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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 4/2008

Diese Situation ist gar nicht soungewöhnlich. Ich habe mindestensein Dutzend Fälle erlebt,in denen Anwälte mit Dokumentenankamen, die einen ganz anderenWortlaut enthielten als den, auf dendie Unternehmer sich geeinigt zu habenglaubten. In solchen Fällen geht eszuallererst um Vertrauen. Wer Risikokapitalannimmt, zahlt dafür und engagiertzugleich einen Partner, jemanden,der ihn dabei unterstützen soll,erfolgreich zu sein. Bedenkt man dieStrenge der Risikokapitalbedingungen,so kostet es eine Menge; dafürsollte man einen Partner bekommen,der hilft, statt Schaden anzurichten.

Es gibt vielerlei legale Arten, wieRisikokapitalgeber Unternehmerndas Leben schwer machen können.Wie im Fall von Petrolink begrenzensie ihr Kapitalengagement - daherwird die Firma sicherlich weiteresGeld benötigen. Risikokapitalgeberder ersten Finanzierungsrunde habeneinen enormen Einfluss auf den Preisund die Verfügbarkeit weiterer Gelder.Übernehmen sie eine unterstützendeRolle, lässt sich von Investorenneues Kapital zu fairen Bedingungenbeschaffen. Wenn nicht, kann dieserProzess chaotisch und teuer werden.

Wenn die Risikokapitalgeber mitim Vorstand sitzen, können sie denGründern entweder nützlich sein beiAufgaben wie Personalrekrutierung,Strategieausrichtung, Bildung vonPartnerschaften und Geldbeschaffung- oder sie können Probleme bereiten.Inkompetente Vorstände mischensich oft ins laufende Geschäft ein undtreffen unbequeme oder eigennützigefinanzielle Entscheidungen. MancheRisikokapitalgeber verfolgen in Wahrheitnoch ganz andere Interessen.Sie setzen auf ein zweites Pferd imgleichen Rennen oder hegen geheimePläne, die Unternehmensführung auszutauschen.

Die Verwässerungsschutzklausel isterst der sechste oder siebte Punkt aufder Checkliste, die ein potenzieller Unternehmerabarbeiten sollte. Möglicherweiseenthält der Vertrag andere,bereits vereinbarte Bedingungen, dienoch mehr schaden können als dieneue Klausel. Fenstermann und Jamesonmüssen daher zunächst einmal alldie Punkte überprüfen, denen sie bereitszugestimmt haben, und das Dokumentauf Änderungen abklopfen.

Außerdem müssen sie abwägen, wiesich die Risikokapitalgeber verhalten,wenn die Chips in diesem Spiel ersteinmal gesetzt sind. Der Text lieferteine sehr anschauliche Beschreibungder Wirtschaftlichkeitsprüfung, dieLDP vornimmt. LDP stellt unzähligeFragen, spricht mit vielen Leuten undprüft Referenzen. Nichts deutet daraufhin, dass die Gründungsmitgliederihre potenziellen Investoren mit dergleichen Sorgfalt ausgewählt haben.

Sie sollten unbedingt mit Unternehmensgründernsprechen, die mit BRXzusammengearbeitet haben - undzwar sowohl mit solchen, die nichtzum Zuge kamen, als auch mit solchen,die die Gründung erfolgreichdurchlaufen haben. Da BRX bereitseinen Vertrauensbruch begangen hat,sollte diese Prüfung besonders gründlichsein. Falls Fenstermann und Jamesondabei irgendeinen Hinweis auf eininkorrektes Verhalten von BRX gegenüberden anderen Unternehmernfinden, sollten sie die Verhandlungenabbrechen.

LDP war als Partner viel besser geeignet.Natürlich wurde dort wenigerGeld angeboten, und die Petrolink-Gründersorgten sich zu Recht, ihnenkönnten die Mittel ausgehen, nochehe sie genügend handfeste Argumentefür eine zweite Finanzierungsrundegeliefert haben. Doch nach allem,was Fenstermann und Jamesonwussten, hat LDP die von ihm betreutenUnternehmen stets gut unterstützt- entweder half die Gesellschaftihnen dabei, anderweitig Mittel zubeschaffen, oder sie stellte selbst Überbrückungsgelderzur Verfügung.

Womöglich setzt LDP seine erstenAngebote regelmäßig eher niedrig an,um die Reaktion der Unternehmer zutesten, und lässt in Wahrheit durchausmit sich handeln. Ihre allzu schnelleEntscheidung gegen LDP und fürBRX ist ein weiterer Beleg für dieUnerfahrenheit der Unternehmer.

Die Sorge der Petrolink-Partner umdie Kontrolle über ihre Firma ist typisch.Doch Kontrolle ist in diesenSituationen ein relativer Begriff. Wennich 70 Prozent der Aktien halte, derRisikokapitalgeber mir aber gerademal genug Geld zur Verfügung stellt,um ein erstes Teilziel zu verwirklichen,wo aber noch nichts Handfesteserreicht ist, dann habe ich de factokeine Kontrolle.

Wenn das Unternehmerteam nurein Prozent der Anteile besitzt, abereine hervorragende Arbeit macht, undwenn der Investor keinen gleichwertigenErsatz finden kann, dann habenin Wahrheit die Gründer das Sagen.Fenstermann und Jameson sehen inder Höhe ihres Anteils die Messlattefür ihre Kontrolle - das unterstreichtnur ihre Unbedarftheit.

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