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Woraus besteht ein beiderseits vorteilhaftes Lizenzabkommen? Mit Lizenzen Geld verdienen

Der Verkauf von Lizenzprodukten hat sich in den USA von 1978 bis 1983 von 6,5 auf 26,7 Milliarden Dollar vervierfacht. Kein Konsumgüteranbieter kann mehr sicher sein, daß sein Geschäft oder Produkt gegen lizensierte Konkurrenz gefeit ist. Überlizensierung oder Mangel an Einsatz auf Lizenzgeber- oder -nehmerseite verhindern aber häufig, daß Lizenzabkommen die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Der Autor gibt in seinem Beitrag sechs praxisorientierte Ratschläge für den Abschluß und die Durchführung erfolgversprechender Lizenz Vereinbarungen.
aus Harvard Business manager 4/1985

JOHN A. QUELCH lehrt an der Harvard Business School Konsumgütermarketing.

In der Investionsgüterindustrie sind Lizenzvergaben schon immer gang und gäbe gewesen, weil sich auf diese Weise das Tempo der Marktentwicklung beschleunigen und der Entwicklungsaufwand wieder hereinholen läßt. Viel seltener kamen Lizenzvergaben dagegen früher bei Konsumgütern vor - Coca Cola und andere Getränkehersteller mit ihren autorisierten Abfüllern einmal ausgenommen. Anders als bei Investitionsgütern geht es jedoch bei Konsumprodukten nicht um patentierte Technik, sondern um Marken und Logos: Der Lizenznehmer erwirkt die Erlaubnis, geschützte Namen und Logos zu verwenden, die anderen gehören. Einige Beispiele: * Der Questor Corporation gehört der Name "Spalding". 1980 produzierte Questor fast alles, was unter der Marke Spalding auf den Markt kam, noch selbst - und machte bei 273 Millionen Dollar Umsatz 12,6 Millionen Dollar Verlust. 1983 wurden die Spalding-Produkte nur noch von Lizenznehmern hergestellt und Questor verdiente an ihnen - bei 250 Millionen Dollar Umsatz - 12 Millionen Dollar. * Pierre Cardin hat mehr als 500 Lizenzen vergeben und Yves St. Laurent über 200. Die lizensierten Produkte tragen die Namen der beiden und werden nach ihren Spezifikationen hergestellt. Auch Sport- und Rockstars vermarkten ihre Namen. * Bei Phantasiefiguren wie E.T. hat sich die Eizenzvergabe als so lukrativ herausgestellt, daß es mittlerweile Unternehmen gibt, die solche Figuren mit dem ausschließlichen Ziel der Eizenzvermarktung entwickeln, wie beispielsweise Strawberry Shortcake. 1983 brachten Produkte mit dem Namen "Strawberry Shortcake" nach Lizenzen der American Greetings Corporation 100 Millionen Dollar Umsatz. Von 1978 bis 1983 hat sich der Verkauf von Lizenzprodukten von 6,5 Milliarden Dollar auf 26,7 Milliarden Dollar vervierfacht. Niemand kann sich mehr sicher wähnen, daß sein Geschäft oder Produktsegment gegen lizensierte Konkurrenz gefeit ist. Zwei Beispiele dafür: * Binney & Smith lag auf dem 5- Millionen-Dollar-Markt für Kinderpuppen mit seiner Silly Putty klar vorne - bis einige kleinere Unternehmen Lizenzprodukte wie Bugs Bunny und Spiderman herausbrachten. Obwohl der Großhandelspreis um 25 Prozent zurückgenommen wurde, verlor Silly Putty binnen drei Jahren zehn Prozent Marktanteil. * Englander Company, ein großer Matratzenhersteller, wurde durch einen Preiskrieg in die Pleite getrieben, den Ohio Mattress Company - Lizenznehmer von Sealy - angezettelt hatte. Sobald sich Ohio Mattress zu einem der kostengünstigsten Hersteller der Branche entwickelt hatte, begann die Firma damit, in die Märkte anderer Sealy- Lizenznehmer einzudringen - mit um ein Drittel niedrigeren Preisen. Das Ergebnis war ein Preiskrieg in allen Teilen der USA. Wie kam es zu dieser Welle von Lizenzprodukten? Zum einen haben der Anstieg der Mediakosten und das Werbedurcheinander die Etablierung eines Markennamens ungemein teuer gemacht. Außerdem sind Marketinginvestitionen mit der Verkürzung von Produktlebenszyklen in vielen Bereichen immer riskanter geworden. Drittens sucht der Verbraucher, von der Vielfalt der Marken überfordert, nach Mitteln und Wegen, seine Entscheidungsprozesse zu vereinfachen. Und schließlich sind etliche Marketingmanager davon überzeugt, daß fast alle tauglichen Markennamen bereits von dem einen oder anderen Unternehmen durch vorsorgliche Registereintragung der Verwendung entzogen wurden. Dies alles spricht dafür, entweder nur noch Marken zu entwickeln und zu lancieren, die sich in mehreren Produktkategorien verwenden lassen, oder aber bereits etablierte Marken auszuschlachten. Das steigert die Kosteneffizienz der Werbung, erhöht die Akzeptanz beim Verbraucher, macht Paketangebote im Laden möglich, regt den Handel an, die Marke besonders zu fördern, und ermutigt den Käufer, neue Produkte mit vertrautem Namen zu probieren. Es gibt für Unternehmen zwei Wege, eine eingeführte Marke auszubeuten: Sie können den Versuch mit eigenen Finanzmitteln wagen oder - mit geringerem Risiko und wahrscheinlich größeren Gewinnaussichten - sich von anderen das Recht bezahlen lassen, es zu versuchen.

