Zur Ausgabe
Artikel 10 / 17
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Führung Mythos globaler Manager

Wollen Unternehmen international Erfolg haben, sind sie auf drei Typen von Führungskräften angewiesen. Die mittlerweile klassische Analyse der Autoren aus dem Jahr 1992 bildet heute die Grundlage der Personalentwicklung vieler weltweit tätiger Konzerne.
Von Sumantra Ghoshal und Christopher A. Bartlett
aus Harvard Business manager 11/2003

Als der Glashersteller Corning Glass sich entschloss, auch außerhalb der USA Geschäfte zu machen, berief der Konzern einen Ex-Diplomaten an die Spitze der Auslandsaktivitäten. Der frisch gekürte Manager verfügte zwar über hervorragende Kontakte zu den Regierungen vieler Länder und beherrschte mehrere Sprachen, aber von Corning und dessen Geschäft verstand er wenig. Der Elektronikkonzern ITT dagegen schleuste alle Manager in seiner weltweit aktiven Telekommunikationssparte durch ein intensives Ausbildungsprogramm - das Ziel: Aus Spezialisten mit nationalem Fokus sollten Generalisten mit globaler Perspektive werden.

Die Führungsspitzen von Corning und ITT merkten bald, dass sie auf dem falschen Weg waren. Denn wie viele andere Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren weltweit neu organisiert haben, fanden sie heraus, dass eine Elite von Jetsettern meist schwer in den Betriebsalltag einzubinden ist. Ebenso mussten sie einsehen, dass sie kein internationales Team von Oberaufsehern brauchten, von gezielt eingesetzten Experten einmal abgesehen.

Will ein Unternehmen heute zu internationalem Erfolg kommen, dann ist es auf hoch spezialisierte und gleichzeitig eng vernetzte Gruppen weltweit tätiger Führungskräfte angewiesen; dazu gehören Manager auf Landes- oder regionaler Ebene ebenso wie weltweit aktive Fachleiter. Wir wollen solche vernetzten Unternehmen als transnational bezeichnen - und nicht weiterhin, wie herkömmlich, als multinational, international oder global. Transnationale Firmen bündeln Finanzmittel, Ressourcen und verschiedene Menschen rund um den Globus zu funktionsfähigen Einheiten. Im Zuge einer flexiblen Unternehmenspolitik stimmen die Leiter der Geschäftsbereiche, Auslandsniederlassungen und Fachbereiche ihre jeweils unterschiedlichen Perspektiven aufeinander ab. Dadurch gelingt es diesen Unternehmen, drei strategische Fähigkeiten zu entwickeln:

  • weltweite Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit;

  • Reaktionsvermögen und Flexibilität auf nationaler Ebene sowie

  • marktübergreifende Kompetenz, um in einem Land erworbenes Wissen global zu nutzen.

Traditionelle Unternehmen waren nach Produktlinien oder Absatzgebieten organisiert. Dabei konnten sie zwar die eine oder andere der oben genannten Kompetenzen entwickeln, doch beherrschten sie nie alle drei Fähigkeiten gleichzeitig. Daher lösen die transnationalen Unternehmen die klassische hierarchische Ordnung zwischen Zentrale und Tochterunternehmen auf. Stattdessen entwickeln sie sich zu einem integrierten Netz spezialisierter und zudem unabhängiger Einheiten. Der Mangel an Führungskräften, die jene Fähigkeiten und eine ausreichende Weltgewandtheit besitzen, behindert aber zumeist den Aufbau einer solchen Struktur.

Tatsächlich gibt es in der dynamischen Welt der transnationalen Unternehmen keinen universellen globalen Manager. Stattdessen gibt es drei Gruppen: den operativen Manager, den Ländermanager und den spezialisierten Manager. Natürlich existiert weiter die Führungsspitze am Stammsitz. Sie koordiniert das komplexe Beziehungsgeflecht und kann dabei jene talentierten Führungskräfte entdecken und fördern, die ein erfolgreiches transnationales Unternehmen benötigt.

Um solche Talente zu entwickeln, muss das Topmanagement die strategische Bedeutung dieser Gruppen verstehen lernen. Die Karrieren von Leif Johansson bei Electrolux, von Howard Gottlieb bei NEC und Wahib Zaki bei Procter & Gamble sind gute Beispiele für die spezialisierten und zugleich wechselseitig voneinander abhängenden Rollen, die diese globalen Manager spielen.

Der operative Manager: Stratege, Architekt und Koordinator

Diese Führungskräfte tragen eine überragende Verantwortung: Sie müssen die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im weltweiten Maßstab voranbringen. Diese Aufgabe erfordert nicht nur den Blick für Chancen und Risiken jenseits der nationalen und funktionalen Grenzen, sondern auch das Geschick, das Handeln über diese Grenzen hinweg zu koordinieren und Fähigkeiten miteinander zu verknüpfen. Vor allem muss der globale Geschäftsführer die weltweit integrierten Geschäftsprozesse möglichst optimal nutzen.

Um effektiv zu arbeiten, hat der operative Manager im Wesentlichen drei Rollen: Er muss der Stratege für seinen Bereich sein, der Architekt für die weltweite Ordnung seiner Geschäfte sowie Koordinator für grenzüberschreitende Transaktionen. Leif Johansson hat als Leiter des Geschäftsbereichs Hausgeräte von Electrolux alle drei Rollen erfolgreich ausgefüllt. (Anschließend wurde er President des Unternehmens, seit 1997 ist er Chef des Nutzfahrzeugherstellers Volvo.)

