten und nach neuen Wegen suchen. Ein solch höchst sachverständiger Verband ist eine flüchtige Erscheinung. Denn er nimmt Gestalt an, wenn ein Problem an die Oberfläche kommt und löst sich wieder auf, wenn das Problem gelöst ist; oft gehören auch Lieferanten oder andere externe Fachleute dazu. Die Art der Gestalt, die dieser Zweckverband annimmt, hängt vom jeweiligen Problem ab. Ist es ein Geräusch in einem Motor, wird das Management eine Gruppe von Maschinenbauern zusammenrufen; handelt es sich bei einem Motor um eine fehlerhafte Zündung, bilden Elektrotechniker das Team. Aber die Ausschöpfung der Möglichkeiten dieser dynamischen Ballungen von Sachverstand wird, das zeigt sich immer klarer, die Herausforderung für das Management. Darum wird der Erfolg eines Unternehmens letztlich davon abhängen, wie effektiv es ihm gelingt, weniger von der Messung und Kontrolle der Kosten gebannt zu sein, als auf die Auswahl und Durchführung von Projekten zu achten, die die unternehmenseigenen Fähigkeiten bereichern. Es bedarf insbesondere dann neuer Leistungsmaßstäbe und neuer Entscheidungsmethoden über den Investitionsaufwand, wenn Kosten größtenteils fix sind und weniger mit der Herstellung bestimmter Erzeugnisse als mit der Schaffung neuer Fähigkeiten zusammenhängen. Ständige Fortschritte beim Fertigungswissen sind der eigentliche Maßstab für ein Produktionsunternehmen auf Weltniveau. Sie erweitern ihre Kenntnisse und versuchen auf jedem Gebiet besser zu werden als zuvor. Sie befleißigen sich, dynamische, lernende Organisationen zu sein. Es ist nur wenige Jahre her, da bekamen wir gewöhnlich von den Produktionsmanagern die Klage zu hören: "Die Führungsspitze versteht uns nicht. Sie sieht einfach nicht den Druck, dem wir dauernd ausgesetzt sind, nicht die Beschränkungen, mit denen wir uns herumschlagen oder die begrenzten Mittel, die uns zur Verfügung stehen. Wenn sie uns nur entscheiden ließen und die Mittel an die Hand gäben, dann könnten wir auch die Ziele erreichen, die sie uns gesetzt haben." Heute sind es die Führungskräfte ganz oben, die sich beschweren: "Unsere Manager in der Fertigung verstehen uns nicht. Ihnen ist der Ernst der Wettbewerbslage, in der wir stecken, nicht bewußt, sowenig wie das Ausmaß der Verbesserungen, die wir vornehmen müssen, um zu überleben. Wir sagen ihnen immer, 'Laßt uns wissen, welche Ideen ihr habt und was ihr an zusätzlichen Mitteln benötigt'. Aber sie kommen uns meist mit der alten Leier und scheinen nicht zu begreifen, daß dieses neue Wettbewerbsumfeld auch nach neuen Methoden verlangt." Dieser Wandel bei den Klagen ist wohl am bezeichnendsten. In den vergangenen 30 Jahren neigten Topmanager dazu, Führungskräfte zu beschäftigen, "die wie Monstren umherstolzieren - ein erhobener Zeigefinger, ein starker Nacken, ein Magen, ein Ellbogen, aber niemals ein ganzer Mensch". Viele Unternehmen beginnen zu begreifen, daß sie einiges mehr brauchen als nur Aufseher und Spezialisten. Sie brauchen Generalisten, das heißt zum Beispiel Leute mit den Fähigkeiten von Architekten, die auf einem blanken Blatt Papier etwas Neues entwerfen können. Aber es ist nicht einfach, Aufseher in Architekten zu verwandeln, das erfordert längere Schulung. Wahrscheinlich sind auch neue Menschen gefragt - solche wie jene in der ersten Hälfte dieses Jahrhunderts, die viel von dieser heute vertrauten, vollkommen vernünftigen - aber nun versagenden - Infrastruktur im Produktionsbereich geschaffen haben. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 5, September/Oktober 1988, unter dem Titel "Manufacturing's Crisis: New Technologies, Obsolete Organizations"; Übersetzung: Dr. Horst Georg Koblitz.

Robert H. Hayes, Ramchandran Jaikumar
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