Zur Ausgabe
Artikel 12 / 28
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Unternehmenskultur Mission Entspannung

Viele Tätigkeiten und Erlebnisse im Arbeitsalltag zehren an den Energiereserven. Darunter leidet die Produktivität. Das Beispiel Sony Pictures illustriert, warum Mitarbeiter mehr leisten, wenn Chefs weniger von ihnen verlangen.
aus Harvard Business manager 8/2010

Die Arbeitsweise der meisten Menschen funktioniert nicht. Immer mehr Studien zeigen, dass Unternehmen große Probleme mit dem Engagement ihrer Mitarbeiter haben. Eine Umfrage der Personalberatung Towers Perrin unter fast 90 000 Angestellten weltweit hat beispielsweise ergeben, dass nur 21 Prozent sich hundertprozentig für ihre Arbeit engagierten und fast 40 Prozent frustriert waren oder sogar bereits "innerlich gekündigt" hatten. Diese negative Einstellung hat unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse. Towers Perrin hat festgestellt, dass in Unternehmen mit geringem Mitarbeiterengagement das Betriebsergebnis um 33 Prozent und das Gewinnwachstum um 11 Prozent pro Jahr zurückging. Firmen, die sich durch hohes Mitarbeiterengagement auszeichnen, berichteten dagegen über eine Steigerung des Betriebsergebnisses von 19 Prozent und eine Erhöhung des Gewinns je Aktie von 28 Prozent.

Vor rund zehn Jahren begann The Energy Project - das Unternehmen, das ich leite - sich mit dem Thema Arbeitsleistung und dem Problem des mangelnden Engagements von Mitarbeitern zu beschäftigen. Wir hielten Burn-out für eine der Hauptursachen und richteten unser Augenmerk daher in erster Linie auf die Burn-out-Prävention. Wir halfen den Mitarbeitern, ihre Energie (anstelle ihrer Zeit) besser zu managen (siehe Beitrag "Einfach fitter für den Job", Servicekasten Seite 48). Zeit ist schließlich eine begrenzte Ressource. Seine Energie dagegen kann man optimieren und außerdem in regelmäßigen Zeitabständen erneuern.

Sobald den Menschen klar wird, wie ihre Entscheidungen sich auf ihre Energiereserven auswirken, können sie sich neue Strategien aneignen, um ihre Batterien aufzuladen und ihrer Produktivität neuen Auftrieb zu geben. Wenn Menschen sich vornehmen, bestimmte Aktivitäten zu festen Zeiten zu erledigen, geht ihnen dieses Verhalten irgendwann in Fleisch und Blut über. Bewusste Willensanstrengung und Disziplin sind dann nicht mehr erforderlich. So etwas bezeichnet man als Rituale. Sie sind einfach, aber ungeheuer wirkungsvoll. Und sie können sehr vielfältig sein: So kann man etwa jeden Tag ein paar Stunden sein E-Mail-Programm ausschalten, um sich mit wichtigen oder komplizierten Aufgaben zu beschäftigen, ohne abgelenkt zu werden; oder man kann jeden Nachmittag einen Spaziergang machen, um sich eine geistige und emotionale Atempause zu gönnen.

Zu Beginn unserer Arbeit unterschätzten wir ein wichtiges Phänomen: Sobald unsere Trainingssitzungen mit den Mitarbeitern unserer Kundenunternehmen abgeschlossen waren und diese wieder an ihre Arbeitsplätze zurückkehrten, hatten sie dort oft mit heftigem Widerstand zu kämpfen - gegen die Prinzipien und Praktiken, die wir ihnen gerade vermittelt hatten. Wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass dauerhafte Veränderungen in einem Unternehmen nur möglich sind, wenn jeder einzelne Mitarbeiter seine Einstellung und sein Verhalten ändert. Aber wir haben auch begriffen, dass man eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur nur bewirken kann, wenn die Topmanager intensiv in diesen Prozess miteinbezogen werden.

