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Die Entwicklung neuer Produkte ähnelt einer Reise in die Wildnis Mit einer neuen Technik Flops bei Innovationen vermeiden

Viele Unternehmen wollen sich mit neuen Produkten revitalisieren. Doch leider erweisen sich nicht wenige Innovationen als Nieten - besseren Konkurrenzprodukten unterlegen, an einem veränderten Markt vorbeikonzipiert oder für einen trocken fallenden Absatzkanal gedacht. Auch interne Stolpersteine gibt es zuhauf: Da überschätzen Manager die hauseigenen technischen Fähigkeiten, erwarten von manchen Funktionen Leistungen, die diese nicht erbringen können, oder versäumen es, die erforderlichen Abstimmungen zu erreichen. Doch gerade in dem Prozeß, der zu gewinnträchtigen Produktinnovationen führen soll, müssen alle von Anfang an kooperieren - Manager, Marketingfachleute, Konstrukteure und Fertigungstechniker. Als ein wirksames Instrument dazu kann eine kartographische Technik dienen, die auf die Anlage einer Generalkarte der Produktentwicklung hinzielt - zu einer Karte also, mit dem das Unternehmen in einem unübersichtlichen Gelände seine Marschroute zu bestimmen und einzuhalten vermag.
aus Harvard Business manager 4/1989

Die Professoren STEVEN C. WHEELWRIGHT und W. EARL SASSER lehren an der Harvard Business School. Wheelwright konzentriert sich in Forschung und Lehre auf die Entwicklung neuer Produkte und Fertigungsprozesse; Sasser baute den ersten HBS-Kurs zur Führung von Dienstleistungsbetrieben auf und befaßt sich gegenwärtig mit Fragen der Qualität, Produktivität, Internationalisierung sowie Forschung und Entwicklung im Dienstleistungsbereich.

