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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Ein Joint Venture zum Laufenzu bringen ist niemals leicht,besonders, wenn sich die strategischenziele der Partner auseinanderentwickeln.Zhong-Lian Knittinghat zehn erfolgreiche Jahre hintersich. Es ist den Partnern gelungen,ihre Meinungsverschiedenheiten inden Griff zu bekommen. Aber vielleichtsind die Zeiten jetzt einfachvorbei, in denen dieses Joint Venturevon Nutzen war.

Die Probleme von Zhong-Lianrühren wie bei vielen anderen Gemeinschaftsunternehmenzum Teilvon seinem Erfolg her.

Dies erinnert mich an ein Joint Venture,das die amerikanische PharmafirmaMerck und das schwedischePharmaunternehmen Astra Anfangder 80er Jahre gründeten, um Astraden Einstieg in den amerikanischenMarkt zu erleichtern. Mehr als eineDekade arbeitete es erfolgreich. Inden späten 90er Jahren schätzten verschiedeneAnalysten den Wert desUnternehmens auf bis zu zehn MilliardenDollar, hauptsächlich wegendes Verkaufsschlagers Prilosec. Aberdie Partner erkannten immer deutlicher,dass ihre Ziele unvereinbar waren.Merck wollte weiter von Astrasaktuellen Produkten und seiner Forschungprofitieren. Doch Astrawollte ein führendes globales Pharmaunternehmenwerden, und dazubrauchte es die Kontrolle über seineUS-Aktivitäten. Die Partner einigtensich schließlich darauf, das Gemeinschaftsunternehmenumzustrukturieren:Astra erhielt die Kontrolle.Merck sollte Zahlungen aus demVerkauf künftiger Produkte erhalten.Vielleicht stehen Zhong-Lian unddie chinesische MuttergesellschaftSuzhou First Textile an einem ähnlichenScheideweg.

Zunächst sollte Mike Graves einegrundsätzliche Frage beantworten:Haben sich die strategischen Interessender Partner so weit auseinanderbewegt,dass das Joint Venture in seinerjetzigen Form keinen Sinn mehrhat? Die Antwort, scheint mir, lautetJa. Suzhou will innerhalb Chinasexpandieren und eine nationaleMarke entwickeln. Diese Strategiewird das Unternehmen weiter finanziellbelasten. Heartland Spindle konzentriertsich dagegen auf kurz- undmittelfristige Erträge und möchteZhong-Lian in einen Hersteller hochwertigerProdukte verwandeln. Auchnoch so viele Diskussionen könnendie Meinungsverschiedenheiten nichtbeseitigen.

Wenn Graves zu dem Schlusskommt, der Status quo sei nicht haltbar,sollte er sich eine zweite Fragestellen: Wie kann er das Joint Venturezum Vorteil von Heartland Spindleumbauen? Oder muss er es gar aufgeben?Dafür muss er etwaige Beendigungsoder Ausstiegsklauseln imVertrag berücksichtigen. Er mussherausfinden, ob zur Fortsetzung derGeschäftsbeziehungen wirklich eineBeteiligung nötig ist und ob Suzhoufinanziell in der Lage ist, HeartlandsAnteil auszulösen.

Mike Graves wäre gut beraten,parallel mehrere Optionen durchzuspielen- zum Beispiel die Variante,einige oder alle Anteile von HeartlandSpindle Suzhou zu verkaufen.Ein schrittweiser Ausstieg, bei demHeartland seine Anteile nach undnach reduziert, könnte zum Beispielsinnvoll sein, wenn das Unternehmendie Beziehungen zu den Chinesennicht zu stark belasten will.Dieser Weg könnte es auch Suzhouerleichtern, falls nötig, Kapital aufzutreiben.

Alternativ könnte Graves prüfen,den Anteil von Heartland an einedritte Partei zu verkaufen, deren Interessenmit denen der chinesischenSeite eher übereinstimmen. Die Partnerkönnten auch einen Börsengangin Betracht ziehen, vorausgesetzt,Zhong-Lian ist so aufgestellt, dassdiese Option realistisch erscheint. Einsolcher Börsengang würde Heartlandden Ausstieg ermöglichen und gleichzeitigdem Joint Venture den Zugangzu Kapital erschließen, damit es weiterwachsen kann.

Die dritte Frage, die Mike Gravessich stellen sollte, lautet: Wie siehtHeartlands übergreifende Joint-Venture-Strategieaus - und zwar nichtnur in China, sondern auch auf anderenMärkten?

Heartland sollte erwägen, eineReihe von Joint Ventures in Chinaund anderen Regionen mit niedrigenKosten aufzubauen. Auf diese Weisekönnte das Unternehmen seinen Einkaufdiversifizieren und das Risikoreduzieren, das jeder Partner mitbringt.Ein weiterer Effekt: Heartlandwürde seine Fähigkeiten beimAufbau und beim Management internationalerJoint Ventures verbessern.Und wer weiß - wenn Graves' Chefselbst ein paar internationale JointVentures mit aushandeln würde,hätte er vielleicht mehr Verständnisfür die Herausforderungen, die dasManagement solcher Beziehungenmit sich bringt.

dieter turowski
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