In diesem Beitrag beschreiben wir den Wandlungsprozess, den wir bei Sony Pictures Entertainment in Gang gesetzt haben. Diese Firma hat auf sämtlichen Unternehmensebenen Rituale zum Aufbau und zur Regeneration der Energie eingeführt. Das in Culver City (Kalifornien) ansässige Unternehmen produziert, vermarktet und vertreibt Filme und Fernsehshows. Bisher haben mehr als 3000 der 6300 Angestellten unser Energiemanagement-Programm durchlaufen. In diesem Sommer werden wir weitere 1700 Mitarbeiter von Sony Pictures in Europa, Singapur und Südamerika schulen.

Bisher waren die Reaktionen auf unser Programm überwältigend positiv. 88 Prozent der Teilnehmer sagen, dass sie seitdem konzentrierter arbeiten und produktiver sind. Über 90 Prozent berichten, dass das Programm ihnen geholfen hat, jeden Tag mit mehr Energie an die Arbeit zu gehen. 84 Prozent sind jetzt engagierter und fühlen sich eher in der Lage, die Anforderungen an ihrem Arbeitsplatz zu bewältigen. Und die Chefs von Sony Pictures sind überzeugt davon, dass diese Veränderungen dazu beigetragen haben, die Performance des Unternehmens zu verbessern. Trotz Rezession war 2008 für Sony das bisher profitabelste Jahr, und 2009 gehörte zu den umsatzstärksten Jahren des Unternehmens - obwohl ein branchenweiter Einbruch der DVD-Umsätze die Firma Anfang 2010 zu betriebsbedingten Kündigungen zwang.

Wie viele andere Unternehmen ermutigten wir auch Sony dazu, im Personalmanagement zwei fundamentale Änderungen einzuführen. Erstens sollen die Chefs von ihren Mitarbeitern nicht mehr erwarten, dass sie wie Computer funktionieren - also blitzschnell und kontinuierlich arbeiten und verschiedene Aufgaben gleichzeitig bewältigen. Sie sollen sich klarmachen, dass Menschen am leistungsfähigsten und produktivsten sind, wenn Phasen der Konzentration und Regeneration einander abwechseln. Zweitens sollen sie nicht länger versuchen, mehr aus ihren Mitarbeitern herauszuholen. Stattdessen sollten sie systematisch in die Erfüllung von vier menschlichen Grundbedürfnissen investieren, um ihre Belegschaft zu motivieren und deren Engagement zu fördern. Diese vier Grundbedürfnisse sind: körperliche Gesundheit (durch gesunde Ernährung, Schlaf, Regenerationsphasen während des Tages und körperliche Aktivität), emotionales Wohlbefinden (entsteht durch das Gefühl, mit Anerkennung und Wertschätzung behandelt zu werden), geistige Klarheit (die Fähigkeit, sich intensiv zu konzentrieren, Prioritäten zu setzen und kreativ zu denken) und spirituelle Sinngebung (das Gefühl, eine Mission zu erfüllen, die über bloßen Profit hinausgeht).

Umdenken an der Unternehmensspitze

Die Sony-Chefs Michael Lynton und Amy Pascal waren die Katalysatoren, die diese Veränderung ermöglicht haben. Ihr Ziel war es, eine mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur zu schaffen, die sich durch Engagement und Leistungsstärke auszeichnete, und sie waren bereit, sich zuallererst einmal Gedanken darüber zu machen, wie ihr eigenes Führungsverhalten sich auf die Energie ihrer Belegschaft auswirkte. Also gestatteten sie mir, ihre direkten Mitarbeiter und ihnen nahestehende Kollegen in der Branche zu interviewen. Ich unterhielt mich auch mit ihren Freunden, ja sogar mit ihren Angehörigen. Danach setzte ich mich mit jedem von ihnen einzeln zusammen, informierte sie über das Feedback und besprach mit ihnen, wie sie darauf reagieren wollten.