Keine unternehmerische Aktivität wird als verheißungsvoller gepriesen und mit mehr begründetem Optimismus betrieben als die Entwicklung und Herstellung von neuen Produkten. Ob in reifen Branchen wie dem Automobil- oder Elektrogerätebau oder in aufstrebenden Industrien wie der Computerfertigung - zu Recht sehen Manager in Produktneuheiten eine Chance, die Mitbewerber abzuhängen. Im Idealfall gibt ein erfolgreiches neues Produkt der Branche Maßstäbe vor - sie werden womöglich zu Eintrittsbarrieren für andere Unternehmen - oder es erschließt bedeutende neue Märkte; denken Sie an Sonys Walkman. Zudem sind Produktneuheiten Stärkungsmittel für die eigene Organisation. Sie werten bislang unerschlossene F + E-Erkenntnisse aus und geben der Entwicklungstruppe neue Impulse. Novitätenfeldzüge bieten der Unternehmensspitze Anlässe zur Reorganisation und zur Steigerung der Produktivität von Verkauf, Herstellung und Außendienst beispielsweise. Neue Produkte machen alte Investitionen bezahlt. Doch der vielleicht aufregendste Nutzen ist zugleich der am wenigsten meßbare: interne Erneuerung und neue Zielrichtung. Die Einführung eines neuen Produkts ist mit Spannung, Phantasie und Wachstumsaussichten verbunden, was die erstklassigen Mitarbeiter stimuliert und das Unternehmen in die Lage versetzt, vermehrt neue Kräfte zu mobilisieren. Neue Produkte sorgen für Zuversicht und Schwung. Leider werden solche großen Verheißungen von der tatsächlichen Produktentwicklung nur selten völlig eingelöst. Warum? Die neuen Produkte setzen sich nur teilweise durch; Menschen reiben sich auf. Sehen wir uns einige der besonders offenkundigen Stolpersteine an, um zu verstehen, was häufig passiert. 1. Sich verändernde Zielsetzung. Allzuoft berücksichtigt die grundlegende Produktkonzeption nicht die Bedürfnisse eines sich wandelnden Marktes. Oder Unternehmen legen falsche Voraussetzungen zugrunde bezüglich der Vertriebskanäle. Manchmal gerät ein Entwicklungsvorhaben schon in Schwierigkeiten wegen einer inkonsistenten Ausrichtung: Da wird mit der Absicht begonnen, eine Einfachversion zu bauen und das ganze dann mit einer Anzahl Varianten befrachtet. Das Projekt zieht sich in die Länge, und je mehr Zeit es beansprucht, desto weiter entfernt es sich aus dem Bannkreis der ursprünglichen Zielsetzung. Der Ford Edsel der 50er und der Homecomputer von Texas Instruments Ende der 70er Jahre sind klassische Beispiele solcher Irrläufer. Selbst für so erfolgreiche Produkte wie die Macintosh-PC von Apple kann es anfänglich hart sein. 2. Mangelnde Produktcharakteristik. Dieses Risiko fällt hoch aus, falls die Konstrukteure versäumen, ein vollständiges Spektrum von Alternativen zur Befriedigung unterschiedlicher Kundenbedürfnisse in Betracht zu ziehen. Legt sich das Unternehmen zu schnell auf ein bestimmtes Konzept fest, bleiben möglicherweise davon abweichende Perspektiven ungeprüft. Die Nachfrage kann versiegen oder wichtige Techniken können so verbreitet sein, daß Nachahmer plötzlich wie aus dem Nichts auftauchen. So brachte die Firma Plus Development nach anderthalb Jahren Entwicklungsarbeit Hardcard heraus, eine Festplatte für PC-Erweiterungsplätze. Das Unternehmen glaubte, ein einzigartiges Produkt zu haben und mindestens neun Monate Vorsprung vor den Wettbewerbern. Aber am fünften Tag der Industriemesse, auf der Hardcard vorgestellt wurde, zeigte ein Wettbewerber den Prototypen einer Konkurrenzversion. Und in drei Monaten war dieser Mitbewerber lieferbereit. 3. Unerwartete technische Probleme. Verzögerungen und Mehrkosten lassen sich häufig auf eine Überschätzung der technischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens zurückführen oder einfach auf einen Mangel an Engagement und Mitteln. Projekte können auf halbem Weg steckenbleiben, wenn wesentliche Erfindungen nicht abgeschlossen und ins Repertoire der Konstrukteure aufgenommen wurden, ehe die Produktentwicklung anläuft. Einem uns bekannten Reglerhersteller passierte beides: Ein bestimmtes Bauteil sollte aus Kunststoff statt Metall gefertigt werden, aber dann zeigte sich, daß bei seiner Fabrikation die geforderten Toleranzen nicht eingehalten werden konnten und der betreffende Zulieferer nicht imstande war, für eine gleichförmige Qualität des Materials zu sorgen. 