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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 4/2008

Robert Jameson, Karl Fenstermannund Nigel Ritson stehenvor dem Problem: Wie sollensie auf die betrügerischen Manipulationenreagieren, die BRX an der Verwässerungsschutzklauselvorgenommenhat? Zugleich aber haben sie auchmit Schwierigkeiten zu kämpfen, dievon ihren Wünschen und Entscheidungenim Zusammenhang mit demBRX-Vertrag herrühren.

Die rechtlichen Umstände diesesAbkommens mögen unklar sein, nichtaber die moralischen. Das Verhaltenvon BRX lässt sich ethisch mit keinemArgument rechtfertigen. Selbst wennder manipulierte Vertrag rechtlich Bestandhätte, wäre er doch moralischbeschädigt. In solchen Fällen solltenFührungskräfte nicht nur ihre eigenenInteressen berücksichtigen, sondernsich auch ihrer Verantwortung gegenüberDritten bewusst sein.

Wenn die Petrolink-Gründer denVertrag mit BRX unterschreiben,werden sie Mitarbeiter anstellen, Vereinbarungenmit Zulieferern undKunden treffen und irgendwann nachweiteren Investoren Ausschau halten.Sollte sich BRX noch einmal so verhaltenwie in diesem Fall, entstehtwomöglich auch den Partnern einSchaden.

Die Geschäftsführung müsste dieübrigen Stakeholder vor zukünftigenVertragsverletzungen durch BRXschützen oder sie auf die Risiken hinweisen,die sich durch die Beteiligungvon BRX ergeben. Falls Jameson,Fenstermann und Ritson nicht sichersind, ob sie Ersteres leisten können,und nicht bereit sind, Letzteres zutun, sollten sie lieber aus dem Handelaussteigen.

Schließlich zieht sich das ThemaVertrauen (oder Misstrauen) wie einroter Faden durch den Fall.

Wegen der Änderungen am Vertraghaben die Petrolink-Partner kein Vertrauenmehr zu BRX. Dieses fehlendeVertrauen wird sie veranlassen, einenrigideren Vertrag zu schließen, dasVerhalten von BRX genauer zu überwachenund wichtige Informationenvon Petrolink zu schützen.

Das wird sie teuer zu stehen kommenund könnte sich zunehmendnegativ auf die Geschäftsbeziehungauswirken. Aber auch ein noch sogeschickt formulierter Vertrag wirdBetrüger nicht abschrecken können.

Man erkennt rasch, wie das Teamin diesen Schlamassel geraten ist.Manchmal sind unsere Wünsche sostark, dass wir Warnsignale übersehen.Und selbst wenn man uns daraufhinweist, tun wir die Einwände leichtfertigab. BRX, so erfahren wir, stelltenicht viele Fragen.

Doch das Petrolink-Team zog esvor zu glauben, die Finanzierungsgesellschaftkenne die Antworten bereits.BRX war bereit, ein scheinbarunwiderstehliches Angebot vorzulegen;niemand sonst stellte solche Konditionenin Aussicht. Die Teammitgliederhätten die Gefahr erkennensollen, dass sie auf betrügerischemTerrain verhandelten und ihr Urteilsvermögendurch ihre eigenen Zieleund Begehrlichkeiten getrübt war.

Ein weiteres Problem ist die psychischeVerpflichtung. Oft vertiefen wiruns so sehr in ein Projekt, dass uns derAusstieg schwerfällt. Der PsychologeJohn Darley, Professor an der PrincetonUniversity, hat untersucht, welcheProbleme entstehen können, wennman sich zu einer Folge von Handlungenverpflichtet. Man denke nur an dieRaumfähre "Challenger" oder an dietödlichen Folgen der Fehlkonstruktiondes Tanks beim Ford Pinto.

In diesen Fällen hatten sich Einzelneund Organisationen auf bestimmteProjekte festgelegt, und als Problemeauftauchten, suchten sie nach Entschuldigungen,Erklärungen und Ausflüchten,nur um die belasteten Projektedurchzuziehen. Das Petrolink-Teamscheint bei seiner Geschäftsbeziehungmit BRX auf einem ähnlichen Weg.

Was also sollte das Team tun? Wennes glaubt, seiner Verantwortung gegenüberden beteiligten Anspruchsberechtigtengerecht werden zu können,könnte es den vorliegendenVertrag abschließen. Doch dieser Wegscheint gefährlich, und Petrolinksollte ihn erst gehen, nachdem es BRXund seine bisherigen Geschäfte genaugeprüft hat.

Falls BRX für sein Verhalten keinebessere Erklärung liefern kann als die,die wir schon gehört haben, solltePetrolink ausloten, wie weit LDP seinAngebot verbessern könnte. Selbstwenn das Team kein besseres Angebotbekäme, hätte es Petrolink hier mit einemsoliden, namhaften und vertrauenswürdigenUnternehmen zu tun.

Wenn LDP erst einmal am Projektbeteiligt wäre, könnte die GesellschaftPetrolink helfen, andere Finanzierungsquellenaufzutun. Falls diesnicht gelingt, könnte dies ein Zeichendafür sein, dass das Projekt mitso vielen Schwierigkeiten behaftet ist,dass die Risiken - sowohl auf persönlicherals auch auf moralischer Ebene- schwerer wiegen als die Vorteile,wenn es realisiert würde.

george g. brenkert
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