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Mitarbeiter finden neue Geschäftschancen

Zur Entwicklung neuartiger Angebote, bedarf es keiner grandiosen Pläne von oben - jedoch einer engagierten Belegschaft.
aus Harvard Business manager 2/2001

Das brasilianische Mittelstandsunternehmen Semco konnte in den vergangenen zehn Jahren das Spektrum seiner Geschäfte beträchtlich erweitern. Dabei mauserte sich der Hersteller von Investitionsgütern zuerst zum Anbieter von mannigfaltigen Serviceleistungen und dann zu einem ideenreichen Akteur im E-Commerce. Unser Autor, Mehrheitsgesellschafter von Semco, schildert hier, wie seinem Unternehmen diese erstaunliche Transformation gelang. Seine Botschaft: In Organisationen, die dem Neuen aufgeschlossen gegenüberstehen, sollten die Chefs den Mut haben, auf großartige Geschäftsstrategien zu verzichten. Stattdessen sollten Mitarbeiter die Freiheit bekommen, Geschäftschancen auf eigene Faust aufzuspüren und neue Wege einzuschlagen.

Semco setzt derzeit 160 Millionen US-Dollar um. Doch ich bin mir nicht recht sicher, in welchem Gewerbe wir eigentlich zu Hause sind. Natürlich weiß ich, was wir bei Semco machen - wir produzieren bestimmte Sachen, bieten eine ganze Reihe von Services an und organisieren etliche Internet-Communities. Was stellt Semco also dar? Ich weiß es nicht, und ich will ich es auch gar nicht wissen.

Seit nunmehr 20 Jahren bin ich als Mehrheitsgesellschafter in diesem Unternehmen tätig. Aber die ganze Zeit habe ich mich immer dem Ansinnen widersetzt, unser Geschäft genau zu definieren. Der Grund ist einfach: Wenn Sie sich erst einmal auf ein bestimmtes Geschäft und eine bestimmte Branche festlegen, stecken Sie Ihre Leute in eine mentale Zwangsjacke. Deren Denken bekommt strikte Grenzen und - was das Schlimmste überhaupt ist -, Sie ermöglichen ihnen billige Entschuldigungen, falls neue Geschäftschancen verpasst werden nach der Devise: "In diesem Geschäftsfeld haben wir nichts zu suchen." Deshalb habe ich nie versucht, die Identität von Semco von oben herab zu verordnen. Vielmehr stellte ich es unseren Beschäftigten stets anheim, durch ihre individuellen Anstrengungen, Interessen und Initiativen die Semco-Identität zu prägen.

Diese ungewöhnliche Managementphilosophie hat im Laufe der Jahre für einiges Aufsehen gesorgt. Fast 2000 Topmanager aus aller Welt sind nach Säo Paulo gekommen, um sich in unseren Betrieben umzusehen. Freilich, anschließend haben es nur wenige gewagt, unserem Beispiel nachzueifern. Den meisten Besuchern wich unsere Arbeitsweise allzu sehr vom Gewohnten ab - es nämlich unseren Mitarbeitern zu überlassen, was sie tun wollen, wo und wann sie aktiv werden und eben auch, wonach sich die Vergütungen zu richten haben.

Aber erst kürzlich passierte noch etwas Verrücktes: Bekanntlich verändern explosionsartig steigende Rechnerleistungen und der Aufschwung des Internets nachhaltig die Geschäftslandschaft und verschieben dort für zahlreiche Unternehmen die Gewichte. Also wird inzwischen vielerorts verzweifelt Ausschau gehalten nach Methoden, um die Kreativität und Flexibilität zu erhöhen, den Fluss von Ideen zu intensivieren und Talenten größere Spielräume zu verschaffen. Mit anderen Worten: Die Unternehmen tun genau das, was bei Semco seit gut 20 Jahren gang und gäbe ist.