4. Schlechte Abstimmung zwischen den Ressorts. Häufig hegt ein Teil der Organisation unrealistische oder sogar gänzlich unbegründete Erwartungen hinsichtlich der Möglichkeiten eines anderen Teils. Da entwerfen die Konstrukteure etwa ein Produkt, das auf den Fertigungsanlagen des Unternehmens einfach nicht zu produzieren ist oder zumindest nicht zugleich zu niedrigen Kosten und in hoher Qualität. Ähnlich mag die Konstruktionsabteilung Produkte mit Eigenschaften versehen, aus denen die Marketingverantwortlichen auf den etablierten Vertriebswegen oder bei ihren Absatzstrategien keinen Nutzen ziehen können. Bei der Planung der eigenen Anforderungen geht die Fertigung vielleicht von einer konstanten Mischung neuer Produkte aus, während die Marketingabteilung irrtümlich annimmt, die Fertigung könne diesen Mix kurzfristig auf einen Schlag ändern. Einer der krassesten Fälle von fehlender wechselseitiger Anpassung beobachteten wir bei einem Raumfahrtunternehmen, wo die Produktionsgruppe für die Montage eines bestimmten Flugzeugs eine Halle baute, die sich am Ende wegen der Spannweite der Tragflächen als zu klein erwies. So werden neue Produkte oft zu Fehlschlägen, nur weil sich Unternehmen nicht darauf verstehen, die aussichtsreichsten Märkte und Absatzkanäle richtig zu erkennen oder weil sie falsche Vorstellungen über die eigenen technischen Stärken oder die technischen Anforderungen von Seiten des Produkts hegen. Niemals lassen sich alle Risiken ausschalten, doch das Wichtigste, was zu Beginn einer Produktentwicklung geschehen muß, ist klar genug: Alle, die zum Entwicklungsprozeß beitragen, müssen eng miteinander kommunizieren - das Marketing mit der Fertigung, Forschung und Entwicklung mit beiden. Produkte versagen infolge mangelhafter Planung; die Planung versagt infolge mangelhafter gegenseitiger Information. Die Entwicklung einer neuen Generation von Produkten ähnelt in vielem einer Reise in die Wildnis. Wer würde nur im Traum daran denken, sie ohne eine Karte anzutreten? Natürlich würden Sie versuchen, sich den Zweck der Reise klar zu machen und sicherstellen, daß die erforderliche Ausrüstung vorhanden und in Schuß ist. Einmal unterwegs, brauchen Sie eine Karte des Terrains, eine Unterlage, die jeder einsehen kann - als Bezugspunkt für Diskussionen, als Basis zum Planen alternativer Routen. Um wissen zu können, wohin man will, muß man wissen, woher man kommt und wo man sich gerade befindet.

Karteneintrag vorhandener Produkte

Diesen Vergleich mit einer Geländekarte verwandten wir häufig in den Gesprächen mit Managern, die sich in ihren Unternehmen mit Produktentwicklung befaßten. Mehr und mehr wurde uns dabei klar, daß eine richtige Karte vonnöten war und nicht nur eine Analogie. Manager brauchen eine Möglichkeit, um zu sehen, wie die Produktlinien ihres Unternehmens vorankommen - eine Information zum eigenen Standpunkt, um so die Märkte und Techniken aufdecken zu können, von denen dieses Voranschreiten befeuert wurde. Eine Karte (oder ein Führer) dieser Art stellt die Entwicklung der aktuellen Produktlinien auf summarische und doch erstaunlich klare Weise dar und ermöglicht allen Ressorts innerhalb der Organisation, sich an einer gemeinsamen Vision zu orientieren. Die Karte bietet allen eine Grundlage, um an Informationen teilzuhaben. Und indem sie Managern ermöglicht, die den gegenwärtigen Produktlinien zugrundeliegenden Voraussetzungen mit den Idealannahmen für die Neuentwicklungen zu vergleichen, macht sie zugleich auf neue Marktchancen und technische Herausforderungen aufmerksam. Warum sollte ein Unternehmen beispielsweise Produkte für Kaufhäuser entwickeln, wenn Discountketten künftig als Vertriebskanal weit wichtiger sein werden? Warum Metallteile biegen, wenn sich Keramikmaterial formen läßt? Die erste Abbildung, eine "Generalkarte der Produktentwicklung" (siehe rechts) zeigt, wie die angebotenen Produkte einer Generation aufeinander bezogen sind. Diese Relationen bilden die Bausteine, anhand derer wir die Entwicklung von Produktfamilien von einer Generation zur nächsten verfolgen können. Die Karte klassifiziert die Produktangebote (und die darin eingegangene Entwicklungsarbeit) nach "Stamm"- (oder "Kern"-)Produkten und "aufgewerteten" Produkten; sie unterteilt solche Weiterentwicklungen in "verbesserte", "kundenspezifische", "kostengeminderte" und "hybride" Produkte. (Diese Bezeichnungen scheinen die meisten Fälle abzudecken, doch bleibt es jedermann freigestellt, weitere Kategorien hinzuzufügen.) Ein Stammprodukt geht aus einem technischen Prototyp hervor und stellt gewissermaßen die technologische Plattform dar, von der aus die Entwicklung weiterer, wertvollerer Produkte geschieht. Das Stammprodukt steht am Anfang; es wird als Standardprodukt eingeführt, unterliegt von Jahr zu Jahr nur geringfügigen Veränderungen und dient als Referenzprodukt, mit dem Käufer die übrigen Produkte der Gruppe vergleichen.

