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NEUE BÜCHER

aus Harvard Business manager 4/1991

STRATEGIE UND PLANUNG

Seit eh und je folgen zumal amerikanische Geschäftsleute der Devise "time is money" - der Spruch ist einfach und plausibel und wird daher auch bis zum Überdruß wiederholt. Doch nun scheint der Glanz dieser vielleicht berühmtesten Business-Wahrheit Amerikas zu verblassen. Denn angesichts der harten neuen Wettbewerbsrealitäten gewinnt eine andere Wahrheit deutliche Konturen: die Ressource Zeit kann in vielen Fällen weit wertvoller sein als Geld. Gewiß, Geld, Qualität, Marktnähe, Flexibilität, Produktivität, Globalisierung oder Innovationskraft sind nach wie vor Dinge, auf die es zum Erfolg ankommt - der Zeitfaktor ist indes zur entscheidenden Waffe im Wettbewerb geworden. Was Wunder auch, wenn Produktlebenszyklen immer kürzer werden, die Variantenvielfalt beharrlich zunimmt und Anliefern, Fertigen und Ausliefern Just-intime sich ständig mehr ausbreiten, ganz zu schweigen von einer bis dato ungekannten Explosion des Wissens, die Produkte und Verfahren rasch erneuert und oft noch rascher wieder altern läßt. In einem derart geprägten Wettbewerbsumfeld wird es zum sträflichen Leichtsinn, wollte man Produkt- und Verfahrensentwicklungen wie gewohnt gemächlich vorantreiben, Durchlaufzeiten in der Produktion länger als nach dem Stand der Technik unvermeidbar dehnen oder hinsichtlich der Reaktionsgeschwindigkeit generell den Leitsatz mißachten: "Je schneller, desto besser". Als überzeugende Künder der tatsächlich "heute maßgeblichen Innovation für den Unternehmenserfolg" (Seite 15) erweisen sich da zwei erfahrene Unternehmensberater aus dem Hause Boston Consulting Group:

Naturgemäß beruhen die in dem Buch vorgestellten Gedanken - einige von ihnen hat Stalk bereits im HARVARDmanager 1/1989 dargelegt - auf Erfahrungen, die die beiden Autoren (und zahlreiche weitere BCG-Mitarbeiter) im Lauf ihrer Berufstätigkeit sammeln konnten; diese Erfahrungen, bei Klienten-Fällen anonymisiert, sind nun auch eingeflossen in die Schilderung prominenter Fallbeispiele von Nichtklienten-Unternehmen; namentlich genannt werden hier etwa Federal Express, Deere, Ford, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, Honda, Milliken, Toyota, Sun Microsystems und Citycorp. All diese Firmen wurden, manchmal nach teuren Irrtümern, zu "Zeitwettbewerbern", denen heute klar vor Augen steht, welchen Wert der Faktor Zeit für sie hat. Sie wissen jetzt, als Zeitwettbewerber sind sie produktiver als andere. Und das schlägt sich insbesondere im Kostenverhalten nieder: So wie steigende Arbeitsproduktivität bedeutet, daß die Kosten sinken und folglich die Preise herabgesetzt werden können, so sorgt auch Zeitkomprimierung, instrumentell richtig vorgenommen, für mehr Effektivität und Rentabilität; bei Verkürzung der Durchlaufzeiten beispielsweise ziehen die Kosten nicht an, sondern sie fallen; und sie fallen auch, wenn Produktvielfalt und Reaktionsvorsprünge zunehmen, was diese Unternehmen wiederum für Kunden attraktiver macht. Daß man Zeitverbrauch wie Kostenaufwand quantifizieren und daher steuern kann, wissen Stalk und Hout zu belegen. Wie aber werden aus zeit-ignoranten Unternehmen konsequente Zeitwettbewerber, die die Erwartungen der Kunden hinsichtlich Programmbreite und Reaktionsgeschwindigkeit erfüllen und gerade bei den rentabelsten Marktsegmenten in Führung gehen? Unter den neun Kapiteln des Buches sei Lesern das Kernkapitel 7 und hier besonders die Seite 260 empfohlen. Dort ist nachzulesen, welchen umfassenden Kanon an Maßnahmen viele Unternehmen zugrundelegen, die sich von einer routineverhafteten Organisation zu einem wachen, wettbewerbstüchtigen Unternehmen gemausert haben, dem selbst nicht minder aufgeweckte Mitbewerber keine Angst mehr einjagen. Freilich, eine Mahnung findet sich erst ganz am Ende des Buches (Seite 316), aber sie verdient es, von Anfang an beherzigt zu werden: "Der Endzweck des Zeitwettbewerbs besteht nicht darin, Geschwindigkeit und Vielfalt zu maximieren, sondern den Kunden an sich zu binden, ... seine Probleme zu lösen, seine Kosten zu reduzieren", kurz, ihm dabei zu helfen, "wettbewerbsfähig zu werden und Gewinne zu erzielen".