Ich behaupte gewiss nicht, dass Semco schlechthin das Modell für die Art und Weise abgibt, in der Unternehmen künftig operieren sollten. Schließlich ist ja nicht zu leugnen: Wir sind schon ein etwas sonderbarer Laden. Aber ich will darauf hinweisen, dass einige der Prinzipien, die unserer Arbeitsweise zu Grunde liegen, immer üblicher und in der New Economy sogar notwendig werden. Insbesondere bin ich überzeugt, dass unsere Organisation in der Lage ist, sich selbst permanent und organisch zu wandeln - und das ohne eine umständlich formulierte Erklärung zur Mission oder Strategie des Unternehmens, ohne die Verkündung einer Unzahl von Direktiven seitens der Chefetage und ohne den Aufmarsch einer Armee von Veränderungsberatern. Darum: Wo immer andere Firmen versuchen, ihre Strukturen anpassungsfähiger zu gestalten, können sie das eine oder andere von Semco lernen.

Transformation darf nie enden

Über die vergangenen zehn Jahre ist Semco stetig gewachsen, hat seine Umsätze vervierfacht und die Zahl seiner Beschäftigten von 450 auf 1300 erhöht. Noch eindrucksvoller hat sich die Palette der Angebote vergrößert. Zu Beginn der 90er Jahre war Semco schlicht und einfach ein Hersteller, der Pumpen, industrielle Mischapparate und Geschirrspüler produzierte. Aber dann diversifizierten wir in ertragreiche Services, und die machten im vergangenen Jahr bereits 75 Prozent unseres Geschäfts aus. Und jetzt expandieren wir erneut - diesmal ins E-Business. Wir rechnen damit, dass im kommenden Jahr über ein Viertel unseres Umsatzes aus Internet-Initiativen kommen wird, einem Geschäftsfeld also, das es für uns vordem praktisch gar nicht gab. Diesen Einstieg ins digitale Geschäft haben wie nie ausdrücklich geplant - plötzlich war er passiert.

Sie fragen sich vermutlich, wie so etwas möglich wurde. Wie kann man wohl eine Organisation von ansehnlicher Größe dazu bringen, sich zu verändern, ohne ihr das vorzuschreiben - oder wenigstens dazu aufzufordern? In Wahrheit ist das ziemlich einfach: Man muss nur bereit sein, auf Steuerung von oben zu verzichten. Die Leute werden, wie ich festgestellt habe, in ihrem eigenen Interesse und zwangsläufig auch im Interesse des Unternehmens handeln, wenn ihnen völlig freie Hand gelassen wird. Aber wenn Sie als Chef ständig dreinreden, den Leuten sagen, was sie tun und wie sie denken sollen, dann werden sie inflexibel, bürokratisch und träge. Wandel erzwingen zu wollen ist die sicherste Methode, ihn zu vereiteln.

Genug der Vorrede. Lassen Sie mich an einem konkreten Beispiel zeigen, wie sich Transformation bei uns abspielt. Vor zehn Jahren produzierten wir unter anderem Kühltürme für große, gewerblich genutzte Gebäude. In den Gesprächen mit den Eigentümern der Bauten, für die diese Türme gebraucht wurden, bekamen manche unserer Verkäufer immer wieder eines zu hören: Klagen über zu hohe Wartungskosten. Diese Verkäufer kehrten zu Semco zurück und schlugen die Gründung einer kleinen Firma vor, von der die Anlagen besser gewartet werden könnten. Sie sagten: "Wir würden unsere Kunden mit 20 Prozent der für sie erzielten Einsparungen belasten. Und von diesen Einnahmen bekäme dann Semco 80 Prozent, und die verbleibenden 20 Prozent wären unsere Provision." Wir sagten darauf: "Fein, lasst uns das einen Versuch wert sein."

Tatsächlich wurde dieses kleine Nebengeschäft ein voller Erfolg. Wir konnten die Kosten der Kunden senken, einige ihrer Sorgen aus dem Weg räumen und sie zufrieden stellen. Sie waren sogar so glücklich über diese Lösung, dass sie uns fragten, ob wir nicht auch die Kompressoren der Klimaanlagen warten könnten. Obwohl wir diese Aggregate gar nicht hergestellt hatten, waren unsere Leute sofort bereit dazu. Und als die Kunden sahen, wie wir auch das ziemlich gut hinbekamen, fragten sie: "Ach, wisst Ihr, da gibt es noch eine Menge weiterer lästiger Aufgaben, die wir gern so bald wie möglich los wären, zum Beispiel Gebäudereinigung, Wachdienst und allgemeine Wartungsarbeiten. Könntet Ihr die nicht ebenfalls übernehmen?"

