Psychologie Münchhausen im Büro
Zu den irritierendsten psychischen Störungen gehört das sogenannte Münchhausen-Syndrom. Laut Weltgesundheitsorganisation besteht es in dem "absicht-lichen Erzeugen oder Vortäuschen von körperlichen oder psychischen Symptomen oder Behinderungen, um Aufmerksamkeit zu erlangen". Noch erschütternder ist diese Erkrankung, wenn sie in Form des Münchhausen-Stellvertreter-Syndroms auftritt. Dabei täuscht jemand bei anderen Krankheiten vor oder führt diese sogar bewusst herbei, um sich anschließend als Retter zu präsentieren.
Eine durchaus vergleichbare pathologische Erscheinung lässt sich in Organisationen beobachten. In Anlehnung an die Krankheit nenne ich sie "Münchhausen-Syndrom am Arbeitsplatz". In Unternehmen kommt es nämlich durchaus vor, dass Mitarbeiter künstlich Probleme schaffen, um anschließend den Helden zu spielen, der allein in der Lage ist, sie zu lösen.
Ein solches Verhalten führt letztlich dazu, dass Managementkapazitäten verschwendet werden und Arbeitsmoral sowie Produktivität leiden. Fälle solchen Verhaltens sind mir erstmals begegnet, als ich eine Untersuchung zu den Bedingungen für optimale Teamleistung durchführte. Dabei forschte ich über drei Jahre lang in mehr als 30 Unternehmen verschiedener Branchen in den USA. Nachdem ich einige Male mit dem Syndrom konfrontiert worden war, begann ich damit, dessen typische Merkmale zu definieren.
Auch wenn das Münchhausen-Syndrom in Unternehmen nur sporadisch auftritt, haben wahrscheinlich die meisten erfahrenen Manager bereits mit betroffenen Mitarbeitern zu tun gehabt. Und vermutlich haben sie festgestellt, dass diese den Betrieb extrem durcheinanderbringen können.
In einem der hundert größten Unternehmen der USA, in dem ich mich wegen meiner Untersuchung aufhielt, ist mir zum Beispiel ein Mann be-gegnet, den ich Herr Schneider nennen möchte. Er besaß einen ausgezeichneten Ruf, weil er scheinbar die außergewöhnliche Gabe hatte, Menschen zur Zusammenarbeit zu be-wegen. Er erzählte stolz Geschichten darüber, wie Menschen unter seiner Führung große Differenzen überwanden, um schließlich wieder produktiv zusammenzuarbeiten.
Das Topmanagement lobte ihn oft für diese Fähigkeit, und er war der Erste, der in Betracht gezogen wurde, wenn ein wichtiges Kundenteam zusammengestellt werden sollte. Im Lauf der Zeit wurde allerdings offenbar, dass er die Konflikte, die er so glorreich löste, selbst verursacht hatte.
Das Topmanagement erhielt aus verschiedenen Teams kleine Hinweise, über die es dem Mitarbeiter schließlich auf die Schliche kam: In frühen Stadien eines Projekts, noch bevor die Teammitglieder die Chance hatten, gute Beziehungen zueinander aufzubauen, griff sich Herr Schneider einzelne Mitarbeiter heraus, schürte bei ihnen Zweifel an Kollegen und beschwor so Konflikte herauf.
In einem Fall überzeugte er etwa auf subtile Weise Frau Meyer, dass Herr Müller ihr gegenüber Vorbehalte habe. Und Herrn Müller ließ er kurz darauf wissen, dass Frau Meyer nur ungern mit ihm in einem Team arbeite. Im Nu war es für alle offensichtlich, dass die Beziehung der beiden schwer gestört war. Herr Schneider machte sich nun geschickt daran, diesen Konflikt mit seinem Insiderwissen zu "lösen".
Der Verdacht, den das Topmanagement gegen Herrn Schneider hegte, wurde auch dadurch bestätigt, dass
sich die Zusammenarbeit in neu zusammengestellten Teams grundlegend verbesserte, nachdem Herrn Schneider sämtliche Teamverantwortung entzogen worden war.
Das Münchhausen-Syndrom reicht von hoch destruktiven Praktiken wie Herrn Schneiders Verhalten bis hin zu Taktiken, die die Effektivität der Organisation langsam, aber gründlich korrodieren lassen. Es kann sich darin zeigen, dass ein tatsächliches Problem ausgeschmückt oder Probleme beschworen werden, die angeblich am Horizont auftauchen. So wie manche Menschen Belohnungen dafür einheimsen, dass sie selbst geschaffene Probleme lösen, so lukrativ kann es sein, die Aufmerksamkeit der Kollegen auf künstlich aufgeblasene oder vermeintlich bevorstehende "Krisen" zu lenken.