MARKETING

Oft werden die Schäden nicht gleich sichtbar, die ein fehlerhafter Kundendienst anrichtet. Aber was helfen eine exzellente Forschung, erstklassige Produkte und günstige Preise, wenn zum Beispiel der Service nach dem Verkauf die Kunden vergrault? Zwei Amerikaner wollen geradezu eine "Servicekrise" ausgemacht haben, bei der allgemein Serviceniveau und Kundentreue sinken, während Manager zur selben Zeit allenfalls Lippenbekenntnisse ablegen, wenn sie Besserung geloben. Wie sich aber die Lücke zwischen Notwendigkeit und Realität, zwischen Problembewußtsein und tatsächlicher Leistung wieder schließen läßt, darf einem Buch entnommen werden, dessen Autoren beabsichtigen, "Grundsätze für einen besseren Kundendienst aufzustellen":

Wen verwundert es schon, daß hier nun "Kundendienst ... die Wettbewerbswaffe Nr. l ist", wohingegen Zeitwettbewerb keine Rolle spielt. Kundendienst indes kann zu einem hochwirksamen Wettbewerbsvorteil vor allem in reifen Märkten und stark wettbewerbsorientierten Branchen werden, doch auch dort, wo es wenige andere Differenzierungsmöglichkeiten gibt (Bankgeschäft, Stahlproduktion) oder wo Produkte teuer sind, eine gewisse Lebensdauer haben sowie nach ihrem Verkauf gewartet werden müssen. Das Buch enthält ungezählte Handlungsanweisungen, wie ein Unternehmen die Qualität seines Service steigern kann, sofern es bei seinen Initiativen nach einem Sechs-Stufen-Plan verfährt: Entwicklung einer Servicestrategie; Einstimmung der Führungsmannschaft auf die Serviceziele; Motivation und Mobilisierung der Mitarbeiter; Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen in einer Weise, die besten Kundendienst ermöglicht; Schaffung einer servicegerechten Infrastruktur; Überwachung der gesteckten Serviceziele durch geeignete Meßsysteme und Erfolgskontrollen. Einiger Erfolg wird sich schnell einstellen, ein grundlegender Wandel mit all seinen reichen Früchten nimmt viel Zeit in Anspruch. Die Autoren selbst unterstreichen es: "Der Aufbau eines guten Kundendienstes dauert Jahre und kostet Millionen." (Seite 232). Aber wer hat schon die Wahl? "Langfristig werden die Serviceführer die Servicenachzügler ausschalten." Horst Georg Koblitz

KOSTENMANAGEMENT

In erster Linie soll das Rechnungswesen nicht Daten über die Vergangenheit liefern, sondern Entscheidungshilfen für die Zukunft. So wünschen sich das jedenfalls Praktiker in zunehmendem Maße. Nehmen wir nur strategisches Preismanagement: Aus einer möglichst genauen Aufspaltung der Kosten sowie der daran anschließenden, auf Deckungsbeiträge abstellenden Kostenrechnung sollte hervorgehen, welche Bezugsobjekte oder Aktivitäten des Unternehmens erfolgreich sind und daher volle Unterstützung rechtfertigen. Ein Buch, das verschiedene Konzepte und Entwicklungsmöglichkeiten der Deckungsbeitragsrechnung vorstellt und dazu praktische Probleme sowie entscheidungsorientierte Anwendungen in übersichtlicher Form diskutiert, ist