An dieser Stelle begriffen unsere Mitarbeiter, dass aus ihrer kleinen Geschäftsinitiative ein ziemlich großes Geschäft werden könnte. Also begannen sie, sich nach einem Partner umzusehen, der ihnen beistehen und unsere Kapazitäten ausweiten würde. Es kam zu einem brasilianischen 50:50-Joint-Venture zwischen uns und der zur Rockefeller-Gruppe gehörenden Cushman & Wakefield-Division, einer der größten Immobilienvermittlungs- und Gebäudeverwaltungsfirmen der USA. Dabei war man bei Cushman von der Idee zunächst gar nicht begeistert. Sie sagten: "Gebäudemanagement allein ist kein besonders lukratives Geschäft. Warum tun wir uns nicht zu einem Geschäft zusammen, das Immobilienvermittlung einschließt. Damit lässt sich wirklich Geld verdienen."

Ins Immobiliengeschäft einsteigen? Wir dachten eine Weile darüber nach, ob wir das tun sollten, denn es fehlte uns an jeglicher Branchenerfahrung. Doch warum nicht einen Versuch wagen? Als wir uns jedoch im Unternehmen umhörten, stießen wir auf wenig Gegenliebe. Keiner zeigte sich von der Idee begeistert. Also machten wir den Cushman-Leuten einen Vorschlag: "Gewiss, Immobilien klingt nach großem Geschäft, aber im Moment haben wir daran kein rechtes Interesse. Warum nicht erst einmal mit Gebäudeverwaltung anfangen und abwarten, wie es läuft?" Sie willigten ein, wenngleich ohne großen Enthusiasmus.

Jede Seite kratzte eine Anfangsinvestition von 2000 Dollar zusammen, was gerade mal für die Anwälte reichte, die einen Vertrag aufsetzten. Danach gewährte Semco seinen Leuten alle Freiheit. Im Nu gelang der erste Abschluss mit einer Bank, und hierauf gingen immer mehr Aufträge ein. Heute, rund fünf Jahre später, setzt das Joint Venture 30 Millionen Dollar um. Bei Cushman & Wakefield ist die neue, gemeinschaftliche Firma die profitabelste Gebäudeverwaltung überhaupt.

Der Grund für diesen Erfolg: Unsere Leute kamen frisch in das Geschäft, folgten keinen vorbedachten Strategien und waren wild entschlossen, neue Wege zu gehen. Anstatt den Kunden alle Leistungen auf traditionelle Weise zu berechnen - Pauschalpreise, basierend auf der Quadratmeterzahl -, versuchten sie es mit einem partnerschaftlichen Geschäftsmodell. Dabei übernehmen wir sämtliche Aufgaben eines Gebäudeeigners, ausgenommen dessen Kernaktivitäten, erledigen diese Aufgaben wie ein eigenes Geschäft und teilen uns die Einsparungen mit ihm.

Ein Kunde beispielsweise hatte mit 126 Firmen zu tun gehabt, die für ihn alle möglichen Arten von Wartungs- und Sicherheitsarbeiten erledigten. Allein das zu managen glich einem Albtraum, führte zu armseligen oder von Zufällen geprägten Serviceleistungen und war lächerlich ineffizient. Wir übernahmen alle 126 Aufträge - vom Austausch der Glühlampen über die Verwaltung des Fuhrparks bis zur Wartung der Aufzüge - und gingen mit jeder Aufgabe so um, als sei sie ein separates Geschäft. Wir prüften bei jeder Tätigkeit, ob sie nicht besser zu erledigen wäre, und wir unterbreiteten dem Kunden viele Verbesserungsvorschläge.

