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Organisation Mit dem Trend - oder gegen ihn?

Managementmoden kommen und gehen. Dennoch sind sie sehr wichtig für die Unternehmensführung. Sie geben Orientierung, motivieren und helfen Veränderungen durchzusetzen.
Von Alfred Kieser
aus Harvard Business manager 10/2004

Fast könnte man den Eindruck gewinnen, die Zeit der Managementmoden sei vorbei. Business Process Reengineering, Total Quality Management oder Lean Production haben ihren Zenit schon vor Jahren überschritten. Neue größere Wellen sind nicht in Sicht. Geschichten von waghalsigen Pionieren des Managements, die, um das Unternehmen aus einer Krise zu befreien, neue bahnbrechende Managementkonzepte gegen erbitterten Widerstand des Betriebsrats und der "Lähmschicht" des mittleren Managements einführen, existieren nur noch als wehmütige Erinnerungen an frühere Heldentaten.

Haben die Manager etwa Abstand genommen von der Illusion der Machbarkeit von "Quantensprüngen", um sich jetzt eher mühsamen, unspektakulären Verbesserungen in kleinen Schritten zu widmen? Oder haben Unternehmen in der Krise etwa nicht mehr die Mittel, sich den Luxus von Managementmoden zu leisten? Passen schillernde Visionen nicht mehr zur grauen Trübsal, die derzeit geblasen wird?

Meine These: Auch wenn es in den vergangenen Jahren keine spektakulären Wellen gab, Managementmoden werden uns bleiben. Da bin ich mir absolut sicher. Die Funktionen, die Moden im Allgemeinen und Managementmoden im Besonderen leisten, sind einfach zu wichtig, als dass wir auf sie verzichten könnten.

Moden geben Orientierung. Ob man diesen schlicht folgt, versucht, besonders raffinierte Lösungen aus ihnen zu stricken, oder sich vehement gegen sie wendet (auch in der entschiedenen Abkehr liegt eine Orientierung), ist dabei egal. Moden sind auch ein wirksames Mittel der Motivation: Sie bringen Menschen (selbst konservative Manager) dazu, vom Altvertrauten zu lassen und etwas Neues auszuprobieren. Manches durch eine Managementmode ausgelöste Experiment bewährt sich und führt zu nachhaltigen Effizienzsteigerungen.

Mode ist allgegenwärtig. Sie beeinflusst nicht nur den Stil unserer Kleidung und das Management, sondern auch die Wissenschaft (Wissenschaftler wechseln zu neuen, attraktiveren Theorien), die Kunst, die Politik (Probleme, die das bislang nicht waren, werden "politikfähig", sie kommen in der Öffentlichkeit an), die Medizin (zu viel Cholesterin!) oder das Freizeitverhalten (so kommen immer wieder neue Sportarten auf wie Inlineskating oder Paragliding).

Die Mode macht zudem deutlich, welche Praktiken als angemessen, als legitim angesehen werden und welche nicht. Zurzeit sind im Management beispielsweise erfolgsabhängige Vergütungssysteme "in" - immer noch. Es ist keine spektakuläre Mode, aber eine wichtige. In welchen Organisationen auch immer Führungskräfte unter Beweis stellen wollen, dass sie zu effizienzsteigernden Veränderungen in der Lage sind, führen sie leistungsabhängige Vergütungssysteme ein: im professionellen Sport, im oberen Management, neuerdings auch in Universitäten.

Unternehmen, die solche Vergütungssysteme nicht eingeführt haben, riskieren eine schlechte Presse und damit ein Absinken der Aktienkurse. Präsidenten von Fußballvereinen werden von den Fans beschimpft, wenn sie das Einkommen der Stars nicht an den Tabellenplatz koppeln.

Dabei ist es in der Wissenschaft ziemlich unumstritten, dass leistungsabhängige Vergütung zwar bei einfachen Tätigkeiten, beispielsweise bei standardisierten Produktionsaufgaben oder Außendiensttätigkeiten, funktioniert, nicht aber bei komplexen Tätigkeiten. Hätte Kahn schlechter gehalten, wenn er keine Prämien, sondern nur eine (dem Niveau des FC Bayern entsprechende) fixe Vergütung bekommen hätte? Hätte Schrempp ohne leistungsabhängige Einkommenskomponenten eine weniger gute Leistung geboten? Mit ziemlicher Sicherheit nicht. Aber die Manager dieser Organisationen müssten sich, hätten sie leistungsabhängige Vergütungssysteme nicht eingeführt, den Vorwurf gefallen lassen, sie seien mit den Prinzipien des modernen (!) Managements nicht vertraut.

Manager müssen verändern, das heißt Visionen entwickeln und umsetzen. Halten sie am Trott ihrer Vorgänger oder am eigenen von gestern fest, machen sie sich verdächtig, selbst wenn es ihren Unternehmen dabei nicht schlecht geht. Aber: Wer die Vergangenheit nur deshalb ablehnt, weil sie vergangen ist, findet kaum Zustimmung. Hier kommen Moden zu Hilfe. Sie bieten beispielsweise Managementlösungen, die sich - da sind sich Berater, Managementwissenschaftler, die Medien und auch viele Manager einig - als "Best Practices" bewährt haben. (Und wenn sie sich auch nur deswegen bewährt haben, weil Meinungsführer überzeugt sind, sie hätten sich bewährt.)

Mit Hilfe von Managementmoden können sich Manager also auszeichnen, reduzieren dabei aber das Risiko, nicht verstanden oder gar kritisiert zu werden. Wer einer Mode folgt, darauf hat der Soziologe Georg Simmel bereits 1905 hingewiesen, hebt sich ab, erregt Aufmerksamkeit, weiß sich aber zur gleichen Zeit geborgen in einer Gruppe von gleich gesinnten Pionieren. Bei Bekleidung ist ein solches Verhalten offensichtlich. Es ist aber auch für Manager charakteristisch, die sich durch Anwendung der neuesten Konzepte profilieren wollen.

Mitunter wird der Eindruck erweckt, Managementmoden seien nichts als heiße Luft. Heiße Luft - eine mitreißende Rhetorik - ist auf jeden Fall ein wichtiger Bestandteil aller Managementmoden. Die meisten bieten darüber hinaus aber auch Konkretes. Und eine mitreißende Rhetorik ist nicht per se etwas Schlechtes. Der Manager, der beispielsweise Veröffentlichungen der Berater Michael Hammer und James Champy liest oder gar Vorträge von ihnen hört, nimmt viele Argumente und rhetorische Figuren mit, mit denen er im eigenen Haus für Reengineering erfolgreich werben kann.

Viele Managementmoden bieten Gelegenheit zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Dennoch sollten Manager nicht jede Managementmode mitmachen. Gerade im Sommer kann man gut beobachten, dass die jeweils aktuelle Mode nicht alle gleichermaßen kleidet. Das gilt auch für Managementmoden: Nicht jede passt zu allen Unternehmen.

Wettbewerbsvorteile erzielen Manager vor allem dann, wenn Sie nicht einfach mit der Mode gehen, also Standardlösungen implementieren, sondern das jeweils aktuelle Managementkonzept - falls es passt - bei der Umsetzung in ihrem Unternehmen mit einem besonderen Kniff ausstatten. Oder Elemente verschiedener Managementmoden kombinieren (auch bei der Wahl der Bekleidung liegt der Erfolg in der gewagten, aber "stimmigen" Kombination).

Noch besser ist freilich: Moden nicht folgen, sondern selbst kreieren! Das ist beispielsweise dem ehemaligen General-Electric-Chef Jack Welch in vorbildlicher Weise gelungen.

Manager können also sehr viel mit Hilfe von Managementmoden erreichen. Eines können sie aber mit Sicherheit nicht: ohne sie managen. n

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Service

Literatur

Kieser, A.: Wissenschaft und Beratung, Universitätsverlag Winter 2002.

Simmel, G.: Philosophie der Mode (1905), Suhrkamp 1995.

HBM online

Kieser, A. et al.: Lernen, nicht zu lernen, in: Harvard Businessmanager, Juli 2003, Seite 35 - 43, Produktnummer 200307035. (zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de)

Internet

Homepage des Autors:

orga.bwl.uni-mannheim.de

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ALFRED KIESER ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Organisation an der Universität Mannheim.

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© 2004 Harvard Businessmanager

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