Verbesserte Produktversionen werden aus der Kernkonstruktion entwickelt, wobei mit Blick auf unterschiedliche, anspruchsvollere Märkte besondere Produkteigenschaften hinzukommen. Diese verbesserten Produkte sind die ersten, die einen am Kernprodukt gemessen höheren Nutzenwert besitzen und auf neue oder erweiterte Absatzmöglichkeiten zielen. Häufig werden sie von den Unternehmen sogar als Weiterentwicklungen gekennzeichnet. So ist zum Beispiel IBMs Display Write 3.1 eine aufgestockte Version von Display Write 3. Dabei muß ein verbessertes Produkt nicht unbedingt mehr kosten: Die Idee ist lediglich, aus einem gegebenen Ablauf mehr herauszuholen - "mehr Musik fürs gleiche Geld". Unternehmen werten ihre Produkte für höhere Marktsegmente auf, indem sie in kleineren Partien für spezifische Absatzkanäle sonderfertigen oder indem sie Kunden mehr Wahlmöglichkeiten bieten. So basiert ein kostenreduziertes Modell im wesentlichen auf der gleichen Technik und Konstruktion wie das Stammprodukt, bildet jedoch eine abgespeckte Version mit häufig kostengünstigerem Material und niedrigen Fabrikationskosten und ist für einen preiselastischen Markt gedacht. Schließlich gibt es noch das aus zwei Kernprodukten entwickelte Hybrid- oder Mischprodukt. Die zweistufigen Thermostate - mit einer Tag- und Nacht- Temperatureinstellung - waren eine aus einem herkömmlichen Thermostat und einem aufgewerteten, programmierbaren Thermostat entwickelte Hybridversion. Die Generalkarte zeigt von links nach rechts Kalenderzeit und auf der Senkrechten von unten nach oben einen Anstieg bei Funktionalität, Nutzwert und Preis, was für gewöhnlich ja auch auf eine Verschiebung von billigeren zu teureren Produkten hindeutet. Die getroffenen Produkt-Unterscheidungen sind unmittelbar nützlich, denn sie versetzen Manager in die Lage, über ihre Erzeugnisse genauer und weniger anekdotenhaft nachzudenken. Doch die verschiedenen Richtungsänderungen auf der Produktentwicklungskarte - die diversen "Verbesserungsstellen" - induzieren auch, welche Annahmen das Management über die Stärken des Unternehmens und die Marktkräfte früher getroffen hat, Annahmen, die dann die reale Produktentwicklung bestimmten. Eine Karte, die zum Beispiel mehr und mehr aufgewertete Produkte für die höheren Marktsegmente ausweist, sagt damit etwas Wichtiges aus über die Absatzchancen, wie sie von Managern gesehen wurden, nachdem sie das Kernprodukt eingeführt hatten. Die Struktur einer Karte wirft wesentliche Fragen auf über die dominierenden Vertriebswege früher und jetzt. Daß Erzeugnisse auf besondere Weise aufgewertet werden konnten, liefert wichtige Hinweise auf interne technische und fertigungsrelevante Fähigkeiten, die noch immer vorhanden oder veränderungsbedürftig sind. So löst die Karte die richtigen Diskussionen aus. Wenn Manager verstehen, wie und warum sie in der Vergangenheit Produkte aufgewertet haben, dann werden sie auch besser wissen, wie das Unternehmen nun in seiner Produktentwicklungspolitik vorgehen muß.