Diese reichten von relativ simplen betrieblichen Veränderungen (etwa weniger Sicherheitspersonal nach Einbau von Videokameras) bis zu hochkomplizierten Systeminstallationen (wie Erneuerung der Geldautomaten-Architektur, die die Ausfallzeiten erheblich verkürzte). Wir kalkulierten die erforderlichen Investitionen und die zu erwartenden Gewinne und teilten uns die erreichten Kostenersparnisse mit dem Kunden. Diesem brachte das erheblich geringere Ausgaben und einen besseren Service. Zudem musste der Kunde nur noch einen einzigen Partner ansprechen, wenn es im Gebäude irgendetwas zu erledigen galt. Auch Semco verdiente weit mehr, als bei einer Rechnungsstellung anhand der Quadratmeterzahl möglich gewesen wäre.

Bei den meisten Herstellern wird man einen Wechsel von Kühltürmeproduktion zu Gebäudemanagement vermutlich als reichlich drastisch ansehen. Dort würde vor einem solchen Sprung ins kalte Wasser wahrscheinlich erst einmal intensive Seelenerkundung betrieben und die Frage nach dem eigenen Kerngeschäft und den Kernkompetenzen gestellt werden. Man würde eine Menge Zahlen zusammentragen, etliche Meetings abhalten und vielerlei planen. Wir haben uns mit alldem nicht abgegeben, sondern ließen unsere Leute ihrem Instinkt folgen und ihren gesunden Menschenverstand gebrauchen. Und das funktionierte hervorragend.

Der Schritt ins Netz

Semcos jüngst erfolgter Einstieg in die digitale Welt vollzog sich weitgehend nach dem gleichen Schema. Wieder übernahmen unsere Leute dabei die Führung. Einige der von uns inzwischen gegründeten acht Internet-Firmen gingen direkt aus vorherigen Service-Initiativen hervor. Als zum Beispiel das Geschäft mit dem Gebäudemanagement expandierte, erweiterten wir es um ein Joint Venture mit Johnson Controls. Mit diesem konnten wir ins Ladenmanagement für Einzelhändler einsteigen. Bei der Zusammenarbeit mit Ladengeschäftsführern stießen unsere Leute rasch darauf, welche gewaltigen Kosten den Händlern durch Bestandsverluste entstanden.

Daraufhin bat ein Mitarbeiter um bezahlten Sonderurlaub, um herauszufinden, was zu tun wäre. Wir ließen ihn ziehen, und er verhalf uns binnen eines Jahres zur Gründung eines Joint Ventures mit RGIS, den weltgrößten Lagerbestandskontrolleuren. Keine zwei Jahre später wurde diese Beteiligungsgesellschaft zur größten Bestandsmanagement-Firma in ganz Südamerika. Zur Zeit durchbrechen wir erneut Branchengrenzen, indem wir eine internetgestützte Bestandskontrolle einführen und die Koordination und Abwicklung von Aufträgen für Online-Händler übernehmen.

Unsere Arbeit im Bereich Gebäudemanagement öffnete uns auch die Augen für bestimmte Organisationsmängel und Ineffizienzen in der Bauindustrie. Erneut erkannten Mitarbeiter von uns hier eine große Geschäftschance, die sich aus den einzigartigen Möglichkeiten des Internets ergibt. Eine Reihe von Beteiligten an unseren Joint Ventures mit Cushman & Wakefield und Johnson Controls schlossen sich, unterstützt von Semco, zu einem Online-Forum zusammen, um das Management kommerzieller Bauprojekte zu vereinfachen. Alle, die an einem Bauvorhaben mitwirken - Achitekten, Banken, Baufirmen, Generalunternehmer und Projektmanager -, können nun das Forum nutzen, um Nachrichten auszutauschen, in Realzeit miteinander online zu chatten, Vorschläge und Angebote zu verbreiten oder Dokumente und Zeichnungen zu übermitteln. Alle können auch dann kooperieren, wenn sie unterschiedliche Software verwenden, denn die Web-Plattform sorgt automatisch für die Übersetzung. Hier in Brasilien revolutioniert dieses Austauschforum das Baugewerbe.