Durch diese Interviews entdeckte Lynton, der von Natur aus introvertiert und zurückhaltend ist, dass seine Mitarbeiter sich nie so recht über seine Gefühle im Klaren waren. Um ihnen zu zeigen, wie sehr er ihre gute Arbeit schätzte, führte er ein neues Ritual ein: Von nun an wollte er seine Mitarbeiter regelmäßig anrufen oder ihnen Memos schicken, um sie für ihre Leistungen zu loben - was ihrer emotionalen Energie enormen Auftrieb gab.

Amy Pascal war am meisten von dem Feedback ihrer Mitarbeiter beeindruckt, dass sie Konflikte innerhalb und außerhalb des Unternehmens scheute. Ihr Mangel an Direktheit verunsicherte ihr Team und zehrte an seiner Energie. Also beschloss sie, ebenfalls ein Ritual einzuführen, das ihr helfen sollte, offen ihre Meinung zu sagen. Immer wenn sie mit einer unangenehmen Situation konfrontiert wurde, wollte sie sich eine einfache Frage stellen: Was ist in dieser Situation das Beste? Unter "das Beste" verstand sie das, was ihrem Unternehmen am meisten nützte, selbst wenn dies für sie kurzfristig mit Unannehmlichkeiten einherging.

Oft bedeutete es, dass sie Menschen, die sie mochte, respektierte und nicht kränken wollte, etwas abschlagen musste. Und so schwer ihr das manchmal auch fiel, bemerkte sie doch, dass die Mitarbeiter ihre neue Offenheit schätzten - selbst dann, wenn Pascal einmal nicht so reagierte, wie sie es sich eigentlich gewünscht hätten. Auch sie selbst fühlte sich hinterher besser. Besonders großes Kopfzerbrechen bereitete ihr die Entscheidung, "Moneyball" - ein Filmprojekt nach einem Buch von Michael Lewis - zu stoppen, obwohl sie großen Respekt vor dem Filmregisseur Steven Soderbergh hatte. "Ich würde jederzeit wieder mit Steven zusammenarbeiten", sagte sie, "aber bei diesem Projekt ging es einfach nicht. Er wollte diesen Film auf andere Weise realisieren, als wir es uns vorgestellt hatten."

Schulung der Abteilungsleiter

Unser nächster Schritt bestand darin, die Abteilungsleiter von Sony mit an Bord zu holen. Lynton, Pascal und ihre 15 wichtigsten Führungskräfte durchliefen unser Training, in dem es darum ging, wie bestimmte Methoden des Energiemanagements sowohl ihre persönliche Arbeitseffizienz als auch ihre Führungseigenschaften verbessern können. Die Topmanager wurden sich darüber klar, in welchen Bereichen sie ihren eigenen Energiebedarf vernachlässigten, und entwickelten dann eine Reihe persönlicher Rituale, um an diesen Problemen zu arbeiten. So wollte Jeff Blake, der Marketing- und Vertriebsleiter von Sony, beispielsweise ein feineres Gespür für seine eigenen Emotionen entwickeln. Nachdem er unser Programm durchlaufen hatte, wurde ihm klar, dass Ärger und Frustration häufig an seiner Energie zehrten und außerdem negativ auf seine Kollegen wirkten. Um seine Gefühle besser in den Griff zu bekommen, gewöhnte er sich an, sich bei aufkeimender Frustration für eine Weile auszuklinken und auf dem Studiogelände spazierenzugehen. Dieses Ritual half ihm, sich zu entspannen und wieder auf den Boden der Realität zurückzukehren. Danach konnte er mit viel klarerem Kopf entscheiden, wie er auf die jeweilige Situation reagieren sollte. Keith LeGoy, der Leiter des internationalen Fernsehvertriebs, verfolgte ein ähnliches Ziel: Er machte es sich zur Gewohnheit, nicht sofort zu reagieren, sondern erst einmal tief durchzuatmen, wenn er sich durch die Äußerung eines Kollegen oder Mitarbeiters gereizt fühlte. Und sobald er sich wieder beruhigt hatte, fragte er sich: Wie kann ich diesem Menschen kooperativer begegnen, um mein Ziel zu erreichen?