Manche Mitarbeiter, die vom Münchhausen-Syndrom befallen sind - ich nenne diesen Typus den "widerstrebenden Helden" -, halten wichtige, aber nicht unbedingt pflichtgemäße Arbeitsbeiträge zurück, um Probleme zu verursachen. Die Kollegen müssen sie dann später beknien, ihnen aus der Patsche zu helfen. So kann sich zum Beispiel ein Mitarbeiter unentbehrlich machen, indem er freiwillig neu eingestellte Mitarbeiter betreut und anschließend damit droht, diese Rolle wieder aufzugeben, indem er auf seine anderen Pflichten verweist. Der Mitarbeiter will wahrscheinlich nicht wirklich von seinen Aufgaben zurücktreten, sondern nur ausreichend Aufmerksamkeit dafür erhaschen, dass er dabei bleibt.
Natürlich können Mitarbeiter völlig legitime Gründe haben, bestimmte freiwillig übernommene Tätigkeiten abzugeben. Mitarbeiter, die vom Münchhausen-Syndrom befallen sind, spielen dagegen regelmäßig das äußerst destabilisierende Spiel, erst Pflichten zu übernehmen, um sie dann wieder loswerden zu wollen.
Einen anderen Typus habe ich "Do-Looper" genannt (ein Begriff aus der Computersprache, der einen Befehl bezeichnet, der im Prinzip endlos weiterläuft). Solche Mitarbeiter erzeugen ständig kleine Brandherde, die sie anschließend wieder löschen. Do-Looper verursachen zum Beispiel immer wieder Verzögerungen bei Lieferungen und der Weitergabe von Informationen oder anderen Ressourcen. Ein Do-Looper, den ich getroffen hatte, verstand es hervorragend, für seinen Chef Buchungsfehler der Reisestelle auszubügeln, und er wurde oft dafür gelobt. Bis sich herausstellte, dass die "Fehler" in Wirklichkeit niemals der Reisestelle unterlaufen waren.
Viele der Manager, mit denen ich gesprochen habe, nickten wissend,
wenn ich ihnen das Münchhausen-Syndrom beschrieb. Sie verstanden sofort, was ich meinte. In der Praxis ist die Diagnose dieser Störung aber dennoch sehr schwierig. Wenn eine Führungskraft den Verdacht hat, dass es unter ihren Mitarbeitern einen Fall von Münchhausen-Syndrom gibt, sollte sie sich folgende Fragen stellen:
n Ist der Mitarbeiter ungewöhnlich häufig daran beteiligt, Brandherde aufzuspüren und zu bekämpfen?
n Ist der Mitarbeiter ungewöhnlich resistent gegenüber Angeboten von Kollegen, die ihm dabei helfen wollen, die Probleme zu lösen, die er identifiziert hat?
n Hindert der Mitarbeiter das Ma-nagement daran, die wahren Ursachen für bestimmte Probleme herauszufinden?
n Widersprechen sich die Fakten oder die Aussagen der Kollegen einerseits und die Einschätzung des Mitarbeiters andererseits in Bezug auf die Existenz oder die Bedrohlichkeit der von ihm identifizierten Probleme?
n Werden bestimmte Probleme mit Projekten, Kunden oder einem Prozess auffällig oft dann gelöst, wenn derjenige Mitarbeiter gerade nicht anwesend ist?
Wenn Sie auf alle diese Fragen mit Ja antworten können, bestätigt dies zwar noch nicht mit absoluter Sicherheit, dass tatsächlich ein Fall von Münchhausen-Syndrom vorliegt. Aber es zeigt an, dass Sie als Manager auf der Hut sein und auf wiederholte Vorkommnisse achten sollten. Sie sollten die Einschätzung mehrerer Beobachter einholen, um herauszufinden, ob Ihr Verdacht berechtigt ist.
Im Fall eines konkreten Verdachts besteht das beste Abwehrmittel im Übrigen darin, Belohnungen oder Aufmerksamkeit für das Lösen bestimmter Probleme zu reduzieren. Und wenn Sie tatsächlich einen Fall identifiziert haben, gilt es, dem betreffenden Mitarbeiter möglichst alle Chancen zu nehmen, weiter für Probleme zu sorgen. n