Auch dieses Geschäft betreiben wir durch ein 50:50-Joint-Venture, diesmal mit der amerikanischen Internet-Softwarefirma Bidcom. Und es hat sich inzwischen zu einem Sprungbrett für weitere Initiativen entwickelt; darunter ist der Aufbau eines südamerikanischen Web-Portals für die gesamte Bauindustrie besonders spannend. Das Portal heißt Edify und eröffnet einen einzigartigen Zugang zu allen Menschen, Gütern und Dienstleistungen, die bei einem Bauprojekt benötigt werden. An diesem virtuellen Ort können Bauunternehmer Immobilienverkäufer engagieren, Baumärkte Hölzer und Beschläge verkaufen, Hausbesitzer Versicherungsverträge abschließen oder Kabelanschlüsse bestellen, Makler und Inneneinrichter ihre Dienste anbieten. Wir verdienen daran mit - durch Transaktionsprovisionen für alle Geschäfte, die über dieses Portal zu Stande kommen.

Eine weitere Partnerschaft sind wir mit der Firma eTradeshow eingegangen, um bei Edify virtuelle Baumessen zu veranstalten. In der engen Zusammenarbeit mit Bauunternehmen merkten unsere Leute nämlich, dass viele Zweige in der südamerikanischen Bauindustrie - beispielsweise Fussbodenbeläge und Maurerbetriebe - nicht groß genug waren, um die Kosten einer Teilnahme an physischen Messen aufbringen zu können. Folge: Viele neue Ideen und Produkte setzten sich am Markt nur langsam durch.

Wir folgerten daraus, dass Online-Shows für diese baugewerblichen Zweige sehr attraktiv sein würden, denn auf diesem Weg bekamen sie nicht nur einen Zugang zu neuen Produkten, sondern auch zu potenziellen Partnern weltweit. Auf dieser Website werden wir 60 verschiedene Verkaufsmessen abhalten. Zusätzlich beherbergen wir virtuelle Versionen großer internationaler Messen für Automobile und Computer sowie für medizintechnische Geräte. Website-Besucher können hier in 3-D durch die Ausstellungsräume schlendern, Visitenkarten und Verkaufsprospekte einsammeln, sich spezielle Präsentationen ansehen und mit Verkaufsberatern chatten. Diese Messeausstellungen bringen dem Portal mehr Kundschaft und uns damit mehr Geld.

Management ohne Direktiven

Semcos fortschreitende Transformation ist Ergebnis einer sehr einfachen Unternehmensphilosophie: Den Leuten die Freiheit lassen, das zu tun, was sie tun wollen - denn langfristig werden die Erfolge ihre Fehlschläge übertreffen. Natürlich gehört zur Umsetzung dieser Philosophie eine Menge Trial and Error; mal geht es ein paar Schritte voran, mal einige zurück. Unser Unternehmen ist nach wie vor eine Baustelle - und ich hoffe, dass es stets eine bleiben wird. Wenn ich jedoch über unsere Erfahrungen nachdenke, stelle ich fest, dass wir einige sehr wertvolle Erfahrungen mit dem Aufbau einer anpassungsfähigen und kreativen Organisation gemacht haben. An sechs dieser Lehren möchte ich Sie teilhaben lassen. Dabei bin ich keinesfalls so vermessen zu sagen, dass Sie diese Lehren auch in Ihrem Unternehmen unbedingt beherzigen müssen. Aber zumindest können sie Ihnen als Anregung dienen.