Warum Lizenzen?

Die wichtigsten Gründe für Lizenzvereinbarungen sind folgende: Einführung einer nationalen Marke. Lizenzvereinbarungen sind unter diesem Aspekt vor allem für kleinere Hersteller von Vorteil, die ihre Gewinnspanne erhöhen möchten. BASF Wyandotte wollte mit einer nationalen Marke gegen den Marktführer bei Frostschutzmitteln, Prestone von Union Carbide, antreten. Doch BASF schätzte, daß es zehn Jahre lang ungefähr 15 Millionen Dollar pro Jahr kosten würde, bis eine neue Marke im Verbraucherbewußtsein und beim Handel durchgesetzt ist. Derweil dachte STP daran, unter seinem eingeführten Namen ein Frostschutzmittel auf den Markt zu bringen, aber es fehlte dem Unternehmen an Produktionskapazität und Know-how. Es kam zu einem Eizenzabkommen: der Name STP auf einem von BASF hergestellten Frostschutzmittel. Ein zweites Beispiel: Chipman- Union Inc., ein Produzent von markenlosen Herrenstrümpfen, kaufte sich für eine neue Palette von teuren, deodorisierenden Sportlersocken bei der Combe Inc. den Namen "Odor-Eaters". Chipman-Union hofft, daß sich diese Vereinbarung für den Versuch, eine eigene Marke zu lancieren, auf Dauer auszahlt. Schnelle Durchdringung neuer Märkte. Unter Pharmakonzernen, die zwar Produkte mit weltweiten Verkaufschancen, aber nur in Teilen der Welt geeignete Absatzorganisationen haben, waren gegenseitige Eizenzvergaben schon immer üblich. Wie andere Getränkehersteller nutzte auch Eöwenbräu Lizenzvereinbarungen, um den Bierabsatz ohne Investitionen in eigene Brauereien weltweit rasch zu steigern. In der Bundesrepublik keineswegs Marktführer, will das Unternehmen die Einnahmen aus ausländischen Lizenzvergaben dazu nutzen, den heimischen Markt besser zu durchdringen. Aufteilung der Investionsrisiken. Auf keinem anderen Konsummarkt sind die Entwicklungen der Verbrauchernachfrage so wenig vorhersehbar, die Produktlebenszyklen so kurz und die Angebotsstrukturen so unübersichtlich wie in der Spielzeugund Modebranche. Da sich viele Spielzeughersteller aus eigenen Mitteln keine großen Marktinvestitionen für neue Produkte leisten können, gehen sie immer mehr dazu über, Eizenzen für Filme, Cartoons, Comic-Hefte oder Postkarten zu vergeben und ihre Figuren so zu popularisieren. Wie bereits erwähnt, erfindet aber auch die Unterhaltungsund Postkartenindustrie ihrerseits Phantasiefiguren mit charakteristischen Lebensstilen, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen - allein um ihre Nutzung zu lizensieren. Wie die Spielzeughersteller verkaufen auch Damen- und Herrenausstatter das Recht auf Nutzung von Designernamen und teilen sich so die Kosten der Markenpflege mit den Lizenznehmern. Letzteren bringt die Bereitschaft der Verbraucher, für Designer-Labels teuer zu bezahlen, oft weit mehr ein, als die Lizenzgebühren betragen. Erhöhung der Markenbekanntheit. Tabakwaren- und Spirituosenhersteller, die sich bei ihrer Werbung gesetzlichen Beschränkungen gegenübersehen, suchen nach neuen Kommunikationsmitteln, mit denen sie ihre Ziele erreichen können. R.J. Reynolds Tobacco Company und Philip Morris Inc. vergeben jetzt Lizenzen für Freizeitkleidung, die ihre Markennamen Camel und Marlboro trägt. (In beiden Fällen stellt die Werbung primär auf Lebensstil- und Selbstverwirklichungsideale der Verbraucher ab.) Um die Bekanntheit ihrer Marke durch Eizenzvergabe für artverwandte Produkte aufzufrischen, räumte die Sunkist Growers Inc. der General Cinema Company das Recht ein, Sunkist-Orangenlimonade zu verkaufen. Zweifelsohne spekuliert Sunkist darauf, daß das junge Kinopublikurn von heute morgen Familien gründet und dann Orangen im Supermarkt kauft. Gewinnmaximierung bei etablierten Produktprogrammen. Viele Eebensmittelhersteller halten angesichts des künftig geringeren Bevölkerungs- und Absatzwachstums nach Möglichkeiten Ausschau, mehr Ertrag aus ihren Marken herauszuholen und vergeben deshalb Lizenzen für die Nutzung von Firmensymbolen (wie Ernie Keebler und die Campbell Kids) oder Markenfiguren (etwa Tony the Tiger von Kellogg) an Spielzeughersteller. Solche Lizenzabmachungen sollen nicht nur Gebühren bringen, sondern auch den Absatz der Nahrungsmittel ankurbeln, denn die Supermärkte führen immer mehr Kinderspielzeug und -bekleidung, um ihren Gewinn mit gut kalkulierten Nonfood-Artikeln zu verbessern. Auch Nonfood-Firmen wie etwa Greyhound suchen nach Möglichkeiten, wohlbekannte Namen und Logos durch Lizenzvergabe zu vermarkten. Bei Greyhound bietet sich dieser Weg auch deshalb an, weil die Busse der Firma als fahrende Plakatwände dem Verbraucher ihren Namen stets aufs neue in Erinnerung rufen. Wiederbelebung alter Marken. Solche Marken steuern oft zu wenig zum Umsatz bei, um im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit des Managements zu stehen. Als Alternative zum Verkauf bietet sich die Lizenzvergabe an Unternehmen mit genug Erfahrung und großer Einsatzbereitschaft an. So vergab beispielsweise 1981 die Purex Corporation an Jeffrey Martin Inc. das Recht, ihre "Doan's pills" und "Ayds" zu verkaufen. Jeffrey Martin schaffte es mit aggressiver Werbung tatsächlich, den Absatz erheblich zu steigern. Kontrolle von Tochtergesellschaften. Nestle hält seine 75 Tochtergesellschaften in aller Welt dazu an, ihre Marken in der Schweiz registrieren zu lassen und dem Hauptquartier in Vevey für ihre Nutzung Gebühren zu zahlen. Auf diese Weise sichert sich die Zentrale eine wirksame Kontrolle der Produktpolitik vor Ort, sie behält die Möglichkeil, das Erscheinungsbild des Unternehmens, seiner Marken und Logos weltweit zu standardisieren. Erhaltung des Kundenkreises. Als Black & Decker die Kleingräte- Division von General Electric kaufte, durfte der Erwerber den Namen "General Electric" für drei Jahre weiter benutzen. Dadurch hatte Black & Decker Zeit, seine Beziehungen zum Handel zu entwickeln und allmählich Produkte unter eigenem Namen einzuführen.

Allgemeine Probleme

Wenn Lizenzvereinbarungen nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen, ist oft Überlizensierung oder Mangel an Einsatz die Ursache. Überlizensierung liegt vor, wenn zu rasch zu viele Lizenznehmer rekrutiert worden sind. Es wird dann schwierig, die Qualität zu kontrollieren, und der gute Markenname kann Schaden nehmen. Das verkürzt die nutzbare Lebenszeit der Marke und geht zu Lasten ihres Ertragspotentials, öffnet Konkurrenten die Tür und strapaziert die Loyalität der Lizenznehmer.

Izod Lacoste sah sich diesem Problem konfrontiert, als die Firma Lizenzen zum Gebrauch ihres Alligator-Logos für unzählige Arten von Bekleidung und Accessoires vergab, darunter auch Brieftaschen und sogar Sonnenbrillen. Einige Lizenznehmer schafften die verlangte Qualität nicht, so daß die General Mills-Tochter klagen mußte. Wichtiger war allerdings, daß Izods Image der Exklusivität und die Möglichkeit der Lizenznehmer, bei den Preisen tüchtig zuzulangen, gelitten hatten - wovon Ralph Lauren mit seinem Polo-Logo profitierte. Izods Gewinne gingen 1984 um 25 Prozent zurück. Im Januar 1985 kündigte General Mills an, man wolle Izod und andere Nonfood-Gesellschaften verkaufen. Zum Teil liegt es an solchen Erfahrungen, daß viele Händler inzwischen zögern, Lizenzbekleidung m ihr Sortiment aufzunehmen - vor allem, wenn sie Namen von Rockstars trägt, mit deren Popularität es rasch vorbei sein kann. Wenn ein Lizenzgeber den Verdacht hat, daß bei den möglichen Lizenznehmern defensive Motive im Spiel sind, sollte er keine exklusiven Vermarktungsrechte vergeben. Tut er es doch, kann er nicht damit drohen, auch einem Konkurrenten die Lizenz zu geben. Ganz ähnlich fehlt es manchmal auch dem Lizenzgeber an Einsatzbereitschaft. Wenn beispielsweise ein Unternehmen einen Konkurrenten die Lizenz geben muß, weil seine Handelskunden auf wenigstens zwei Bezugsquellen bestehen, wird der Lizenznehmer vom Lizenzgeber gewöhnlich wenig Unterstützung erwarten können. Potentielle Lizenznehmer sollten sich hüten, Markenrechte zu erwerben, deren Besitzer nicht ernsthaft interessiert zu sein scheinen. Manchmal reduzieren Unternehmen, wenn sie eine Reihe von Abmachungen geschlossen haben, ihre Marketingunterstützung für die vergebene Marke in der Hoffung, daß die Werbung, zu der sich die Lizenznehmer verpflichtet haben, auch ohne eigenes Zutun reicht. So etwas läßt sich mit einer entsprechenden Vertragsklausel verhindern. Werden statt Markennamen Phantasiefiguren aus Filmen und Fernsehserien lizensiert, ist das allerdings nicht ganz einfach - wegen der Unberechenbarkeit des Kino- und Fernsehpublikums. Schlechte Zuschauerresonanz kann dazu führen, daß ein Film oder eine Show mit der lizensierten Figur kurzerhand abgesetzt wird. Ein weiteres Risiko für Lizenznehmer ist ihre Abhängigkeit vom Verkauf lizensierter Produkte auf Kosten von Artikeln, die ihre eigene Marke ziert und deren Marketing sie viel besser kontrollieren können. Miles Laboratories stufte sein Chock-Vitaminkaugummi für Kinder zugunsten der Lizenzmarke Flintstones zurück - finanziell zahlte sich das zwar aus, ging aber zu Lasten der Souveränität im Marketing. Bei Spielwaren machen Lizenzprodukte schon mehr als die Hälfte der Umsätze aus, weil sich die Hersteller nach der Einsicht richten, daß die Kinder selbst beim Kauf das entscheidende Wort haben - und für Kinder zählen Figuren mehr als Markennamen. Bemüht, das Geschäft wieder besser in die Hand zu bekommen, entwickeln inzwischen einige Spielzeughersteller ihre eigenen Figuren und vergeben für die Medienverwendung Lizenzen.

Wirksame Abmachungen

Zum Schluß noch sechs Ratschläge für den Abschluß und die Durchführung von Lizenzvereinbarungen. Entwickeln Sie eine Strategie. Zu viele Unternehmen betrachten Lizenzeinnahmen, die üblicherweise sechs bis zehn Prozent der Verkaufserlöse ausmachen, lediglich als Windfall-Profite. Deshalb verwenden sie viel zu wenig Zeit und Mühe auf die Entwicklung einer Lizenz- Strategie und das Managment getroffener Lizenzvereinbarungen. Vor Verhandlungsbeginn sollten folgende Fragen geklärt sein: * Welchen Prozentsatz unserer Erlöse sollen die Eizenzeinnahmen erreichen? * Wie groß ist das Marktpotential für Lizenzmarken in unseren Produktbereichen? *Sollen wir aktiv Lizenzpartner suchen oder nur auf Anfragen reagieren? * Welche Beschränkungen und unterstützenden Maßnahmen sollen wir in unsere Verträge hineinschreiben? * Was wollen beide Seiten bei solchen Abmachungen geben oder erreichen? Prüfen Sie Alternativen. Die zwei Schlüsselkriterien für die Prüfung von Chancen sind a) das Einnahmepotential und b) der Einfluß auf den Absatz von Produkten mit gleicher Marke (siehe Abbildung). Nutzen Sie die Möglichkeiten der Marktforschung. Um die Chancen abschätzen zu können, müssen Sie zunächst etwas über die Einstellung der Verbraucher und des Handels - positiv oder negativ - zu ihrem Unternehmen und seinen Marken wissen. Untersuchungen darüber können wichtige Erkenntnisse liefern, inwieweit sich Ihre Markennamen auch in anderen Produktbereichen verwenden lassen, und wertvolle Fingerzeige für die Entwicklung von schlagkräftigen Marken und Logos geben. Die "Weight Watchers"-Organisation, ursprünglich nur eine Kette von Diätkliniken, hat ihren Namen auf eine ganze Reihe von kalorienarmen Nahrungsmitteln übertragen. Aber die Werbewirkung wurde nicht optimiert, weil die Verwendung von Name und Logo nicht ausreichend koordiniert ist. Schützen Sie ihr Eigentum. Stellen Sie Qualitätsstandards auf, die für Produktion und Marketing der Lizenznehmer verbindlich sind. Bewahren Sie Geduld und akzeptieren Sie nur Partner, die diese Standards wirklich einhalten können. Scheuen Sie nicht Überwachungsmaßnahmen wie Stichprobenprüfungen und überraschende Fabrikbesuche. Behaupten Sie die Produktführerschaft. Der sicherste Weg, sich die Loyalität der Lizenznehmer zu bewahren und den Wert Ihres Unternehmens oder Markennamens zu erhalten, ist Produktüberlegenheit und technische Spitzenleistung. Obwohl Spalding nichts herstellt, beschäftigt die Firma einen großen Stab von Produktentwicklern. Seme Designüberlegenheit hat dem Unternehmen beispielsweise einen Vertrag mit der National Basketball Association eingetragen, bei der 37 Jahre lang der Konkurrent Wilson Sporting Goods im Geschäft gewesen war. Solche Erfolge stärken das Unternehmen, die Marktgeltung seiner Marken und die Loyalität der Lizenznehmer. Teilen Sie Risiko und Gewinn. Das tragfähigste Lizenzabkommen ist eines, bei dem das Lizenzprodukt für beide Seiten die gleiche strategische Bedeutung als Gewinnbringer hat. Es kann sich lohnen, mit dem Lizenznehmer zu vereinbaren: Ein Prozentpunkt Nachlaß bei den Lizenzgebühren für mehr Qualität oder größeren Marketingaufwand. Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Kostenstrukturen Ihrer potentiellen Partner und seien Sie bereit, sich am Marketingaufwand zu beteiligen, so daß die Lizenznehmer Ihre Umsatz- und Ertragsvoranschläge fair bewerten können. Schließlich: Sprechen Sie darüber, wie jede Seite sich vergewissern kann, daß die andere ihren Verpflichtungen nachkommt, und wie bei Streitfällen verfahren werden soll. Ein beiderseits vorteilhaftes, befriedigendes Lizenzabkommen verlangt ein sorgsames Management der Beziehungen der Parteien - und das muß am Verhandlungstisch beginnen. Copyright: © 1985 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "How to build a product licensing program"

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