Die erste Produktgeneration

Wie können Manager eine Reihe von Produkten planen, entwickeln und positionieren - das heißt, wie können sie schrittweise eine Karte der Produktentwicklung anlegen? An die geschilderte Generalkarte denkend, wollen wir verfolgen, wie sich eine Palette von Staubsaugermodellen von Generation zu Generation verbreiterte (siehe die Seiten 64/65, auf der der gesamte Entwicklungsprozeß übersichtlich wiedergegeben ist). Stellen wir uns vor, daß alles mit einer ersten Gruppe recht schlichter Modelle beginnt. Sagen wir, es ist das Jahr 1952, und die Coolidge Corporation führt ihren "Stratovac" am Markt ein. Dieses Stammprodukt war noch ein kanisterartiges Gerät mit einem 2,5-PS- Motor. Es wurde hauptsächlich aus geschnittenem und gestanztem Metall gefertigt und über Kaufhäuser und Haushaltsgerätegeschäfte vertrieben. Um zahlungskräftigere Haushalte in den Vororten anzusprechen, brachte Coolidge im folgenden Jahr den "Stratovac Plus" heraus, einen verbesserten Stratovac, lieferbar in drei Farben mit einem 4-PS-Motor und automatischem Kabeleinzug. 1959 stellte das Unternehmen den "Stratovac Deluxe" vor - einen Stratovac Plus mit Vakuumsensor (zur Unterbrechung der Stromzufuhr bei vollem Staubbeutel) und einem mechanischen Aufsatz mit rotierender Bürste für Teppiche mit langen Kettfäden oder Haarteppiche. 1959 kostete das Grundmodell 89 Dollar, der Stratovac Plus 109 und der Stratovac Deluxe 159 Dollar. Um auch gewerbliche Abnehmer mit einer Ausführung zu 79 Dollar zu erreichen, hatte Coolidge beschlossen, den "Stratovac Workman" anzubieten, ein abgemagertes Plus-Modell - nur in einer Farbe und ohne selbstaufwickelndes Kabel, erhältlich ab 1956. Und als der Absatz des Deluxe-Modells regelrecht abhob, offerierte Coolidge der Kaufhauskette Maybel's eine Sonderversion dieses Modells, den Stratovac "Maybel's Housekeeper". Dieser kam 1960 in Maybel's Blaugrau und mit dem mechanischen Aufsatz heraus. Der Preis betrug "nur" 129 Dollar. (Daneben bot Coolidge noch eine "Housekeeper Canadian"-Version für die kanadische Simpton's-Kette an und den "Royal Housekeeper" für die Mid-Laker-Filialen in England.) Obwohl es sich hier also um eine relativ einfache Produktlinie handelt, gibt die Karte dennoch Anstoß zu interessanten Fragen, besonders für jüngere Manager, die erst nach der Ära 1952 bis 1968 kamen. Warum der Stratovac Plus? Warum eine Ausdehnung in die höheren Preisklassen? Tatsächlich vermarkteten die meisten Unternehmen in den 50er Jahren Haushaltsgeräte über Kaufhäuser, in Gestalt von sichtlich auf diesen Vertriebsweg zugeschnittenen Produktfamilien. In den Haushaltsgeräteabteilungen standen die Produkte in Reihen nebeneinander, und Verkäufer führten sie den Kunden vor. Die Gewinnspanne war für alle Geräte ähnlich. Was zu jener Zeit einzelne Produkte in den Produktfamilien voneinander abhob, entstand aus dem Bestreben der Hersteller, mehr oder weniger offenkundige Nachfragesegmente zu befriedigen - Kunden, die sich nach Faktoren wie Einkommen und Familienstatus unterschieden. (Gekauft wurden Staubsauger in den 50ern vor allem von Frauen mit mehr oder weniger Geld, Zeit und Geduld.) Die Art, wie Coolidge seine Produkte aufwertete, weist zudem auf bestimmte - und nicht sonderlich einmalige - Fertigungsfähigkeiten hin. In den 50er Jahren konstruierten die Unternehmenstechniker die Geräte für eine manuelle Montage und gemäß dem herkömmlichen Bemühen um ökonomische Größenvorteile. Zum Ende jenes Jahrzehnts erwarb Coolidge die Vakuumsensor-Neuerung von der Autoindustrie und lernte außerdem einiges in flexibler Fertigungstechnik dazu, was unterschiedliche Farben und Varianten erlaubte. Bis 1958 hatte Coolidge die meisten technischen Probleme der Stratovac-Linie im Griff und eine Reihe ehrgeiziger Konstrukteure eingestellt, um Vakuumsensoren und mechanische Aufsätze in die Linie zu integrieren. Der Produktlebenszyklus - einschließlich der Entwicklungszeit, die bis 1947 zurückreichte - war typisch für Kernprodukte jener Zeit: zehn bis 15 Jahre. Die Nachfrage nach dem Stratovac blieb während der 50er Jahre unverändert kräftig; und Coolidge verkaufte ungefähr zu gleichen Teilen über Kaufhäuser und deren

Wettbewerber, jene Firmen ausgenommen, die Direktverkauf von Tür zu Tür betrieben. Die erhöhte (und nicht restlos genutzte) technische Kompetenz des Unternehmens sowie die Stabilität seiner Hauptvertriebswege sind wichtige informative Elemente der Produktentwicklungskarte. (Auf der Doppelseite werden die technischen Fähigkeiten in den Kreisflächen unterhalb der Produktlinien zusammengefaßt; den Bruttoumsatz nach Absatzwegen geben die Säulendiagramme wider.)

Die zweite Generation

Mit diesem Maß an hausinterner technischer Kompetenz und inmitten einer wohlhabender werdenden Gesellschaft stand nicht zu erwarten, daß Coolidge sich auf dem Erfolg des Stratovac ausruhen würde. Der Absatz war stabil, doch zur Mitte der 60er Jahre erwarteten die Kunden einige Neuerungen. Das Zeitalter des Kunststoffs zog herauf, die Babyboomer bezogen eigene Wohnungen, bessere Produkte mußten jetzt her. Darüber hinaus kamen Coolidges Marketingleute einem neuen potentiellen Markt am unteren Ende auf die Spur. Verbraucher, die sich zehn Jahre lang auf ihren Stratovac verlassen hatten, suchten nach einem zweiten, leichteren Gerät für schnelles Säubern, für ihren Hobbyraum oder die Garage. Weniger Gewicht und billiger - das hieß natürlich mehr Teile aus Kunststoff. Anfang der 60er Jahre entschlossen sich die Coolidge-Manager zu zwei Produktfamilien, jede mit ihrem eigenen Stammprodukt. Das einst für den alten Kern-Stratovac verantwortliche Entwicklungsteam sollte sich mit dem "Stratovac II" befassen und die neu rekrutierten Techniker sollten eine zweite Produktlinie auf Kiel legen, den ganz aus Kunststoff und in Großserie zu fertigenden "Handivac" ("jede Farbe, solange es nur beige ist"). Der 1968 eingeführte Stratovac II war schwerer als sein Vorläufer und mit einem 4,3-PS-Motor ausgestattet, der seinen Betrieb etwas lauter machte. Doch die Marketingleute gaben sich überzeugt, dieses "Düsengeräusch" werde dem Respekt vor der Leistung des Gerätes nur förderlich sein. Um eine Stromlinienform zu erzielen, war das Gehäuse nun zur Hälfte aus Kunststoff. Den Kern-Stratovac II zeichnete zudem ein neues Staubbeutel-System aus, durch das der Benutzer nicht mehr mit Staub in Berührung kam. Ebenfalls zur Standardausrüstung gehörte ein Aufrollkabel. Der Stratovac II "Sentry", eine aufgewertete Version des Kernprodukts, sah eine elektronisch verstellbare Leistung vor und kam in vielen Farben heraus. Der Stratovac II "Imperial" war, wie das alte Deluxe-Modell, mit mechanischem Bürstenkopf versehen. Und der Stratovac-II "Workman II" fand weiterhin stetigen Absatz auf dem gewerblichen Markt für leichtere Geräte, ebenso wie die Stratovac II House-Keeper-Linie in den Kaufhäusern, die noch immer auf die bei weitem größten Stückzahlen kamen. Das bemerkenswerteste am Stratovac II: Er war nur wenig verändert worden, bestimmt jedenfalls auf Seiten der Fertigung. Die Montage erfolgte weiterhin größtenteils manuell, ähnlich wie in den 50er Jahren - ohne Vorrang für Bausteinsysteme, fertigungsgerechte Konstruktion oder irgendeine der anderen Rücksichten, die die Konstrukteure später umtreiben sollten. Einige Bauteile wurden extern aus Mexiko und Taiwan bezogen, Automation kaum beachtet. Die einzige wirklich wichtige Veränderung am Stratovac II kam 1973, als sich das Management unter inflationärem Kostendruck gezwungen sah, ein reines Kunststoffgehäuse und wichtige Bauteile aus Kunststoff zu entwickeln - es entstand faktisch ein Mischprodukt, Folge einer Verbindung von Techniken des Nobelstaubsaugers mit der einfachen Handivac-Version. Handivac, das 1969 eingeführte zweite Kernprodukt, enttäuschte - hauptsächlich deshalb, weil die mit der Entwicklung beauftragte Gruppe zu unerfahren war. Betriebssicherheit stellte bei dem Gerät das eine Problem dar: Einerseits sollte der Handivac fast ausschließlich aus Kunststoffteilen bestehen, andererseits fanden sich manche dieser Teile durch einen alten, nur etwas verbesserten 2,5-PS-Motor höheren Temperaturen als erwartet ausgesetzt. Ein weiteres Problem ergab sich mit dem Gewicht: Das Gerät fiel merklich schwerer aus als vorgesehen. Massenprodukte, die nur zum Teil automatisch gefertigt wurden, galten aber erst als Erfolg, wenn alle Fehler beseitigt waren. Das vielleicht größte Problem beim Handivac bildete freilich der Umstand, daß er wie der Stratovac II überwiegend über Kaufhäuser und Einzelhändler verkauft wurde, deren Gewinnspannen zu hoch lagen, um einen deutlichen Preisvorteil gegenüber dem teureren Kernprodukt zuzulassen. Der Handivac kostete 79 Dollar, während der Stratovac-II für 99 Dollar angeboten wurde. Die Handivac-Produktmanager versuchten die Produktionskosten zu drücken, indem sie sich wegen eines leichteren und etwas schwächeren Motors an einen ausländischen Lieferanten wandten - gegen den vehementen Einspruch der Stratovac-II-Konstrukteure, die gehofft hatten, mit den Handivac-Motoren das eigene Motorenwerk auslasten und die Kosten unter Kontrolle halten zu können. Schließlich führte man ein kostengünstigeres Modell, den "Handivac 403" ein - mit aus Japan importiertem 3-PS-Motor und vormontiertem Anschlußkabel zu einem Preis von 69 Dollar; der aufgewertete "405" wurde für 83 Dollar verkauft. Um diese Zeit begannen die Handivac-Techniker mit japanischen Fertigungsmanagern zusammenzuarbeiten. Aber man verfügte noch nicht über geeignete Absatzwege, die dem Handivac die Gelegenheit eröffneten, als "Preisbrecher" aufzutreten. Am vielversprechendsten schienen noch die zwar nicht ausschlaggebenden, aber sich zunehmend ausbreitenden Discountkettenläden; sie verkauften den Handivac 403 für 63 Dollar, zehn Prozent unter dem Kaufhauspreis.

Die dritte Generation

In den Jahren 1976 und 1977 führten eine Reihe externer und interner Zwänge zur Umgestaltung der gesamten Produktlinie. Die Kaufhäuser erzielten zwar nach wie vor den größten Umsatz, doch deren Wettbewerber legten zu. Die Stratovac-II-Entwicklungsgruppe spürte die Notwendigkeit, in steigender Zahl aufgewertete und kundenspezifischere Geräte anbieten zu müssen, um der Nachfrage in den profitablen oberen Marktsegmenten nachzukommen. Die Marketingleute meinten, die Verbraucher würden nur dann ein Aufgeld zahlen, wenn sie das Gefühl hätten, das Unternehmen sei in der Lage, so viele Varianten zu produzieren, daß jeder nach Farbe und Ausstattung sein Wunschgerät erhält. Zudem hatte Coolidge durch Befragen von Stratovac-II-Käufern erfahren, daß sie das "Düsengeräusch" weniger schätzten, als die Konstrukteure angenommen hatten. Auch die Größe des Geräts war ein Problem, sein unattraktives Aussehen ein weiteres. Bei Coolidge waren indes die beiden Konstruktionsteams kooperativer geworden, besonders als niemand mehr die Vorteile von Kunststoff-Formteilen übersehen konnte. Der hybride Stratovac II, der so weit wie irgend möglich aus Kunststoffteilen neu konstruiert worden war, stellte für die Gruppe der jungen Handivac-Konstrukteure fast so etwas wie einen Sieg über die ältere Gruppe dar. Flexibilität und Kosten erschlossen viele Märkte, und Kunststoff genügte den Erfordernissen beider Erfolgsfaktoren. Am Ende sahen die konservativeren Konstrukteure auch den Vorteil ein, den die Verwendung eines kleineren, leichteren und zuverlässigeren Motors aus Japan bot - das gleiche galt für eine Reihe von Baugruppen, die für die Absicht von Coolidge, eine Modellvielfalt anzubieten, schließlich den Ausschlag gaben. Ebenfalls Mitte der 70er Jahre machten sich die Handivac-Konstrukteure stark dafür, die beiden Konstruktionsteams völlig zu verschmelzen und japanische Fertigungstechniken zu studieren. Sie begründeten das so: Wenn schon Flexibilität, Kosten und Qualität zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren würden, müßten die Fertigungsleute auch intensiver in die Produktentwicklung einbezogen werden. Die junge Garde glaubte zudem, Coolidge könne die richtigen Motoren auch selbst herstellen - mit dem erforderlichen Qualitätsstandard -, sofern nur bestimmte Innovationen bei den Werkzeugmaschinen und Wicklungsautomaten übernommen würden und im vorhandenen Motorenbetrieb statistische Prozeßkontrolle eingesetzt werde. Allerdings fehlte es der Gruppe der jüngeren Konstrukteure noch an Überzeugungskraft in puncto Ertrag. Das Topmanagement zögerte, die zweigleisige Entwicklungsarbeit aufzugeben, zumal es ja gerade dieser Gruppe nicht gelungen war, mit dem Handivac ein Gerät auf die Beine zu stellen, mit dem sich wenigstens genausoviel verdienen ließ wie mit der Housekeeper-Linie. Unterdes nahm die Anzahl der Discounter zu, und in den Großstädten entstanden sogar neue, auf Haushaltsgeräte spezialisierte Discount-Ketten, so daß der Handivac auf harten Wettbewerb stieß. Durften die jüngeren Konstrukteure da hoffen, daß genug ihrer Geräte abgesetzt werden, wenn sie für ausreichende Ausstattung und wettbewerbsgerecht niedrige Preise sorgten? Am Ende entschied sich das Coolidge-Management für die Entwicklung von zwei Stammprodukt- Familien in einer dritten Produktgeneration. Das Stratovac-II-Team entwickelte aus dem Staubsauger für die oberen Segmente sechs Modelle, die "Challenger 6000"-Serie. Alle Geräte dieser Gruppe wurden mit mechanischem Aufsatz und einem neuen Staubbeutel- System ausgestattet. Die Kunden konnten stufenweise - 6001, 6002 und aufwärts - unter zunehmend raffinierteren Elektroniksteuerungen wählen, und sich zudem bei den Modellen 6004 und 6005 für eine Farbe aus einem breiteren Spektrum entscheiden. Die Serie 6000 wurde fast vollständig aus Kunststoff-Formteilen gebaut. In der Fertigung ersann man einen automatischen Auftrag des heißflüssigen Binders auf wichtige Fugen. Und der Challenger-Motor lief leiser. Das Topmanagement stimmte den jungen Technikern zu, daß ein modernes Motorenwerk in den USA errichtet werden sollte. Die beiden Entwicklungsteams wurden zwar nicht vereinigt, doch bei zunehmendem Einschluß der Fertigung arbeiteten sie enger zusammen. Gleichzeitig brachte die ältere Konstruktionsgruppe die "Pioneer 4000"-Serie heraus. Dabei handelte es sich um Modelle im mittleren Bereich, etwas kleiner als die Challenger-6000-Modelle und ohne mechanischen Aufsatz. Die Maketingleute meinten, daß die Kaufhäuser auf ein preisreduziertes Modell aus sein würden, um angesichts der vielen von den Discountketten angebotenen Billigfabrikate wettbewerbsfähig zu bleiben. (Die Modelle 4001, 4002 und 4003 unterschieden sich wiederum bei der elektronischen Steuerung.) Die Pioneer-4000-Serie wurde im wesentlichen als kostenabgespeckte Version aus dem Challenger 6000 entwickelt. Da nunmehr beide Produktlinien Einfachversionen umfaßten, bot Coolidge gewerblichen Abnehmern kein besonderes Staubsaugermodell und strich den Workman aus dem Angebot. Außerdem befanden die Coolidge-Manager, daß es sich nicht mehr lohne, Sonderausführungen für bestimmte Kaufhäuser herzustellen, weil die Gewinnspannen in diesem Sektor ständig zurückgingen. Also wurde die Housekeeper-Linie aufgegeben. Ein Jahr nach Einführung des Challenger 6000 hatte das Handivac-Team seine neue Modellserie fertig, den "Helpmate". Aufgrund geringfügiger Modifikationen entstand das Sondermodell "Helpmate SE", das verschiedenen Segmenten im unteren Marktbereich zugedacht war - Studenten, Wohnungsmietern, Heimwerkern und dem gewerblichen Markt. Der Sauger war leichthändig; die Zusatzgeräte variierten, ebenso die Werbeaussagen: Das Unternehmen erwartete, ein spartanisches Grau und ein längerer Luftschlauch würden besonders gewerbliche Kunden, helle Pastellfarben nebst diversen Bürstengrößen vor allem Studentinnen ansprechen. Entscheidend an der Helpmate-Linie war indessen die Fertigung. Der Motor wurde nicht mehr extern beschafft, und die Konstrukteure entwickelten gemeinsam mit den Fertigungstechnikern Einbauteile und Baugruppen. Das Topmanagement erklärte sich bereit, in den Montagebetrieben Platz für Fertigungszellen bereitzustellen, um die Nachfrage nach besonderen Helpmate-Modellen schneller erfüllen zu können. Und der Helpmate kostete 30 Prozent weniger als der Pioneer 4000. Doch innerhalb des Helpmate-Entwicklungsteams wurde noch über die bestgeeigneten Absatzwege debattiert. Einige sahen den Helpmate ausschließlich als ein Produkt für Discountketten und Versandhandel, die zusammen schon 1978 den Einzelhandel überholt hatten. Andere sahen ihn dagegen als Billigfabrikat für Kaufhäuser an. Zum Ende zeigte sich: Der Helpmate war ein Renner in den Discountläden und verschwand aus den Kaufhäusern fast gänzlich.