Denken Sie nicht an Größe. Der stärkste Mythos in der Geschäftswelt besteht in der Behauptung, jedes Unternehmen müsse ständig wachsen, um erfolgreich zu sein. Das ist Unfug. Wie ich fest glaube, ist der eigentliche Maßstab für Unternehmenserfolg nicht die Größe des Unternehmens, sondern die Dauer seines Überlebens. Mag es auch richtig sein, dass manche Unternehmen dafür bestimmt sind, zu Giganten zu werden, die meisten bleiben auf eine mittlere Größe beschränkt oder eher klein. Bei Semco haben wir uns für keines unserer Geschäfte je Umsatzziele gesetzt. Jedes Geschäft ließen wir seine natürliche Größe finden - jene Größe, bei der es profitabel bleiben und die Kunden zufrieden halten kann. Es genügt auch, wenn die Größe eines Geschäfts beziehungsweise einer Geschäftseinheit stagniert oder sogar schrumpft, solange unterm Strich einiges herausspringt. Daher zwingen wir unsere Leute nicht, ein bestehendes Geschäft über seine natürlichen Grenzen hinaus voranzutreiben, sondern ermuntern sie, lieber neue Geschäfte anzugehen und aus der Branche auszubrechen, statt auf Expansion innerhalb der gegebenen Branchengrenzen bedacht zu sein.

Niemals aufhören, ein Startup zu sein. Alle sechs Monate machen wir Semco dicht und fangen von Neuem an. Durch einen peinlich genauen Budgetierungs- und Planungsprozess zwingen wir alle unsere Firmen, ihren Fortbestand zu rechtfertigen. Wenn es diese Geschäftseinheit noch nicht gäbe, fragen wir dann, würden wir sie heute gründen? Würden wir wichtige Kunden verprellen, wenn wir diesen Betrieb schlössen? Lautet die Antwort jeweils Nein, lenken wir unsere Gelder, Ressourcen und Talente anderswo hin. Zudem sehen wir uns alle sechs Monate das Gesamtunternehmen mit neuen Augen an, wobei wir von allen Beschäftigten - Führungskräfte eingeschlossen - verlangen, dass sie (theoretisch) ausscheiden und sich um eine erneute Einstellung bewerben. Alle Manager werden durch all ihre Mitarbeiter anonym bewertet und die Ergebnisse veröffentlicht. Ich habe es stets als merkwürdig empfunden, dass neue Ideen oder Bewerber einer strengen Beurteilung unterworfen werden, nie jedoch bestehende Geschäfte und vorhandene Beschäftigte.

Nicht bemuttern. Die meisten Unternehmen leiden unter etwas, das ich das Internatssyndrom nenne. Sie behandeln ihre Leute wie Kinder, denen gesagt werden muss, wo sie zu welcher Zeit zu sein haben, was sie tun und wie sie sich kleiden sollen, mit wem sie reden müssen und so weiter. Aber wenn Sie Ihre Mitarbeiter wie Unmündige behandeln, werden sich die auch genauso verhalten. Dann werden sie nie eigenständig denken, Neues probieren oder Chancen wahrnehmen. Alle tun nur das, was ihnen gesagt wird, und vermutlich werden sie dabei nicht viel Begeisterung an den Tag legen.

Bei Semco gibt es keine festen Arbeitszeiten, keine fest zugeteilten Büros oder Schreibtische und keinerlei Kleiderordnung. Wir haben keine Arbeitshandbücher, keine Vorschriften und keine Regeln für das Personal. Es fehlt sogar eine Personalabteilung. Die Leute kommen zur Arbeit, wann sie wollen, und sie gehen nach Hause, wenn ihnen danach ist. Sie entscheiden selbst darüber, wann sie freimachen und wie viel Urlaub sie brauchen. Sie können sich sogar aussuchen, wie sie bezahlt werden wollen (siehe Kasten "Elf Vergütungsformen).

Mit anderen Worten: Wir behandeln unsere Leute wie Erwachsene. Und wir erwarten von ihnen, dass sie sich wie Erwachsene verhalten. Wer Mist baut, übernimmt auch die Verantwortung dafür. Und weil sich jeder alle sechs Monate neu bewerben muss, weiß er auch, dass sein Job immer wieder zur Disposition steht. Letztlich sind wir alle gemeinsam auf Leistung bedacht. Ein Mitarbeiter, der zwei Tage in der Woche am Strand zubringt, doch Kunden trotzdem Mehrwert verschafft, ist mir weit lieber als jemand, der täglich zehn Stunden arbeitet und trotzdem nur wenig zu Stande bringt.

Talente selbst ihren Platz finden lassen. Unternehmen neigen dazu, Leute für spezielle Aufgaben einzustellen und sie auf einen bestimmten Karrierepfad festzunageln. Ebenso tendieren Unternehmen dahin, Leute einem Geschäftsfeld zuzuordnen, in dem die Betreffenden dann ausschließlich arbeiten sollen. Vielfach werden die talentiertesten Leute beispielsweise automatisch der Geschäftseinheit mit den besten Wachstumsaussichten zugeteilt. Bei diesem Verfahren bleibt außer Betracht, was der Einzelne eigentlich will. Stimmen Unternehmenserfordernisse und individuelle Wünsche anschließend nicht überein, suchen gerade die Tüchtigsten rasch das Weite, ein Ärgernis, unter dem die meisten Unternehmen heutzutage leiden.

Semco geht an dieser Stelle anders vor. Bei uns dürfen sich die Leute aussuchen, wo sie arbeiten und was sie dort tun wollen; sie bestimmen im Team sogar ihren Chef selbst. Alle Neuankömmlinge nehmen an unserem Programm "Lost in Space" teil. Sechs bis zwölf Monate wandern sie durchs ganze Unternehmen, sehen sich die einzelnen Geschäfte an, lernen neue Menschen kennen und erproben sich in verschiedenen Aufgaben. Wenn ein Anfänger den Arbeitsplatz gefunden hat, der seiner Persönlichkeit und seinen Zielen entspricht, bleibt er dort. Da die Fluktuationsrate bei unseren Mitarbeitern - obwohl sie von Headhuntern umworben werden - in den vergangenen sechs Jahren unter einem Prozent lag, müssen wir es offenbar irgendwie richtig machen.

Entscheidungen schnell und offen fällen. In einem Unternehmen ist der sicherste Weg, um individuelle Initiativen abzutöten, ein kompliziertes und bürokratisches Prüf- und Genehmigungsverfahren. Wir bei Semco bemühen uns, es den Mitarbeitern so leicht wie möglich zu machen, wenn sie neue Geschäftsideen vorzuschlagen haben. Wir sorgen dafür, dass jeder rasch eine klare Entscheidung bekommt. Alle Vorschläge werden in einem Führungsgremium erörtert, in dem alle großen Geschäftseinheiten vertreten sind. Diese Treffen sind völlig offen. Jeder Interessierte kann daran teilnehmen - für die beiden Ersten, die auftauchen, gibt es sogar zwei Plätze am Vorstandstisch. Vorschläge müssen lediglich zwei einfachen Kriterien genügen, die für all unsere Start-ups gelten: Erstens, die neue Firma muss Premiumanbieter der von ihr gelieferten Produkte oder Services sein; zweitens soll das Produkt oder der Service komplex sowie technisch anspruchsvoll sein und für hohe Markteintrittsbarrieren sorgen. Wohl überlegte Vorschläge, die diesen Anforderungen genügen, werden innerhalb der Semco-Gruppe umgesetzt. Und selbst wenn eine Idee den beiden Kriterien nicht genügt, unterstützen wir sie oft als Minderheitsgesellschafter bei einer Firmengründung, sofern ihre Geschäftsaussichten gut sind.

Promiskuität bei Partnerschaften. Wollen Sie neue Geschäfte so rasch wie effizient ausloten und dann auf den Weg bringen, brauchen Sie Unterstützung. Es ist einfach arrogant, wenn jemand davon ausgeht, er könnte alles allein schaffen. Ich bin stolz, sagen zu können, dass wir uns bei Semco in der Partnerwahl absolut promiskuitiv verhalten. Ich kann mich an kein einziges Neugeschäft erinnern, das wir ohne eine Allianz gestartet hätten - sei es, um Zugang zu einer bestimmten Software zu bekommen, oder sei es, um von einschlägigen Erfahrungen anderer zu profitieren oder neue Fähigkeiten zu integrieren oder schlicht das Risiko zu teilen. Auf Partnerschaften stützen sich über die Jahre sowohl unsere geschäftlichen Experimente als auch unsere Expansionserfolge. Unsere Partner sind Teil des Unternehmens, so sehr wie unsere Beschäftigten.

Für Freiheiten sorgen

Viel Reisen gehört zu meiner Aufgabe, und kürzlich verbrachte ich einige Zeit im Silicon Valley. Dort besuchte ich eine Reihe von Internet-Firmen, sprach mit Technologie-Visionären und nahm an Expertenrunden über Zukunftsgeschäfte teil. Die neuen Unternehmen und ihre Gründer begeistern mich. Man spürt bei ihnen den gleichen Geist, den wir bei Semco zu nähren suchen - Respekt für Einzelne und ihre Ideen, Misstrauen gegenüber Bürokratie und Hierarchie, Vorliebe für Offenheit und Experiment.

Allerdings sehe ich auch irritierende Anzeichen dafür, dass die traditionellen Wege im Geschäftsleben ihre alte Hegemoniestellung zurückgewinnen. So fürchte ich, Investoren könnten Jungunternehmen wieder in Formen zu pressen suchen, die der Vergangenheit angehören - Formen, die für immer erledigt schienen. Schon sind wieder Unternehmensführer zu sehen, die nach traditioneller Manier auf "Disziplin" und "Fokus" pochen. Man trifft plötzlich Entrepreneure an, die wieder in Eckbüros mit Sekretärinnen und Empfangsdamen sitzen, Personalabteilungen aufbauen, Unternehmensleitlinien fixieren, Karrieren planen und Strategiepapiere schreiben lassen. Die wirklich kreativen Typen sitzen unterdes in Serviceeinheiten fest und in großer Ferne zu den wirklichen Entscheidern.

Das ist traurig, obwohl vermutlich vorsehbar. Aber notwendig ist das nicht. Wenn mich meine 20 Jahre bei Semco eines gelehrt haben, so das: Erfolgreiche Firmen müssen nicht in eine enge, kleine Form eingepasst werden. Als Firmenchef können Sie ein großes Unternehmen ohne fertige Pläne aufbauen - effizient arbeitet eine Organisation auch ohne Regeln und Steuermechanismen. Lockerheit und Kreativität bedeuten nicht Gewinnverzicht. Und Sie können auch ohne Machtausübung führen. Alles was es braucht, ist Vertrauen zu den eigenen Leuten.

(c) 2001 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in Harvard Business Review, Nr. 5, September/Oktober 2000, unter dem Titel "How We Went Digital Without a Strategy". Übersetzung: Bruni Lenkeit-Takors. FSF:

Elf Vergütungsformen

Bei Semco lassen wir den Beschäftigten die Wahl, wie sie entgolten werden möchten. Es gibt elf Optionen:

1. Festgehalt.

2. Bonuszahlung.

3. Gewinnbeteiligung.

4. Verkaufsprovision.

5. Umsatztantieme.

6. Gewinntantieme.

7. Tantieme auf Basis des Jahresüberschusses.

8. Aktien oder

Aktienoptionen.

9. Berechtigungsscheine für Führungskräfte, einlösbar im Falle des Börsengangs einer Tochterfirma oder bei deren Verkauf.

10. Entgelt gemäß

selbst auferlegter, jährlicher Leistungsüberprüfung;

die Vergütung einer Führungskraft richtet sich danach, ob sie ihre selbst gesetzten Ziele erreicht hat.

11. Provision nach Maßgabe der Differenz zwischen aktuellem Firmenwert und Durchschnittswert über die jeweils letzten drei Jahre.

Weil sich diese Optionen auf unterschiedliche Weise kombinieren lassen, gibt es vielfältige Varianten. Wir fanden heraus: Wenn wir uns in Sachen Vergütung flexibel zeigen, regen wir unsere Beschäftigten zu Innovationen und zur Übernahme von Risiken an. Letzten Endes begreifen die Leute, dass es in ihrem besten Interesse ist, wenn sie sich für Entlohnungspakete entscheiden, die sowohl ihr eigenes Einkommen als auch die Erträge des Unternehmens maximieren.

© 2001 Harvard Businessmanager

Ricardo Semler
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