Als der 32-jährige Johansson 1983 die Leitung der Hausgerätesparte übernahm, fand er eine Einheit vor, die in den acht Jahren davor durch mehr als 100 Firmenübernahmen entstanden war. Gegen Ende der 80er Jahre herrschte Electrolux über 20 Marken, die in über 40 Ländern vertrieben wurden. Ständig kamen weitere dazu, zum Beispiel 1984 der große italienische Hersteller Zanussi, der sich als innovatives Unternehmen eine starke Marktposition bei Haushalts- und Industriegeräten geschaffen hatte. Auch Arthur Martin in Frankreich und Zoppas in Norwegen waren Firmen mit lokal starken Marken, allerdings mit nur geringem Innovationspotenzial.

So hatte Electrolux eine bunt zusammengewürfelte Gruppe von Firmen angehäuft, jede mit anderem Produktportfolio, anderer Marktstellung und unterschiedlichem Wettbewerb. Johansson erkannte schnell, dass er eine umfassende Strategie brauchen würde, um diese verstreuten Aktivitäten zu koordinieren und zu integrieren.

Gespräche mit Marketingchefs in verschiedenen Ländern brachten ihn bald davon ab, die lokalen Marken aufzugeben und stattdessen auf einige wenige umsatzstarke regionale und globale Standardprodukte zu setzen. Er stimmte den örtlichen (und ortskundigen) Managern darin zu, dass deren nationale Marken lebensnotwendig waren, um sich Kundentreue, Vertriebsmacht und Flexibilität in Märkten zu erhalten, die immer stärker zersplittert waren. Aber Johansson verstand auch die Argumente seiner Spartenmanager, die ihn auf die zahlreichen Ähnlichkeiten bei Produktmerkmalen und Kundenbedürfnissen in den verschiedenen Märkten hinwiesen. Sie meinten, Electrolux solle diesen Vorteil nutzen und durch marktübergreifende Standardisierung die Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Johansson begann die Suche nach einer neuen Strategie, indem er eine Arbeitsgruppe aus Stabsleuten des Geschäftsbereichs und aus Marketingleitern der verschiedenen Länder einberief. Zwar bestätigte die Gruppe die Beobachtung der Marketingmanager, dass sich die Märkte zunehmend segmentierten. Doch zeigte die nähere Analyse der Gruppe Johansson, dass die Segmente über die nationalen Grenzen hinweg konvergierten. Zudem verstand das Management nun den Bedarf auf den lokalen Märkten besser. So spielte bei der Frage, ob ein Produkt auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnitten war, die Art des Verkaufs (lokale Vertriebswege, Verkaufsförderung in lokalen Medien, Verwendung lokaler Markennamen) für die Kunden eine größere Rolle als Design oder Leistungen des jeweiligen Produkts.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend, schneiderte Johansson eine Produkt-Markt-Strategie. Sie sah zwei komplette Produktlinien mit regionalen Markennamen vor, die auf allen europäischen Märkten beworben werden sollten. Electrolux positionierte sich europaweit als Marke mit hohem Prestige (für "konservative" Kunden), Zanussi dagegen als innovatives Label (für "Trendsetter").

Die lokalen Marken ordnete er zwei weiteren Marktsegmenten zu, auf die die Analyse hingewiesen hatte: "Yuppies" ("young urban professionals", junge und gut verdienende Großstädter) und "Environmentalists" (Umweltschützer, nette Leute, die an grundsoliden Produkten interessiert sind). Die neue Strategie sicherte Electrolux regional orientierte Marken, die den Bedürfnissen dieser Verbrauchergruppen entgegenkamen. Gleichzeitig erhöhte das Unternehmen die Effizienz, indem es die Montagerahmen und Bauteile der lokalen Markengeräte standardisierte und große Mengen in Spezialbetrieben herstellte.

So steigerte Leif Johansson die globale Leistung und erntete zugleich die Früchte einer flexiblen Reaktion auf die Zersplitterung nationaler Märkte. Dabei übernahm er die Führungsrolle eines Strategen, ging aber nie davon aus, er allein besitze das Wissen oder Können, eine globale Hausgerätestrategie zu entwickeln; er verließ sich in hohem Maße auf die Manager an der Spitze der Geschäftsbereiche und in den verschiedenen Ländern. Auch später setzte Johansson in Strategiefragen auf die Sachkenntnis anderer, etwa eines Komitees von Ländermanagern, genannt "Gruppe 1992", und Produktarbeitsgruppen aus Fachleuten.

Tatsächlich ist die Verantwortung eines globalen Managers für strategisch wichtige Ressourcen eng an eine übergeordnete Strategie geknüpft. Wenn er dabei häufig auch auf die Angaben von Gebiets- und Fachleitern angewiesen ist, so bleibt er doch der Architekt. Er führt gewöhnlich die Diskussion darüber an, wo größere Werke, technische Zentren oder Verkaufsniederlassungen entstehen und welche Einrichtungen geschlossen werden sollen.

Solche Debatten sind offensichtlich politisch heikel, aber das ist nicht der einzige Grund, warum eine Führungskraft hier nicht mit reinen Wirtschaftlichkeitsanalysen zum Ziel kommt. In jeder einzelnen Unternehmenseinheit existiert ein Fundus an Erfahrungen und Fähigkeiten, den aufzubauen eine Menge Zeit und Energie gekostet hat. Der global denkende operative Manager muss darauf achten, seine Mittel höchst wirksam einzusetzen und vorhandene Kompetenz zu schützen und zu stärken. Der Geschäftsbereich Hausgeräte bei Electrolux bestand aus mehr als 200 Fertigungsstätten und einem schwer durchschaubaren Gewirr technischer Zentren und Entwicklungsgruppen in vielen Ländern.

Johansson musste diese Infrastruktur vereinfachen. Daher gab er zunächst für seinen Geschäftsbereich eine Richtlinie aus, um die Konzentration von Einrichtungen in einem Land oder einer Region zu vermeiden, selbst am skandinavischen Heimatstandort. Gleichzeitig wollte er die Entwicklungs- und Fertigungsinfrastruktur der Division durchgängig spezifischer ausrichten nach der Formel "ein Produkt, eine Fabrik". Entschlossen ordnete er wichtige Entwicklungs- und Fertigungsaufgaben den Hauptmärkten des Unternehmens zu. Er versuchte, langfristig Robustheit und Flexibilität zu verbessern, statt kurzfristig die Kosten zu drücken. Johansson erkannte dabei, dass ein System spezialisierter, aber weit gestreuter Geschäftseinheiten weniger anfällig gegenüber Wechselkursschwankungen und politischen Unwägbarkeiten war. Durch diesen Aufbau ließ sich das Potenzial der Führungs- und Fachkräfte vor Ort nutzen und so die Abhängigkeit von der kleinen Schar erfahrener Mitarbeiter in Schweden vermindern.

Anstatt alte Fabriken einfach zu schließen, bestand Johansson darauf, vorhandene Betriebe aufzurüsten und neu zuzuschneiden - wann immer möglich. So konnte Electrolux nicht nur Auseinandersetzungen und Produktionsausfälle umgehen, sondern auch wertvolles Know-how erhalten und alle Probleme eines Neubeginns auf der grünen Wiese vermeiden. Ein gutes Beispiel für dieses Konzept ist das Zanussi-Werk im italienischen Porcia, aus dem Electrolux die größte Waschmaschinenfabrik der Welt machte. Nach Investitionen von 150 Millionen Dollar verließen das Werk dort jährlich 1,5 Millionen Geräte.

Wachstum durch Akquisition führt häufig zu Überschneidungen und Überkapazitäten; es kann aber auch neue Ressourcen und Stärken einbringen. Statt die Vielseitigkeit seines Geschäftsbereichs durch Homogenisierung oder Zentralisierung zu zerstören, entschloss sich Johansson, sie zu stärken: Er passte die Verantwortung jeder Einheit ihrer spezifischen Kompetenz an. Weil in Skandinavien die Modulbauweise beliebt ist, wies er den schwedischen und finnischen Electrolux-Töchtern den Bereich Einbauküchensysteme zu. Er nutzte die Erfahrungen, die die Mitarbeiter in Porcia bei der Produktion von Bauteilen gesammelt hatten, um dort Konstruktion und Fertigung von Kompressoren zusammenzufassen. Die Reorganisation führte nicht nur zu Größenvorteilen und mehr operativer Flexibilität, sondern stärkte auch die Arbeitsmoral. Denn die Betriebe konnten nun ihre besondere Kompetenz sogar über ihre lokalen Märkte hinaus zeigen.

Gewiss muss ein Manager neu entwickelte Strategien sorgsam koordinieren. In der Praxis lässt die Spezialisierung den Fluss von Komponenten und Produkten zwischen den einzelnen Auslandstöchtern anschwellen. Es bedarf einer starken Hand, um diesen Fluss zu synchronisieren und zu kontrollieren. Wenn Unternehmen ihre Geschäfte zur gleichen Zeit spezialisieren und weiter streuen sowie ihre Strategien verschränken und integrieren, wird grenzüberschreitende Koordination zu einer harten Herausforderung. Operative Manager müssen dann ein ganzes Arsenal an Maßnahmen und Instrumenten in petto haben - vom simplen zentralen Eingriff bis zum Zulassen von Ausnahmefällen, von formalen Regeln bis zur sanften Steuerung über informelle Kommunikationswege.

Leif Johansson koordinierte den Produktfluss quer über 35 nationale Verkaufsniederlassungen und 29 regionale Produktionseinrichtungen, indem er bei der Beschaffung großzügige Handlungsspielräume gewährte, für die internen Verrechnungspreise aber Spannen vorgab. Jede Verkaufsniederlassung steckte Grenzen ab, den internen Zulieferern und Kunden aber blieb Raum für Verhandlungen. Damit konnte zum Beispiel jede Verkaufseinheit mit ihrem internen Zulieferer für ein bestimmtes Produkt einen Verrechnungspreis aushandeln, der dann in der Regel ein Jahr lang galt. Drohten Verhandlungen bei einem Preis außerhalb des vorgegebenen Bereichs zu enden, mussten die Beteiligten die Zentrale einschalten. Johansson koordinierte die Beratungen. Aber dabei hielt er sich zurück und ließ den Leitern der Einheiten die Freiheit, selbst zu bestimmen, es sei denn, sie sprengten den Rahmen des Gesamtbereichs.

Im Gegensatz dazu koordinierten Gruppen mit Mitgliedern aus allen Ebenen der formalen Hierarchie die Geschäftsstrategie in Johanssons Bereich. Statt zu zentralisieren, vertraute Johansson Managern, die für das Umsetzen von Maßnahmen und das Lösen von Problemen im Team zuständig waren. Um das Image seiner beiden regionalen Marken - Electrolux und Zanussi - zu schützen, stellte Johansson für jede Marke eine Koordinierungsgruppe zusammen. Die Mitglieder stammten aus den Verkaufsorganisationen der Schlüsselländer unter dem Vorsitz eines Managers der zentralen Marketingabteilung. Jedes Team sollte eine kohärente europaweite Strategie erarbeiten.

Um die verschiedenen Produktstrategien über ganz Europa hinweg zu vereinheitlichen, schuf Johansson Ausschüsse für jede Produktlinie, die das Verfolgen der Strategie überwachen und nach Synergien suchen sollten. Sie bestanden aus dem zentralen Leiter der Produktfamilie und seinen Produktmanagern. Die Tiefkühlkombination Quattro 500 zum Beispiel, in Italien entworfen, in Finnland gebaut und in Schweden vermarktet, ist ein Exempel dafür, wie ein solches Team eine erfolgreiche umfassende Produktstrategie finden konnte.

Zusätzlich überprüfte die schon erwähnte "Gruppe 1992" regelmäßig die Resultate des Geschäftsbereichs insgesamt, behielt die Fertigungs- und Marketinginfrastruktur im Auge und überwachte alle wichtigen Entwicklungsprogramme und Investitionsvorhaben. Johansson übernahm selbst den Vorsitz; die Leiter der Auslandsniederlassungen in Italien, Großbritannien, Spanien, den Vereinigten Staaten, Frankreich, der Schweiz und Schweden kamen hinzu.

Womöglich beansprucht keine Aufgabe einen globalen operativen Manager mehr als die Koordination. Diese Rolle verlangt ein hohes Maß an administrativem Können und die Gabe der Menschenführung, damit Koordination und Integration nicht in einer Kontrolle mit harter Hand enden.

Viele traditionelle multinationale Unternehmen begingen den Fehler, die operativen Manager im Stammland gleich salbungsvoll "Global Business Manager" zu nennen. Die versierten transnationalen Unternehmen dagegen trennen seit langem strikt Koordination und Zentralisation. Sie achten darauf, dass die jeweils besten Einheiten die Geschäfte in einem bestimmten Bereich führen - gleichgültig in welchem Land sie ansässig sein mögen. Der Konzern Asea Brown Boveri mit Schweizer Zentrale hat so versucht, die Stärken seiner Gesellschaften nachhaltiger auszuspielen und die Präsenz in entscheidenden Märkten zu nutzen. Deshalb schlugen die Leiter einzelner Geschäftsbereiche immer dort ihre Zelte auf, wo die strategischen und die organisatorischen Voraussetzungen optimal waren. Im Geschäftsfeld Energieübertragung saß der Verantwortliche für Schaltsysteme in Schweden, der Manager für Leistungstransformatoren in Deutschland, der Manager für Verteilertransformatoren in Norwegen und der Leiter für elektrische Messtechnik in den Vereinigten Staaten.

Sogar wohletablierte Multis, die seit jeher Wert auf strenge Kontrolle durch die Zentrale legen, denken jetzt um. So hat etwa IBM die Spitze seines Geschäftsbereichs Telekommunikation nach London verlegt, nicht nur um diese wichtige Schaltstelle nahe beim boomenden europäischen Markt für Computernetzwerke zu haben, sondern auch, um einen besseren Blick auf die Märkte zu erhalten.

Der Ländermanager: Sensor, Entwickler und Mitwirkender

Die Bausteine weltweit operierender Unternehmen sind meistens ihre Töchter im Ausland. Während die vorrangige Aufgabe der operativen Manager darin liegt, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit auf ein globales Niveau zu heben, muss der Chef einer Auslandsniederlassung vor allem den regionalen Markt sensibel erfassen und flexibel auf ihn reagieren. Er hat eine Schlüsselposition, weil er nicht nur die Bedürfnisse der lokalen Kunden befriedigen muss, sondern die gesetzlichen Bedingungen im Gastland erfüllen und die eigene Marktposition gegenüber Mitbewerbern verteidigen muss. Das bringt den Niederlassungsleiter vielfach in Konflikt mit dem operativen Manager. Aber in transnationalen Unternehmen wie Electrolux können die Beteiligten solche Differenzen auf dem Verhandlungsweg lösen. Angesichts des scharfen Wettbewerbs überall auf der Welt dürfen die Chefs der Tochterunternehmen ihre regionalen Interessen nicht nach Art von "Landesfürsten" durchsetzen.

Ebenso wenig sollten die Zentralen die Auslandsniederlassungen im Namen der Globalisierung zu Kriegsschauplätzen machen. Bei vielen Weltunternehmen sind die nationalen Tochtergesellschaften Treibhäuser für Unternehmergeist und Innovation - Heimstätten für wertvolle Ressourcen und Fähigkeiten, welche die Zentrale behüten und pflegen muss und nicht beschränken oder beschneiden darf. So waren beispielsweise die Philips-Töchter immer führend in der Produktentwicklung: Den ersten Philips-Farbfernseher entwickelte die Niederlassung in Kanada, die erste Stereoanlage die in Australien und das erste Teletextgerät jene in Großbritannien. Die Tochtergesellschaften von Unilever erfanden ebenso kreativ neue Produkte: Die deutsche Landesgesellschaft entwickelte eine Kampagne für Snuggle (einen Weichspüler), Finnland brachte Timotei (ein Kräutershampoo) heraus und Südafrika führte Impulse (ein Parfum) ein.

Erfolgreiche Ländermanager spielen drei wichtige Rollen: Sie erspüren und bewerten regionale Chancen und Gefahren; sie bauen regionale Ressourcen und Fähigkeiten aus, und sie beteiligen sich aktiv an der globalen Geschäftsstrategie. Die Erfahrungen von Howard Gottlieb während seiner Zeit als Geschäftsführer der NEC-Tochter für Schaltsysteme in den Vereinigten Staaten zeigen die Bedeutung dieser drei Aufgaben.

In seiner Rolle als Sensor muss der Leiter einer Auslandstochter geschickt Informationen beschaffen und bewerten sowie die Konsequenzen denkbarer Entwicklungen absehen können. Nicht minder wichtig ist die anschließende schwierige Aufgabe, seinen Vorgesetzten die Bedeutung seiner Erkenntnisse zu vermitteln - was besonders dann Tücken hat, wenn diese ein sehr distanziertes Verhältnis zu dem betreffenden Land haben oder gar ethnozentrisch voreingenommen sind. Heutzutage ist ein effizienter Informations- und Meinungsaustausch äußerst wichtig, weil die in einem Land gesammelten Informationen und Erfahrungen auch für andere Regionen oder sogar weltweit von großer Bedeutung sein können.

Dank Gottliebs Beitrag verstand das Topmanagement von NEC den Wandel in der Telekommunikation besser. Das zeigt deutlich, wie ein guter Sensor regional gewonnene Einsichten mit einer globalen Strategie verbinden kann. Ende der 80er Jahre wurde Gottlieb die Aufgabe übertragen, den US-Markt für NEAX 61 zu erschließen, eine digitale Fernmeldeschaltanlage, welche die Muttergesellschaft in Japan entwickelt und die zahlreiche Vorschusslorbeeren erhalten hatte. Obgleich die Anlage technisch ausgeklügelt war, entsprach der Absatz nicht den Erwartungen.

Mit seiner genauen Kenntnis des amerikanischen Marktes und mit seinen vielen Kontakten kam Gottlieb schnell darauf, woran es lag. NEC hatte die Anlage in erster Linie für NTT, den japanischen Telefonmonopolisten, entwickelt. So fehlten ihr viele Merkmale, die für amerikanische Kunden unverzichtbar waren, etwa eine Software, welche die Einnahmen unter den vielen US-Unternehmen verteilt, die an jedem Ferngespräch beteiligt waren. Ebenso wenig konnte das System Anrufer warten lassen und Rufe umleiten, Funktionen, die im wettbewerbsintensiven deregulierten amerikanischen Markt wichtige Gewinnchancen eröffneten.

Es war eine gewaltige Aufgabe für Gottlieb, der NEC-Mutter die Bedürfnisse ihrer US-Tochter verständlich zu machen. Um seine Vorgesetzten in Japan zu überzeugen, NEAX 61 unbedingt umzuprogrammieren, musste er den Graben zwischen zwei Kulturen überbrücken und die Feinheiten der überwiegend von Japanern geprägten Entscheidungsprozesse in der Zentrale durchdringen. Gottlieb musste in verschiedenen Managementgruppen im Unternehmen ein Gefühl für die Dringlichkeit der Änderung erzeugen - wobei er seine Argumente den Interessen jeder Gruppe anzupassen hatte. Wie gelang das? Gottlieb brachte zum Beispiel die Konstruktionsabteilung zu der Einsicht, dass NEAX 61 für den US-Markt tatsächlich zu wenige Funktionen aufwies; die Marketingabteilung überzeugte er vom Zeitdruck, weil die Bell-Telefongesellschaften bereits Preisangebote forderten.

Ein transnationales Unternehmen hat den entscheidenden Vorteil, besser auf die wertvollste aller betrieblichen Ressourcen, das menschliche Können, zugreifen zu können. Erfolgreiche Konzerne wie IBM, Merck und Procter & Gamble haben inzwischen erkannt, wie wichtig und oft auch kostengünstig es sein kann, fortschrittlichste wissenschaftliche Erkenntnisse zu nutzen, indem sie führende regionale Forschungsstätten zu globalen Zentren für technische Exzellenz aufwerten.

Andere Unternehmen haben im Ausland Humanressourcen aufgebaut und deren Potenzial genutzt. Der Motorenhersteller Cummins Engine setzt zum Beispiel seine äußerst tüchtige indische Gruppe von Konstrukteuren weltweit ein; die Niederlassung der Fluggesellschaft American Airlines in Barbados übernimmt den größten Teil der Verwaltungsarbeit für die gesamte Firma; Becton Dickinson, Großhändler für Krankenhausbedarf, hat seiner Tochtergesellschaft in Belgien die Verantwortung für Vertrieb und Logistik in ganz Europa übertragen.

Um welche Ressourcen und Fähigkeiten es sich auf Landesebene auch jeweils handelt - sie zu erkennen und zu stärken ist Sache der Leiter der Auslandsniederlassungen. Nachdem Howard Gottlieb die Zentrale in Tokio überzeugt hatte, dass die USA ein wichtiger Markt für die digitalen Fernmeldeanlagen von NEC sein würden, gewann er sie auch dafür, seine neue technische Abteilung sehr früh an den Entwicklungsarbeiten für die nächste Generation von Schaltanlagen zu beteiligen. Er entsandte mehrere Gruppen von Ingenieuren nach Japan, damit sie dort mit den Entwicklern zusammenarbeiteten. Er lud die japanischen Techniker ein, seine Kunden in Amerika zu besuchen. Diese Reisen schärften den Blick der NEC-Ingenieure in Japan für die Bedürfnisse des US-Marktes, und sie entwickelten mehr Verständnis für ihre amerikanischen Kollegen. Ebenso wichtig: Die Arbeitsmoral bei der NEC-Tochter in Amerika wuchs.

Gottlieb nutzte dieses wechselseitige Vertrauen als Grundlage, um ein Potenzial bei der Softwareentwicklung aufzubauen, das zu einem der größten Aktivposten des Unternehmens werden sollte. Erfahrene Softwareingenieure gibt es in den Vereinigten Staaten reichlich, in Japan sind sie rar. In einem ersten Schritt stellte der Manager eine kleine Softwaretruppe zusammen, die einige regionale Projekte unterstützen sollte. Obgleich ihre Mittel begrenzt waren, gelang es der Gruppe, eine Reihe von Neuheiten zu entwickeln, unter anderem eine Software, um fernvermittelte Gespräche aufzuschlüsseln, die später in die neue Schaltanlage integriert wurde.

Gottlieb verschaffte das in der Zentrale einiges Ansehen, und so konnte er in den folgenden zwei Jahren sein Team von 10 auf mehr als 50 Mitarbeiter aufstocken, die später bei Entwicklungen in Nordamerika und Asien halfen.

Der Zugang zu strategisch wichtigen Informationen und die Kontrolle über strategisch bedeutsame Aktiva hat den Landesmanagern in vielen transnationalen Unternehmen eine weitere zentrale Position verschafft. Als Verbindungsglied zu lokalen Märkten führen sie nicht länger nur aus, was die Zentrale an Programmen und Maßnahmen beschlossen hat; viele beeinflussen inzwischen die wichtigen Entscheidungen in ihren Organisationen.

Heute arbeiten in beinahe allen wirklich transnationalen Unternehmen die Leiter der Tochtergesellschaften und ihre unmittelbar Untergebenen in Gremien zur Produktentwicklung und -vermarktung mit, und sie nehmen an Konferenzen zu globalen Strategien teil. Sogar bei den einstmals exklusiven Jahreskonferenzen des Topmanagements können die Auslandschefs für ihre Interessen eintreten. Noch vor einem Jahrzehnt wäre so etwas unvorstellbar gewesen.

Bei NEC verwandte Howard Gottlieb rund 60 Prozent seiner Zeit für Kundenpflege und Markterkundung sowie ungefährt 30 Prozent für den Kontakt mit Tokio. Seine Fähigkeit, zu erfassen und zu deuten, wie die Erfordernisse des US-Marktes - und die von ihm ins Leben gerufene Softwareentwicklungsgruppe - globalstrategisch wirken würden, ermöglichten ihm, aktiv an der bei NEC laufend geführten Strategiediskussion teilzunehmen. Im Ergebnis änderte sich so auch die Rolle seines Bereichs im Gesamtkonzern: Aus einem bloßen Vollstrecker der vorgegebenen Strategie wurde ein an deren Entwicklung aktiv Beteiligter.

Der spezialisierte Manager: Späher, Anreger und Vorkämpfer

Während der operative Manager und der Landesmanager in ihrer Bedeutung voll akzeptiert sind, müssen spezialisierte Manager um ihre Anerkennung in vielen traditionellen multinationalen Unternehmen noch kämpfen. Die Firmenspitze drängt sie in eine rein unterstützende Rolle und schließt sie so von wichtigen Treffen aus oder entlässt sie sogar als Teil des für überflüssig gehaltenen Wasserkopfs. Sie bekommen oft nur wenige Chancen, sich an den Entscheidungen globaler Unternehmen zu beteiligen oder sogar mitzugestalten. In manchen Fällen ließ es das Topmanagement zu, dass sich in diesen Stabsfunktionen die Eigenbrötler oder "Ausgebrannten" des Unternehmens sammelten. Aber in Zeiten, in denen Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten zunehmend spezialisiert sind, kann eine Organisation enorm profitieren, wenn sie ihre Experten für Technik, Fertigung, Marketing, Personal und Finanzen enger vernetzt. Die Domäne der spezialisierten Manager ist es, weltweites Lernen zu ermöglichen. Denn um Innovationen zu schaffen und im Unternehmen zu verbreiten, ist das Talent entscheidend, Spezialwissen zu übertragen sowie knappe Ressourcen und Fähigkeiten über nationale Grenzen hinweg zu verknüpfen. Um dieses wichtige Ziel zu erreichen, müssen spezialisierte Manager weltweit nach führendem Wissen suchen, das der wechselseitigen Befruchtung dienen kann, und sich für Neuerungen engagieren, die international Chancen bieten.

Innovationen starten meistens damit, dass Manager eine Chance oder eine Marktbedrohung erkennen, einen neuen Verbrauchertrend zum Beispiel, eine revolutionäre technische Neuerung, einen kühnen Schachzug der Konkurrenz oder eine bevorstehende neue gesetzliche Vorschrift. Wann immer ein solches Signal irgendwo in der Welt auftaucht, mag es - isoliert betrachtet - für die Zentrale bedeutungslos sein. Aber wenn der spezialisierte Manager die Rolle eines Spähers übernimmt, der Trends erkennt und Informationen über Grenzen hinweg weiterleitet, so kann er solche Informationsbausteine in die Strategie einfließen lassen.

In intelligent organisierten transnationalen Unternehmen fungieren die obersten Fachabteilungsleiter als wichtige Verbindungsglieder, die ihre Spezialbereiche quer durch die ganze Organisation vernetzen. Das geschieht auf informellen Wegen - sie schaffen dadurch Kanäle, durch die Spezialinformationen fließen, und Schutzräume für wertvolles Wissen.

Als Wahib Zaki Europa-Chef der Forschung und Entwicklung (F&E) von Procter & Gamble (P&G) wurde, kämpfte er gegen Organisationsstrukturen, die die technische Entwicklung in den Labors der Tochtergesellschaften durch hohe Mauern isolierten.

Er beschloss, diese Mauern abzutragen. In seiner neuen Position war er der ideale Späher und Anreger. Er stellte europäische Technikerteams zusammen und veranstaltete eine Reihe von Konferenzen, auf denen gleichgesinnte Experten aus verschiedenen Ländern Informationen austauschten und informelle Netze aufbauten.

Doch Zaki brauchte stärkeres Geschütz, um in allen Forschungszentren das Gefühl der Isolation, Abwehr und der Gleichgültigkeit zu bekämpfen. Also schickte er seine Leute in das europäische Technikzentrum in Brüssel und in die Entwicklungsgruppen der P&G-Töchter. Mithilfe seines Stabs klärte er die Rolle jedes nationalen Entwicklungschefs und versuchte durch Spezialisierung, Doppelentwicklungen zu vermeiden.

In Reaktion auf starken Wettbewerbsdruck und neue Verbrauchertrends baten die europäischen Niederlassungen von P&G das Brüsseler Forschungszentrum, ein Flüssigwaschmittel zu entwickeln. Mittlerweile verfügte Zaki über ein Expertenteam, dessen Mitglieder sich gut kannten und Fachwissen sowie Produktkenntnis eng miteinander verbanden.

Das Team entwarf ein Produktprofil, das guten Absatz auf verschiedenen Märkten mit sich unterscheidenden Ansprüchen verhieß. In einigen Ländern Europas enthielten Waschpulver Enzyme, um eiweißhaltige Flecken zu entfernen. Das flüssige Waschmittel sollte dies ebenfalls können. In einigen anderen Märkten war dagegen ein Bleichmittelersatz wichtig; und in wiederum anderen bereitete entweder die Wasserhärte die meisten Probleme oder die wachsende Skepsis gegenüber Phosphaten, die als umweltschädigend galten. Zu alledem sollte das neue Mittel ebenso für große Toplader-Waschmaschinen geeignet sein wie für die in Europa üblichen Frontladergeräte.

Durch die Integration von Ressourcen und Know-how gelang es Zaki, das gewünschte Produkt zu entwickeln: Das Team fand ein Verfahren, um Enzyme in Flüssigkeiten zu stabilisieren, einen Bleichmittelersatz, der auch bei niedrigen Temperaturen wirkt, eine Fettsäure, die auch ohne Phosphat das Wasser weich macht, und ein Mittel zur Schaumunterdrückung, damit der Schaum bei Frontladermaschinen nicht aus der Tür dringt.

Durch den Erfolg der F+E-Gruppe ermutigt, stellte die Europa-Zentrale nun immer Teams für eine Markeneinführung zusammen. Die erste Gruppe hatte das Können von Managern aus sieben Tochterunternehmen vereinigt, um die Marketingstrategie für das neue Flüssigwaschmittel Vizir zu planen. In nur sechs Monaten führte der Konzern das Produkt erfolgreich in sieben Ländern ein. Colgate-Palmolive dagegen musste sein Flüssigwaschmittel Axion, das es in den Vereinigten Staaten entwickelt und nicht speziell auf Europa zugeschnitten hatte, nach einer Testzeit von 18 Monaten wieder vom Markt nehmen.

Für seine Leistung in Europa beförderte die Unternehmensspitze Wahib Zaki zum Senior Vice President und holte ihn in die Zentrale nach Cincinnati. Dort arbeiteten Wissenschaftler daran, schmutzlösende Substanzen zu verbessern. Auf deren Grundlage sollte ein neues Flüssigwaschmittel für den US-Markt entstehen. Darüber hinaus entwickelte das internationale Team, das den Einsatz neuer Technik koordinieren sollte, gemeinsam mit der P&G-Tochter in Japan ein oberflächenaktives Flüssigwaschmittel, das Fettflecken auch in kaltem Wasser entfernt (in japanischen Haushalten wird die Wäsche häufig in benutztem Badewasser gewaschen). Beide Teams hatten bis dahin ihre Erkenntnisse nicht ausgetauscht. So hatten sie auch die zahlreichen Umstände, die zum Erfolg von Vizir führten, bei ihrer Arbeit nicht berücksichtigt, obwohl es doch ganz offensichtlich war, dass Verbraucherwünsche, Markttrends, Wettbewerb und staatliche Vorschriften an Landesgrenzen nicht Halt machten.

In seiner Rolle als Vorkämpfer beschloss Zaki, an diesem Entwicklungsprozess die Vorteile für Procter & Gamble zu demonstrieren. P&G musste einerseits die Arbeiten aufgeschlossen, flexibel und koordiniert vorantreiben und sie andererseits an den Bedürfnissen der Verbraucher in aller Welt orientieren. Aus drei Gruppen von Technikern rekrutierte Zaki ein Team, das ein Flüssigwaschmittel entwickeln sollte, das sich weltweit vertreiben ließ. Also analysierte das Team Trends, erarbeitete Produktspezifikationen und verknüpfte verstreute technische Informationen und Fachkenntnisse. Die Arbeit kulminierte in einem der erfolgreichsten Produkte von P&G: In den USA als Liquid Tide, in Japan als Liquid Cheer und in Europa als Liquid Ariel verkauft, war bei P&G zum ersten Mal ein globales Produkt entstanden.

Auch bei anderen Produkten setzte Zaki auf die grenzüberschreitende Zusammenarbeit seiner Techniker. So verwandelte sich P&G schrittweise in eine integrierte lernende Organisation. Wahib Zaki bereitete als exzellenter spezialisierter Manager Neuentwicklungen den Weg, förderte die besten Methoden und wurde zum Vorkämpfer von international einsetzbaren Innovationen.

Der Firmenchef: Führer, Talentsucher und Entwickler

Zweifellos gibt es für den globalen Manager kein einfaches Modell oder Muster. Weder der internationale Spezialist alter Prägung noch der jüngst aufkommende Typus des globalen Generalisten ist den komplexen Erfordernissen grenzüberschreitender Strategien gewachsen. Tatsächlich sind bei der heutigen Marktdynamik Manager mit einem breiten Spektrum von Fähigkeiten gefragt. Die Verantwortung für weltweite Operationen liegt zugleich bei den operativen, Landes- und spezialisierten Managern. Sie alle müssen sich intensiv austauschen und geschickt miteinander verhandeln. Im Gegensatz zu ihnen benötigen die Führungskräfte der mittleren Ebenen und die Linienmanager genau definierte Aufgaben, ein klares Verständnis der transnationalen Ziele ihrer Organisation und ein Gespür für Verantwortung - aber wenig von jenen vielfältigen Aufgaben, mit denen sich Topmanager herumplagen müssen.

Inzwischen bekommen die Spitzenkräfte diese vielen Verantwortungsebenen unter einen Hut, ja spielen vielleicht die entscheidende Rolle im Management transnationaler Unternehmen. Sie führen die Firma nicht nur im weitesten Sinne, sondern müssen auch begabte Manager in den Geschäftsbereichen, Niederlassungen und Fachabteilungen entdecken und fördern - und zwischen diesen drei Ebenen ausgleichend wirken. Es ist ihre Aufgabe, tüchtige Führungsexperten wie Johansson, Gottlieb und Zaki zu unterstützen, weil sie für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie im weltweiten Geschäft sorgen.

Kompetente Unternehmenschefs wie Floris Maljers, der ehemalige Co-Chairman von Unilever, geben der Rekrutierung, dem Training und der Entwicklung viel versprechender Führungskräfte Vorrang. Als Maljers in den 80er Jahren Chairman wurde, ging Unilever mit Nachdruck dazu über, Manager durch verschiedene Jobs rotieren zu lassen und sie in diverse Länder der Erde zu schicken, besonders in den ersten Jahren ihrer Karriere. Unilever gehörte zu den ersten transnationalen Unternehmen, die über einen hervorragenden Pool spezialisierter, aber dennoch teamfähiger Topmanager verfügten, hervorgegangen aus den verschiedenen Bereichen des Konzerns.

Obwohl die meisten Unternehmen nur einige wenige echte transnationale Manager benötigen, um die grenzüberschreitende Strategie umzusetzen, bleiben Führungskräfte mit den erforderlichen Qualifikationen knapp. Maljers zufolge ist es dieser Mangel - und nicht der an Kapital -, der sich bei allen Bemühungen um Globalisierung als die größte Hürde herausgestellt hat.

Solche begabten Manager ausfindig zu machen ist schwierig, aber Topmanager können diese Aufgabe erfolgreicher lösen, wenn sie bei ihrer Suche nicht nur auf die Leiter der Auslandsniederlassungen schauen, um sie in den weltweiten Pool von Anwärtern auf internationale Toppositionen einzubeziehen. Weil transnationale Unternehmen in vielen Ländern aktiv sind, haben sie Zugang zu einem breiteren Angebot von Talenten. Doch die Führungsspitze schätzt den Wert dieses Zugangs für eine Firma häufig zu gering - ebenso wie Informationen über lokale Markttrends oder Verbraucherwünsche, die über alle organisatorischen Grenzen hinweg ausgetauscht werden sollten.

In einem ersten Schritt sollten Topmanager jene Führungskräfte identifizieren, die über das Potenzial verfügen, Fähigkeiten und Perspektiven zu entwickeln, die global arbeitende Manager benötigen. Solche Leute müssen das gesamte Unternehmen umfassend, nicht von Eigeninteresse überlagert, betrachten können. Gleichzeitig müssen sie einen tiefen Einblick in ihre eigenen geschäftlichen, regionalen oder fachlichen Aufgaben haben. Offensichtlich gibt es in einer Organisation viele in anderer Hinsicht hoch begabte Manager. Sie können aber nicht Flexibilität und Hingabe an ihre spezifischen Pflichten verbinden, vor allem wenn es zu einer grenzüberschreitenden Koordination und Integration des Geschäfts kommt. Das Topmanagement muss die Karrieren aussichtsreicher Führungskräfte über Jahre hinweg beobachten, ehe es die Betreffenden mit Spitzenaufgaben betraut. Bei Unilever zum Beispiel führt die Konzernspitze vier Listen, welche die Entwicklung und das Potenzial einer jeden Führungskraft dokumentieren. Die Fortschritte der Manager an der Spitze der Liste "A1" verfolgt ein besonderes Gremium, dem die beiden Vorstandsvorsitzenden von Unilever angehören.

Haben die Topmanager erst einmal eine besonders begabte Führungskraft entdeckt, müssen sie diese auch fördern. Sie müssen den Leitern von Geschäftsbereichen, Niederlassungen oder Fachabteilungen die Chance geben, ihre Fähigkeiten in weltweiten Verhandlungen zu beweisen. Das Geschick, begabte Manager zu entdecken, ihre Verschiedenartigkeit zu respektieren und sie in die Entscheidungen der Organisation einzubeziehen, ist das eindeutigste Indiz dafür, dass der Firmenchef ein wahrer globaler Manager und das Unternehmen wirklich transnational ist.

-------------------------------------------------------------------

KOMPAKT

Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre steuerte bei allen erfolgreichen multinationalen Unternehmen nicht mehr eine allmächtige Zentrale die Organisation. Stattdessen hatten vielfach vernetzte Manager am Stammsitz und bei den Auslandstöchtern das Kommando übernommen. Die Autoren haben diese Entwicklung erstmals umfassend beschrieben. Zugleich haben sie drei Typen von Führungskräften charakterisiert, auf die Firmen in einer globalisierten Wirtschaftsordnung angewiesen sind. Elf Jahre nach der ersten Veröffentlichung ihrer Analyse gilt mehr denn je: Den globalen Manager gibt es nicht.

Manager: Ein multinationales Unternehmen muss über eine ausreichende Menge und den richtigen Mix von Experten verfügen. Dazu zählen Führungskräfte für das operative Geschäft, klug agierende Länderchefs und Funktionsmanager mit wichtigem Spezialwissen.

Organisation: Die Erfahrung der vergangenen Jahre zeigt: Ein intern vernetztes internationales Unternehmen wirklich zu beherrschen ist ein steter Kampf. Einige Firmen haben sich wieder ein Stück weit zentralisiert. Dennoch sind viele der beschriebenen Führungsprinzipien - etwa internationale Teamarbeit - mittlerweile Standard geworden.

-------------------------------------------------------------------

CHRISTOPHER A. BARTLETT ist Professor an der Harvard Business School.

SUMANTRA GHOSHAL ist Professor für Strategisches Management und Internationales Management an der London Business School. Beide sind Koautoren des Buches: "Transnational Management: Text, Cases, and Readings in Cross-Border Management" (McGraw-Hill/Irwin 1992).

© 2003 Harvard Businessmanager

Mehr lesen über
Zur Ausgabe
Artikel 10 / 17
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.