Die nächste Generation?

Stellen Sie sich nun das Jahr 1985 vor: Die Coolidge- Manager versammeln sich, um über die Zukunft des Unternehmens zu beraten. Ihre über drei Produktgenerationen hinweg angelegte Produktentwicklungskarte verzeichnet viele Einzelheiten in simplifizierter Form - Einzelheiten, die die Manager vielleicht intuitiv verstehen, doch nie vorher so deutlich vor Augen hatten. In welche Richtung sollen sie sich nun vorwärtsbewegen? Wie Ihnen die Karte klar aufzeigt, paßt Coolidges Produktpalette nicht mehr so ganz zu dem veränderten Umfeld. Die meisten Modelle sind auf den Absatz via Kaufhaus zugeschnitten, doch die Discountketten legen in atemberaubendem Tempo zu. Zu sehr war man darauf bedacht gewesen, Modelle für die höheren Marktsegmente aufzubieten, während sich die große Wettbewerbsschlacht schon längst im unteren Segment ankündigte. Also müssen sich die Manager nun fragen, wann wohl die ersten Kampfangebote und Sonderausstattungen auftauchen, die in Form preiswerterer, robusterer Importware über Großabnehmer vertrieben werden. Schnelles Wachstum der firmeneigenen Fertigungskapazitäten ist daher offenbar ungemein wichtig. Die Karte weist darauf hin, daß Konstrukteure und Fertigungstechniker sich zunehmend wechselseitig austauschen, was überwiegend den Initiativen der jüngeren Entwicklungsgruppe zu danken ist. An diesem Punkt erscheint es leicht denkbar, daß alle Technikergruppen zusammengefaßt werden und vorübergehend engagierte Entwicklungsteams bilden. Die Produktlebenszyklen haben sic h sichtbar verkürzt; Konstrukteure müssen jetzt schnell überlegen und quer durch alle Ressorts kooperieren. Um eine neue Linie preisgünstiger Produkte herauszubringen, zuverlässig und variabel zugleich, wird Coolidge automatisierte, flexible Fertigungssysteme brauchen. Diese Entwicklung verlangt ein engeres Zusammenrücken aller Unternehmensbereiche - von Konstruktion bis Marketing und Fertigung. Interessanterweise sind auch deutlichere und vollständigere Produktentwicklungskarten nötig. Die hier vorgestellte Entwicklungskarte bereits fertiger Produkte mag trivial erscheinen. Aber Manager, die den Entwicklungsprozeß ihrer Produkte derart festhalten, können daraus auf mehrfache Weise Nutzen ziehen. Erstens kann die Karte bei den weiteren Entwicklungsanstrengungen extrem von Vorteil sein, indem sie hilft, sich auf bestimmte Vorhaben zu konzentrieren, deren Umfang zu begrenzen und ihre Durchführung zu erleichtern. Die Karte dient dem Festlegen von Merkmalen und Zielen bei einzelnen Entwicklungsprojekten, stellt einen Zusammenhang her zwischen parallel laufenden Vorhaben und weist aus, wie die laufenden Projekte von vorausgegangenen Investitionen des Unternehmens profitieren. Diese Vorteile tragen viel dazu bei, die Wahrscheinlichkeit zu minimieren, über zwei der eingangs genannten Hürden zu stolpern - eine sich verändernde Zielsetzung oder eine fehlende Produktcharakteristik. Ein zweiter wichtiger Vorteil ist die Motivation, die die Karte den verschiedenen funktionalen Gruppen - und das sind alle an einer effektiven Produktentwicklung Interessierten - dabei liefert, ihre eigenen, ergänzenden Strategien zu entwickeln. Wie am Beispiel der Coolidge Corporation illustriert, wirft die Produktentwicklungskarte eine Reihe Fragen auf bezüglich der Vertriebswege, Produkteigenschaften und Fertigungsmethoden, mit denen sich alle Teile des Unternehmens befassen müssen, wenn die Karte dazu da sein soll, die vereinbarte Marschrichtung der Organisation zu repräsentieren. Dies bringt uns zu der Notwendigkeit von "Nebenkarten" für jeden Funktionsbereich. Im Falle Coolidge mögen die ersten beiden Produktgenerationen vielleicht nicht für das Erfordernis stehen, die Vertriebskanäle detailliert aufzuzeichnen; doch mit der dritten Generation wird diese Notwendigkeit auf schmerzhafte Weise deutlich. Ein Berücksichtigen von weiteren strategischen Marketingvariablen zum Beispiel in einer Preiskarte, in einer auf den Wettbewerb zugeschnittenen Produkt-Markt-Karte und in einer Kundenkarte würde die Marketingabteilung in die Lage bringen, wichtige Markttrends zu erkennen und vorzustellen, Zielgruppen für künftige Produktangebote zu benennen und der Produktentwicklung sowie dem Einsatz von Absatz- und Marketingmitteln die Richtung zu weisen. Ähnlich offenkundig wird, daß mit der dritten Produktgeneration auch die Konstruktionstechnik Nebenkarten braucht. Ein Satz solcher konstruktionstechnischer Karten hilft, besser zu verstehen, welcher Mischung an technischen Talenten das Unternehmen bedarf, wie diese zu organisieren und auszurichten sind und in welchem Zeitmaß das Unternehmen neue Techniken in künftige Produktgenerationen einbringen sollte. Diese Karten wären Managern nicht nur behilflich, die Mittel für die Produktentwicklung auf das Maß an Entwicklungsbemühungen abzustimmen, sie würden auch sicherstellen, daß neue Mitarbeiter rechtzeitig eingestellt und auf zweckmäßige Weise geschult werden; zudem würden sie dafür sorgen, daß neue Werkzeuge (wie etwa rechnergestütztes Konstruieren) unbedingt als dringliche Voraussetzungen der Produktentwicklung erachtet werden. Letztlich geht es darum, im Fortgang des Entwicklungsprozesses technische Übereinstimmung zu erzielen. Bei Coolidge zeigt die Karte gegen Ende der dritten Generation die Notwendigkeit von detaillierteren Karten für den Fertigungsbereich (siehe die in unserer doppelseitigen Karte im Kreis ganz rechts benannten "entscheidenden Fertigkeiten"). Entsprechende Karten würden den Blick auf strategische Probleme lenken im Zusammenhang mit den Fertigungsanlagen, den Beziehungen zu Lieferanten und der Automationstechnik. Aus diesen Karten zieht nicht nur die Fertigung Vorteile, sondern das Unternehmen insgesamt, denn sie helfen ihm, maximalen Ertrag aus den für die Neuentwicklungen eingesetzten Ressourcen zu ziehen. Die interessantesten und fruchtbarsten Vorteile ergeben sich in den Diskussionen darüber, was in die Nebenkarten aufgenommen werden soll. Nebenkarten erfassen das Wesentliche der Strategien der einzelnen Unternehmensbereiche. Wenn sie auf die Generalkarte für die Neuproduktentwicklung abgestimmt werden, kann diese als einigendes Band dienen und derart sowohl die Grundlage als auch den Prozeß der Umsetzung der Unternehmensstrategie darstellen. Das ganze Procedere ermöglicht funktionsübergreifende Diskussionen und die Lösung strategischer Fragen. Denn das kennen wir doch: Wie oft sind Funktionsmanager schon voll guter Absichten zwecks Diskussion ihrer diversen Teilstrategien zusammengekommen, um dann feststellen zu müssen, daß sich die Kollegen aus den anderen Bereichen binnen weniger Minuten vom Thema verabschiedeten, nachdem zuviel technische oder sonstwie eigensüchtige Details zur Sprache kamen, so daß sie nicht mehr folgen konnten? Das Anlegen einer Karte ermöglicht einen Prozeß der Produktplanung, der ein Übermaß an Einzelheiten (wie bei der Finanzplanung) und der Orientierung an eigenen Interessen (wie in den herkömmlichen Bereichsstrategiesitzungen) vermeidet. Manager können dann gar nicht anders, als Verbindungen quer durch die Organisation zu entwickeln, * indem sie die Schritte mitvollziehen, die zur Auswahl der in einer Karte aufzunehmenden Ressourcen oder Faktoren führen; * indem sie erkennen, welche Hauptrichtungen in der Karte festgehalten werden und dabei die historischen Daten würdigen, die ihnen zu einem besseren Verständnis der Zusammenhänge zwischen diesen Entwicklungsrichtungen verhelfen; * und indem sie untersuchen, welche Umstände wahrscheinlich künftige Fassungen der Entwicklungskarte initiieren werden. Unternehmensbereiche können ihre Karten zwecks besserer Verständigung, zur Verfeinerung und zur Abstimmung in wichtigen Fragen der Produktstrategie austauschen. Es ist diese wechselseitige Teilhabe an den Fähigkeiten der einzelnen Funktionen - Fähigkeiten, die systematisch, wieder und wieder für die Entwicklung von Produktchancen eingesetzt werden -, aus der der eigentliche Wettbewerbsvorteil des Unternehmens hervorgeht Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College, ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/ Juni 1989, unter dem Titel "The New Product Development Map"; Übersetzung: Peter Dieckhoff.

Steven C. Wheelwright
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