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NEUE BÜCHER

aus Harvard Business manager 2/1994

FÜHRUNG
UND ORGANISATION

Was bringt erfolgreichen Unternehmen den Erfolg? Die immer wiederkehrende Frage, auf die es so viele Antworten gibt: Konzentration auf eigene Stärken oder wenige Produkte, Geschick in der Nutzung vorhandener Leistungspotentiale, innovative Produktentwicklung, Verzicht auf zu viel Komplexität, maßgerechte Fertigungstiefe, enges Verhältnis zu Lieferanten, technisch moderne Verfahren, effektive Logistik, leistungsfähige Informationssysteme, Nähe zum Kunden, Segmentierung, Mitarbeiterqualifizierung, schlankes Management - so viele Antworten ergeben sich da, wie Strategien empfohlen und mal hier, mal da mit eindrucksvollen Ergebnissen praktiziert werden. Nur soviel ist klar: Jedes Management muß für die eigene Organisation herausfinden, welche Schwerpunkte es - in welcher Kombination mit anderen - für die geeigneten hält. Aber selbst noch dort, wo man die richtigen Dinge auf die richtige Weise vorantreibt, gibt es keine Garantien auf den Erfolg. Es kann trotzdem schieflaufen - vielleicht weil der Zeitpunkt nicht stimmt (zu früh, inzwischen zu spät), vielleicht weil es an der passenden "Underlying Philosophy" hapert, vielleicht weil die äußere Situation oder ein entscheidendes Detail im Gesamtmosaik der Unternehmenspolitik nicht berücksichtigt wurde. So viele gute Rezepte, so viele Gründe, auch zu scheitern. Was also tun? Nach mittlerweile weithin akzeptierter Meinung ist jedem Unternehmen zu raten, sich bei der Lösung seiner Aufgaben und der Überwindung von Schwierigkeiten einer das Ganze umfassenden Perspektive zu bedienen. Und dieser Rat geht nicht nur an die Adresse Chefetage, sondern ebenso an die einzelnen Bereiche oder Teileinheiten. Hochleistung kommt nur zustande, wenn alle unternehmerischen Schritte zueinander passen. Jeder sollte die Gefahr kennen, daß eine zu eng gewählte Perspektive bereits von vornherein Optionen und/oder Handlungsparameter ausblendet, die zum Erfolg wesentlich beitragen könnten. Ein Buch, das diese ganzheitliche Sichtweise betont, selbst wenn bei der Suche nach den Bedingungen einer leistungsstarken Organisation die industrielle Fertigung dann im Mittelpunkt steht, ist jetzt in einer schnell gekommenen weiteren Auflage greifbar:

Der Verfasser, er lehrt industrielle Fertigung an der Universität Stuttgart und präsidiert seit einem Vierteljahr der Fraunhofer-Gesellschaft, hat sich vorgenommen, "die erkennbaren Tendenzen und Fallbeispiele aus der Praxis in einen Gesamtzusammenhang zu stellen und einen ganzheitlichen Ansatz herauszuarbeiten" (Vorwort zur ersten Auflage). Den Hintergrund gibt die sogenannte dritte industrielle Revolution ab - der Siegeszug der rechnergestützten Produktion, schlicht Automatisierung. Noch wird vielerorts nicht verstanden, welche Konsequenzen sich daraus für Anlage, Formen und Maßstäbe der Geschäftspolitik ergeben. Dabei besteht die Gefahr, daß unwiederbringliche Chancen verspielt werden, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die fünf Hauptkapitel des Buches sind folgendermaßen überschrieben: "Überleben in einer turbulenten Umwelt", "Produzieren gestern, heute, morgen", "Strukturbildung - eine strategische Schlüsselaufgabe", "die fraktale Fabrik ein integrierender Ansatz" und "Erkenntnisse und Erfahrungen - Beispiele aus der Praxis". Dem Spezialisten für Produktionstechnik ist bewußt, daß wir Zeitgenossen eines Paradigmenwechsels sind: Die lange dominierende deterministische Vorstellungswelt, in der alles um überschaubare Ursache-Wirkung-Beziehungen kreist, geht unter, und es entsteht ein Denken in Mustern komplizierter wechselseitiger Abhängigkeiten, die es jeder Unternehmenseinheit erlauben, Ziele und Leistung auf neuen Wegen zu erreichen. Im Zentrum der Überlegungen des Autors steht das Geschehen im modernen Fabrikbetrieb, wo nicht mehr wie ehedem unter viel Lärm und Schmutz - Produkte erzeugt werden, die zumeist noch nachbearbeitet werden müssen. Statt dessen verlassen die Fertigungsstraßen heute perfekte Produkte (mit verschwindend geringen Fehlerquoten), werden Einstellungen gefordert und Mitarbeiterpotentiale genutzt, die dem Geschehen - nicht nur in der Fertigung, sondern auch anderen Bereichen der Organisation - den Stempel aufdrücken. Die moderne Fabrik ist eine strikt an den Unternehmenszielen ausgerichtete, sich selbst organisierende, hoch flexible, Leistung optimierende, dynamische und äußerst lernbereite Einheit; sie kooperiert eng mit anderen internen Funktionen und auch - je nach Lage der- Dinge - mit solchen außerhalb der Unternehmensgrenzen. Um sich den hohen Entwicklungsstand einer solchen selbständig agierenden Unternehmenseinheit zu verdeutlichen, sollte man sich, Warnecke zufolge, am besten mit dem Begriff "fraktal" vertraut machen, einer Wortschöpfung des Geometrikers Benoit B. Mandelbrot. So sehr die "Welt der Fraktale" auf den ersten Blick befremden mag - was der Autor dazu auf den Seiten 147 bis 244 zusammengetragen hat, werden selbst Praktiker anregend finden, die der Geometrie und seltsamen Begriffsbildungen wenig Geschmack abgewinnen können. Das Buch ist nicht nur den Fachleuten aus der Produktion zu empfehlen, weist doch schon der renovierte Buchtitel darauf hin, daß alles Umdenken in der Fabrik letztlich nur dazu dient, eine neue Unternehmenskultur der Hochleistung zu kreieren. Nichts unterstreicht das mehr als die in Kapitel 5 beschriebenen Fallbeispiele. Obendrein ist das Buch sehr handlich, die Abbildungen nützlich und das Layout auch unter didaktischen Gesichtspunkten geschickt gemacht. Einer anderen Seite der strategischen und organisatorischen Neuorientierung ist ein Buch gewidmet, das ebenfalls in neuer Auflage vorliegt. Im Kern geht es hier darum, wie sich Produkt- und Marktstrategien ermitteln und durchsetzen lassen, die den aktiv werdenden Unternehmen langfristigen Erfolg und das Überleben sichern und vor einem Desaster bewahren:

Das Buch umfaßt die fünf Hauptteile mit insgesamt 20 Kapiteln: "Diversifikation - eine unternehmerische Aufgabe", "Analyseinstrumente", "Bestimmung der Diversifikationsstrategien", "organisatorische Durchsetzung von Diversifikationsstrategien" und "Fallstudien". Bühner, der an der Universität Passau vor allem die Fächer Organisation und Personalwesen vertritt, hat zum Sorgenfall Diversifikation eine Menge publiziert und darf als ausgewiesener Kenner gelten. Wenn die großen Pleiten der Vergangenheit auch dadurch in Erinnerung blieben, daß sie wiederholt mit ersten Industrieadressen verknüpft waren, so ist die Entscheidung, m neue Produkte und neue Märkte zu investieren, doch auch eine Frage, vor der die Geschäftsleitungen mittlerer und kleiner Unternehmen ein ums andere Mal stehen. Das Angebot des Buchs, das auch neuere Entwicklungen einbezieht, enthält unter anderem Diskussionsthemen wie Rolle der Unternehmensverfassung, Wettbewerbs- und Positionsanalyse, Verfahren zur Erfolgsprognose, Portfolio-Matrix-Technik, Ertrags-Risiko-Abschätzung, Capital Asset Pricing, Shareholder-Value-Ansatz, Diversifikationsstrategien im einzelnen (in Bezug auf Produkte, Produktionsstufen, Technologien, Firmen bis zu Allianzen). Praktiker werden wahrscheinlich besonders aufschlußreich finden, was Bühner über das Umsetzen einmal getroffener Strategieentscheidungen schreibt, wenn es also darauf ankommt, die richtigen organisatorischen Vorkehrungen und Kontrollen institutionell zu verankern, nötigenfalls durch Schaffung innovativer Strukturen. So sehr das Buch auf Grund seiner pädagogischen Vorzüge Wirtschafts- und Ingenieurstudenten nützlich sein wird, aufmerksam lesen sollten es vor allem aktive Topmanager. Ob eher als Stratege oder als Organisator, sie werden sich besonders für die Fallgeschichten erwärmen, zumal sie dann, so auch der Wunsch des Autors, die vordem "im Text aufbereiteten Techniken, Bezugsrahmen und Handlungsmuster am praktischen Fall nachvollziehen und kritisch hinterfragen" können. Kein Einspruch auch gegen die Erwartung des Autors, daß seine Darlegungen geeignet sind, zu einer Aus- und Weiterbildung von Führungskräften beizutragen, die eigenverantwortlich wortlich und unternehmerisch handeln wollen. Den Zwängen zur Neuorientierung kann sich heute kein Unternehmen mehr entziehen. Endlos ist daher auch der Strom der Nachrichten über gute Absichten, hochgemute Pläne, Erfolge und Fehlschläge. Dabei steht kaum eine andere Branche so im öffentlichen Rampenlicht wie die Autoindustrie. Über das Tun und Treiben der deutschen Hersteller weiß man natürlich eine Menge, über das der Ausländer jedoch nur das Grobe. Da trifft es sich gut, wenn jemand ein Beispiel besonders gründlich untersucht:

In den 80er Jahren hinter Volkswagen zur Nummer zwei in Europa aufgestiegen, scheint sich der Fiat-Konzern in den 90ern erneut zum Kandidaten für die Intensivstation zu entwickeln: Vom Absatz im eigenen Land ohnegleichen abhängig (Anteil: 60 Prozent) und wenig darin geübt, sich auf wettbewerbsintensiven Märkten zu tummeln (Abschied vom US-Geschäft etwa), leidet Fiat bereits heute stärker als andere unter der stagnierenden Fahrzeugnachfrage. Die geplante schrittweise Öffnung der nationalen Märkte in der Europäischen Union - mit der zu erwartenden Offensive der Japaner könnte den Konzern in die allergrößte Bredouille bringen. Die wacklige Wettbewerbsposition und die interne Strukturschwäche des italienischen Massenherstellers hat viele Gründe. Die einen sind hausgemacht (etwa selbstherrliches Management, weitgehende Automatisierung der Produktionsabläufe, übermäßige Zentralisierung, nationale Fixierung), die anderen Aspekte eines ungünstigen Umfelds (Politik, Gewerkschaften, öffentliche Unternehmen, Ausbildungssystem). Mehl hat mit seiner Hamburger Dissertation eine vorzügliche Fallstudie abgeliefert, die - auf viele Details gegründet - deutlich macht, wie selbst plausible Strategien wiederholt an verkrusteten Strukturen zuschanden wurden. Und deshalb stehen für Fiat auch die Auspizien sehr schlecht, daß das neueste Konzept - unter der Devise "Qualita Totale" - zu einem guten Ende führt.

STRATEGIE UND PLANUNG

Die vorhandenen Produkte (oder Dienstleistungen) fortlaufend zu verbessern und Neuheiten so zu entwickeln, daß sie von Anfang an voll wettbewerbsfähig sind, ist eine Aufgabe, der sich proaktive Unternehmen seit jeher mit Nachdruck widmen. Neuerdings setzen sie dazu immer stärker ein Analyseverfahren ein, bei dem der eigene Leistungsstand - in Bezug auf Erzeugnisse, Prozesse und Methoden - an der Leistung der Klassenbesten bemessen wird, seien das Einheiten der eigenen Organisation oder Unternehmen der eigenen oder fremder Branchen:

Angefangen hatte es bei Xerox. Der Konzern hielt mit seinem Flaggschiffprodukt, dem Kopierer 914, Mitte der 70er Jahre 80 Prozent des Markts und mußte dann erleben, wie dieser Anteil in den 80er Jahren auf gut 30 Prozent schrumpfte - die Japaner waren plötzlich mit aller Macht da. Doch Xerox' Reprographics Manufacturing Group gelang es, den Trend zu kippen - mit einem Programm zur Leistungsverbesserung, bei dem Benchmarking die entscheidende Rolle spielte. Wie es der damalige Leiter Charles Christ heute sieht: Benchmarking bezweckt, "einen Wettbewerbsvorteil zu bekommen, den man halten kann. Insbesondere muß man sich selbst erkennen. Den Konkurrenten und den Klassenbesten kennen. Sie studieren. Von ihnen lernen und bereit sein, ihre besten Praktiken - wie sie Dinge tun - dem eigenen Vorgehen anzupassen" (Seite 36). Freilich, die bestmögliche Praxis festzustellen und zu verstehen ist eine Sache, sie zur Verbesserung der Leistung im Unternehmen auch wirksam nachzuvollziehen eine andere. Was nutzt auch alles Talent beim Erfinden neuer Produkte und Techniken, wenn der F + E- Prozeß dann nicht in die bestmögliche kommerzielle Verwertung mündet? Die Kapitel 17 bis 19 liefern dazu einige Lektionen. Überhaupt wird in weiten Teilen von einschlägigen Erfahrungen berichtet und den Erkenntnissen, die daraus gewonnen werden können. Das geschieht ohne rechte Systematik, wie der Text insgesamt fahrlässig gegliedert, häufig redundant und daher schlicht zu lang geraten ist. Eiligen Lesern, die rasch und deutlich des Pudels Kern sehen möchten oder sich auch komprimierte Darreichungen erhoffen, wird das nicht gefallen. Und dennoch: Das Buch sei zur Lektüre empfohlen, denn es gibt ein anschauliches Bild davon, wie man vielerorts auf den Wegen strenger Selbsterkenntnis und genauen Studiums anderer Unternehmen tatsächlich besser, schneller, gründlicher werden konnte. Wahrheiten auf diese lockere Weise zu erfahren ist lehrreich und kurzweilig zugleich. Seit wann müssen Bücher denn auch von der ersten bis zur letzten Seite gelesen werden?

PERSONALENTWICKLUNG

Zu wissen, wie sich Menschen in Organisationen verhalten beziehungsweise ihren Alltag dort erleben, ist nicht unwesentlich für Führungskräfte, Ausbilder und Personalentwickler. Die Organisationspsychologie hat daher für die Berufspraxis eine noch wachsende Bedeutung gewonnen. Und ein neues Lehrbuch dazu kommt da gerade recht:

Das Buch, von einem Team führender Vertreter der Arbeits¬ und Organisationspsychologie erarbeitet, soll Studium und Praxis gleichermaßen dienen. Was die Praktiker angeht - die eine wissenschaftliche Grundlegung zwar nicht missen möchten, aber am Ende stärker an den Möglichkeiten interessiert sind, die alltäglichen betrieblichen Aufgaben zu erfüllen -, so wird ihnen einiges geboten. Arrangiert um die Zentralbereiche Arbeit, Individuum, Gruppe (respektive Interaktion) und Organisation finden wir unter anderem diskutiert: Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten, Strategien zur Arbeits- und Aufgabengestaltung, Konzepte für den Einsatz neuer Technologien in der Produktion, Diagnose beruflicher Eignung und Leistung (darunter eignungsdiagnostische Auswahlverfahren), Personalentwicklung (darunter Ermittlung des Bedarfs an Personalentwicklung sowie Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen), Kommunikation und Führung in Arbeitsgruppen, Interaktionsanalyse, Konzeptionen der Gruppenarbeit, Grundprobleme der Organisationsentwicklung. Das Werk ist Lehrbuch und Werkzeug zur Lösung praktischer Aufgaben zugleich, letzteres besonders in den "handlungsnahen" Kapiteln, wo es um die Diagnose gegebener Situationen geht und um die Möglichkeiten zur gestalterischen Beeinflussung. Horst Georg Koblitz

Horst Koblitz
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