Gary Martin, der Leiter des Bereichs Studiobetrieb, wollte seine Fähigkeit verbessern, sich intensiv auf schwierige Aufgaben zu konzentrieren. Also gewöhnte er sich an, sein E-Mail-Programm zu bestimmten Zeiten am Tag auszuschalten. David Bishop, der den Bereich Home Entertainment leitet, nahm sich fest vor, E-Mails während des Telefonierens zu ignorieren und seine ganze Aufmerksamkeit stattdessen auf das zu richten, was er gerade tat. Andrew Gumpert, der Chef des Bereichs Business Affairs und Administration bei Columbia Pictures, machte sich ein Ritual zu eigen, das ihm helfen sollte, die richtigen Prioritäten bei seiner Arbeit zu setzen: Wenn er abends nach Hause kam, nahm er sich ungefähr fünf Minuten Zeit, um über seine zwei oder drei wichtigsten Aufgaben am nächsten Tag nachzudenken. Und wenn er am nächsten Morgen ins Büro kam, nahm er sich 60 oder 90 Minuten, um sich ungestört auf diese Prioritäten zu konzentrieren, statt nur E-Mails zu beantworten oder dem Tagesgeschäft nachzugehen.

Meine Kollegen und ich unterstützten die Topmanager von Sony Pictures auch bei der Entwicklung von Ritualen, die für eine bessere Zusammenarbeit im Unternehmen sorgen sollten. Die Atmosphäre bei ihren wöchentlichen Konferenzen war - oberflächlich betrachtet - zwar stets kollegial und herzlich; doch die meisten Abteilungsleiter hielten ihre Informationen unter Verschluss und zeigten keine große Bereitschaft, sich miteinander auszutauschen. Und sie akzeptierten auch keinen Input von Führungskräften außerhalb ihres Fachgebiets. Die Reibungen, die dadurch in dem Unternehmen entstanden, waren kontraproduktiv.

Auf Anregung von Pascal und Lynton führten die Mitglieder des Führungsteams ein Ritual ein, mit dem ein offenerer Dialog gefördert und Vertrauen aufgebaut werden sollte. Sie einigten sich darauf, vor jeder Konferenz eine klare Agenda aufzustellen und sich nur auf wichtige strategische Fragen zu konzentrieren. Alle verpflichteten sich, aktiv an Diskussionen teilzunehmen, Lösungsvorschläge beizusteuern und voll und ganz hinter den Entscheidungen zu stehen, die bei diesen Konferenzen getroffen wurden. Und sie verpflichteten sich auch, bei ihren Entscheidungen im Auge zu behalten, was für ihr Unternehmen am besten war, anstatt nur persönliche Interessen zu verfolgen.

Um zu bewirken, dass die Führungskräfte offen und ehrlich miteinander redeten, entwickelten sie zudem ein Ritual, das sie "Code" nannten. Dieses eine Wort zu sagen erlaubte es ihnen, unausgesprochene Gefühle, Sorgen und Bedenken auszudrücken, ohne dass sich deshalb jemand angegriffen oder diskreditiert fühlen muss. "Code" steht für: "Ich möchte wirklich gern wissen, was du empfindest, also sag es mir offen und ehrlich."