Witt, als Kenner des Marketingmanagements ausgewiesen, gliedert sein Werk in drei Teile. In Teil I werden zunächst Vollkosten-, Deckungsbeitrags- und Grenzplankostenrechnung anschaulich abgehandelt, auf Stärken und Schwächen abgeklopft und anhand eines Kriterienkatalogs auf ihre Tauglichkeit für die Praxis untersucht. Eigene empirische Untersuchungen führen den Autor zu dem Urteil, daß in der Praxis nur einige wenige Kriterien dominieren und die Entscheidung für ein bestimmtes Kostensystem daher in der Regel zu grob ausfällt. Um hier Aufklärung zu leisten, demonstriert Witt in Teil II Anwendungen des Rechnungswesens in verschiedenen Unternehmensfunktionen und Entscheidungsfeldern - von Preispolitik, Beschäftigung und Auftragsakquisition, Strategie und Vertrieb, Sortiment und Leistungsprogramm, Make-or- Buy bis zu Anwendungen im Rahmen von CIM-Konzepten, F + E, Personal und bei unternehmensinternen Diensten. Es folgt eine Diskussion branchenbezogener Ausgestaltungen interner Rechnungssysteme, nacheinander für fertigungsintensive Industrien, Konsumgüterund Investitionsgüterindustrie, Handwerks-, Handels- und Dienstleistungsbetriebe sowie öffentliche Einrichtungen und Unternehmen. Im Teil III werden schließlich 15 Fallstudien samt Lösungsskizzen angeboten; der Stoff des Teils II wird dabei anwendungsorientiert verarbeitet und erweitert. Obwohl es Witt versteht, die theoretischen Grundlagen knapp und kritisch darzustellen, lesenden Praktikern wird es besonders gefallen, wie sie sich in den Diskurs einbezogen finden. Entscheidungsträger können so zu einer differenzierteren Wahl des für ihre Zwecke geeigneten Rechnungssystems gelangen, einer Wahl, die ihnen dann ebenso theoretisch wie praktisch begründet erscheinen wird - egal ob es sich dabei nun um ein Konzept zur Außendienststeuerung, Preisfindung bei Marktneuheiten, Personalplanung oder integrierten Planung von Produktions- und Absatzprogrammen handelt. Der Rang, den Witt dem Riebelschen System der Einzelkostenrechnung zuerkennt, mag manche überraschen. Immerhin lehnt der Purist Riebel ja die üblichen Methoden zur Verrechnung der Gemeinkosten ab, weil "die nichts anderes als eine Mischung aus viel Dichtung und wenig Wahrheit darstellen" (Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung 1959, Seite 57). Hartnäckig warnt auch Witt vor der Illusion, die durch die Aufschlüsselung der Gemeinkosten und die Proportionalisierung von fixen Kosten hervorgerufen werden kann. Allerdings scheint Riebels Ansatz, jede Kostenart an irgendeiner Stelle als von einer Entscheidung verursachte Einzelkosten zu erfassen, vielen Praktikern bei weitem zu aufwendig. Doch Witt meint, mit Hilfe von entsprechender Anwendungssoftware und geeignetem Design werde man heute des Problems Herr. Fraglos beklagen immer mehr Manager, daß ihnen die herkömmlichen Kosten- und Leistungsrechnungen nicht genug relevante, ,richtige' Daten (primär zu Kosten und Erlösen) liefern und daß das Kostenwesen insgesamt zu wenig entscheidungsorientiert aufgebaut ist. Wie sehr jedoch die Zeichen auf Umbruch und Erneuerung stehen, wird an der Frage deutlich, wie sich die neuen Controllinginstrumente einbeziehen lassen, in deren Ausgestaltung nicht wenige Unternehmen inzwischen erhebliche Mittel investieren. Auf die aktuelle Debatte um Aktivitätscontrolling und Prozeßkostenmanagement geht Witt nicht näher ein. Verständlicherweise, denn den Versuch, in die sich hier abzeichnende Umorientierung maßgeblich einzugreifen, hat er, verstärkt um eine Reihe weiterer Stimmen, einer anderen Schrift vorbehalten:

Unter Stabführung des Herausgebers lotet der "Autorenmix" von Wissenschaftlern und Praktikern aus, wie ein klar marketingfundiertes Rechnungswesen aufgezogen werden müßte. Die dabei angepeilte Entwicklungsmarke heißt: "eine noch stärkere Verknüpfung von internen Kosten mit dem Marktgeschehen". Erreicht werden soll damit ein gesamtheitliches Aktivitäts- und Prozeßmanagement, das eben mehr ist als bloße "Kostenrechnung". Wie stark unterdes in zukunftsorientierten Unternehmen der Ruf nach einem entscheidungsorientierten Rechnungswesen geworden ist, das der wachsenden Dynamik der wirtschaftliches Umfelds gerecht wird, dokumentiert noch eine weitere Neuerscheinung. Ihr Autor, in praktischem Kostenmanagementdenken erfahren, ist seit vielen Jahren als Projektleiter bei großen Industrieund Dienstleistungsunternehmen tätig.

Nach einer knappen und kritischen Bestandsaufnahme einschlägiger controllingorientierter Verfahren der Leistungs- und Kostenrechnung wird hier ein integratives Konzept für industrielle Anbieter und für Dienstleister präsentiert, aus dem sich dann unternehmensspezifische Lösungen entwickeln lassen, zum Beispiel in Hinsicht auf Fixkostenmanagement und Prozeßkostenrechnung. Unter Nutzung der Möglichkeiten moderner Daten- und Informationsverarbeitung ergänzt der Verfasser seine Vorschläge um zwei PC-gestützte Rechenmodelle. Bernhard Lewicki

ZEITMANAGEMENT

An Literatur zum Thema Zeitmanagement herrscht kein Mangel. Auch die Video-Produzenten haben hier längst einen Markt entdeckt und machen sich mit Eifer daran, den vom Zeitdruck geplagten Managern Lebenshilfe per Bild und Ton zu leisten - damit diese endlich ihre Ziele rechtzeitig klären, ihre täglichen Aktivitäten vernünftig planen und das Erreichte anhand der Zielvorgaben effektiv kontrollieren können. Allerdings, als Instrument modernen Managementtrainings ist das neue Kommunikationsmedium Videotechnik noch nicht ausgereift; die Suche nach der geeigneten Bildsprache und Ästhetik ist noch im vollen Gange. Und die Akzeptanz in der Zielgruppe? Auch Managern ist die anspruchsvolle Aufbereitung von Stoffen im Film oder Fernsehen vertraut, und daher empfinden viele die angebotenen Management-Videos unattraktiv, schlicht langweilig und bar jedes Überraschungseffekts. Nun erscheint die erste Kassette einer neuen Management-Video- Generation, die auf einer inhaltlich und formal modernen Konzeption basiert. Ausdrücklich soll dabei auf deutsche Sehgewohnheiten und eine variantenreiche Darstellung des Stoffs Bedacht genommen werden:

Gegliedert ist das Ganze in vier Blöcke: 1. Tagesplanung; 2. Setzen von Prioritäten; 3. Zeitfresser und Störfaktoren; 4. Ziel- und Erfolgsmanagement. Die Schöpfer waren bemüht, keine bräsige Pädagogik aufzubieten und nichts an einschläfernder Schulfunkatmosphäre aufkommen zu lassen. Daher tritt im szenischen Wechsel ein Moderator in Aktion, finden sich Spielszenen eingeschnitten, in denen bestimmte Charaktere ihre rollenspezifischen Auftritte absolvieren, kommen Experten zu Wort und steuert ein Erzähler (ebenfalls Zeitmanagementspezialist) Episoden und Bilder bei, die die vom Moderator vorgetragenen Fakten sinnfällig machen.

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