Pascal und Lynton finden dieses Ritual in ihrer Beziehung untereinander besonders hilfreich. Pascal gab uns ein Beispiel dafür: Nehmen wir an, sie bittet Lynton, an einer Marketingkonferenz teilzunehmen, die sie einberufen hat. Er muss seine Teilnahme jedoch im letzten Augenblick absagen, weil ihm etwas dazwischengekommen ist. Da beide stets sehr darauf bedacht sind, einander entgegenzukommen, würde er in so einer Situation vielleicht sagen: "Halte die Konferenz doch einfach ohne mich ab", und sie würde zustimmen: "Okay, kein Problem." Aber anschließend würde Pascal sich vielleicht fragen, ob es Lynton wirklich nichts ausmacht, nicht bei der Besprechung dabei zu sein. Und er würde sich fragen, ob Pascal wirklich nichts dagegen hat, dass er nicht daran teilnimmt. Beide gehen Konflikten gern aus dem Weg und würden solche Vorbehalte daher normalerweise eher für sich behalten. "Code" ist für sie eine einfache Methode, offen über solche Fragen zu sprechen.

"Es geht darum, die Wahrheit zu sagen, auch wenn es einem schwerfällt", erklärt Pascal. "So baut man eine Kultur des Vertrauens auf. "Inzwischen brauchen wir dieses Wort gar nicht mehr so oft zu benutzen."

Der nächste Schritt bestand darin, diese Ideen und Praktiken den rund 125 direkten Mitarbeitern des Führungsteams zu vermitteln. Außerdem setzten wir uns weiterhin alle drei Monate einen ganzen Tag lang mit den Topmanagern von Sony Pictures zusammen, um ihre Führungsqualitäten weiter zu verbessern und ihre Rituale noch fester zu verankern. Bei einer dieser Sitzungen ging es um E-Mails. Das Führungsteam hatte sich bereits auf ein Ritual geeinigt, das das Abrufen oder Senden von E-Mails während Besprechungen verbot. Aber es blieb immer noch ein kleines Problem: Von den Topmanagern des Unternehmens wurde erwartet, dass sie ihre E-Mails abends und am Wochenende beantworteten. So hatten sie das Gefühl, ständig im Dienst zu sein. Dass ihre Arbeit sie bis in die Freizeit hinein verfolgte, ärgerte viele der Manager und zehrte an ihrer Energie.

Schließlich einigte das Team sich auf ein Zeitfenster von acht Uhr morgens bis acht Uhr abends an jedem Werktag: Innerhalb dieses Zeitraums wird erwartet, dass die Manager E-Mails ihrer Kollegen beantworten. Außerhalb dieser Zeiten brauchen sie es nicht zu tun. Und wenn irgendjemand einen Kollegen ganz dringend sprechen muss, soll er ihn anrufen. "Dadurch haben sich die Erwartungen, die auf uns lasten, tatsächlich geändert", sagt David Hendler, Finanzchef von Sony Pictures. "Ich rufe nicht mehr ständig Mails von meinem Blackberry ab, wenn ich mit meiner Frau und meinen Kindern zusammen bin, was sie als sehr positiv empfinden. Außerdem gehe ich dadurch auch mit viel mehr Energie an meine Arbeit, weil mich nicht mehr ständig der Gedanke verfolgt: 'Eigentlich sollte ich mehr Zeit für meine Familie haben!'"

Energiemanagement auf allen Ebenen

Nachdem die Führungskräfte von Sony Pictures unser Programm durchlaufen hatten, beschlossen Pascal und Lynton, alle Mitarbeiter daran teilnehmen zu lassen. Also wurde eine Bühne zum Unterrichtsraum umfunktioniert, wo wir den Mitarbeitern in Gruppen von jeweils ungefähr 25 Leuten unsere Ideen vermittelten. Außerdem boten wir ihnen im Rahmen unseres Regenerationstrainings Fitness- und Ernährungsberatung, Yogaunterricht und Massagen an.

Inzwischen unterstützen mehrere unternehmensweite Initiativen die Mitarbeiter dabei, ihre Energie in den vier Kernbereichen zu regenerieren. Sony Pictures hat begonnen, gesunde Mahlzeiten und eine Salatbar zu subventionieren. Gegessen wird in einem neuen Restaurant auf dem Firmengelände, das allen Mitarbeitern offensteht. Außerdem hat das Unternehmen eine Ernährungsberaterin eingestellt, deren Dienste ebenfalls alle Mitarbeiter in Anspruch nehmen dürfen. Ferner gibt es auf dem Firmengelände von Sony Pictures jetzt ein neues, komplett ausgestattetes Fitnessstudio und eine große Rasenfläche, auf der sich die Leute entspannen können. Und damit die Mitarbeiter auch auf spiritueller Ebene neue Energie tanken können, bietet das Unternehmen ihnen jeden Monat einen kleinen "bezahlten Urlaub", in dem sie sich für gemeinnützige Projekte engagieren können, und organisiert auch ehrenamtliche Tätigkeiten für sie.

Für Pascal und viele andere Führungskräfte von Sony Pictures war eine Veränderung besonders wirkungsvoll: dass nun alle Mitarbeiter rund um das Thema Energie und menschliche Grundbedürfnisse eine gemeinsame Sprache verwendeten. Begriffe und Redewendungen wie "Regenerationspause", "Rituale", "Trigger" und "Ist das eine Tatsache oder eine Interpretation?" sind mittlerweile fester Bestandteil ihrer täglichen Kommunikation. "Das hat mich getriggert" bedeutet ungefähr so viel wie "Was du gerade gesagt hast, hat mich wirklich auf die Palme gebracht". Gleichzeitig akzeptiert man mit dieser Formulierung aber auch, dass man selbst für seine Reaktionen verantwortlich ist. Mit der Frage "Ist das eine Tatsache oder eine Interpretation?" will man seine Kollegen daran erinnern, dass es ihre freie Entscheidung ist, wie sie bestimmte Fakten interpretieren, und dass es sich häufig lohnt, die Dinge aus einer positiveren, versöhnlicheren Perspektive zu betrachten.

Die Mitarbeiter haben inzwischen auch ein sehr viel feineres Gespür dafür entwickelt, wie ihr Energieniveau sich auf ihre Leistungen auswirkt. Um einen Kollegen darauf hinzuweisen, dass er unter Stress zu stehen scheint, fragen sie ihn: "Wie steht es mit deinem Energielevel?" Denn wenn ihm bewusst wird, dass er gestresst wirkt, kann er sich bemühen, seine Gefühle wieder unter Kontrolle zu bekommen und eine positivere Einstellung zu gewinnen. Außerdem haben die Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen jetzt auch weniger Hemmungen, zwischendurch einmal eine Pause zu machen, hin und wieder ihr E-Mail-Programm auszuschalten oder mitten am Tag ins Fitnessstudio zu gehen (siehe auch Kasten Seite 46).

"Hinter diesem Programm steht die Überzeugung, dass die Kultur eines Unternehmens genauso wichtig ist wie das Produkt", erklärt Pascal. "Wir sind zwar noch nicht ganz am Ziel; aber wenigstens sprechen wir jetzt eine gemeinsame Sprache und haben gemeinsame Prinzipien, und diese Erfahrung hat unsere Mitarbeiter erstaunlich eng verbunden. Und das Bindeglied ist die Unternehmenskultur, die wir gemeinsam schaffen. Sie hält unsere Firma zusammen und macht uns beweglich und flexibel genug, um für alles gewappnet zu sein, was auf dem Markt gerade passiert. Zweifellos hat diese Investition unsere Mitarbeiter motiviert und ihnen neue Energie geschenkt. Und sie hat uns geholfen, in schweren Zeiten stark zu bleiben."

TONY SCHWARTZ

ist Chef und Gründer von "The Energy Project". Die Unternehmensberatung zeigt Führungskräften auf, wie sie ihre Energien effizienter einsetzen.

Zur Ausgabe
Artikel 12 / 28
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel