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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Der Unternehmenszusammenschlussist in Gefahr. Nichtso sehr wegen der nationalenUnterschiede, sondern weil JohnCallaghan die Pferde zu früh ausdem Stall gelassen hat. Er hat wichtigeAufgaben delegiert, ohne MichaelBrighton und Dieter Wallach eineklare Vorstellung von den übergeordnetenZielen des neuen Unternehmenszu vermitteln. Er ist seiner Verantwortungnicht nachgekommen.

Bevor er irgendetwas anderes unternimmt,muss er seine Truppen zurückrufen.Er muss ein ausgewogenesTeam aus Managern beider Unternehmenzusammenstellen und dieseGruppe in einen Raum sperren. Erund das Team müssen eine durch unddurch neue Strategie, ein Organisationsmodellund Führungsprinzipienfür das neue Unternehmen ausarbeiten.Zudem sollte er keine Abstrichebei den Unternehmenszielen und-werten machen, nur um irgendjemandenzufriedenzustellen. Er hates versäumt, eine klare Strategie festzulegenund ein neues Wertesystemzu kommunizieren, und stattdessenMitarbeiter ohne klare Struktur mitverschiedenen Projekten beauftragt.Dadurch hat er die Fusion in weitausgrößere Gefahr gebracht, als sieandernfalls wäre.

Trotzdem fühle ich mit Callaghan.Er ist nicht in einer leichten Position.Als Chef eines Unternehmens, dasaus einer sehr großen internationalenFusion unter Gleichen entstand, warich in der gleichen Situation. Im Jahr2000 entstand mein Unternehmen,Syngenta, aus dem Zusammenschlussdes Agrogeschäfts zweier bedeutenderPharmaunternehmen, des britischenUnternehmens AstraZeneca undder schweizerischen Firma Novartis.Während die Arbeit nach der Fusionerfolgreich war, verlief der Planungsprozessnicht immer reibungslos.

Strategisch war der Zusammenschlussals Fusion unter Gleichen ausgelegt.Der Vorstand bestand aus achtMitgliedern, vier von jeder Firma.Eine Einigung darüber zu erzielen,was wir erreichen wollten, war einfach.Die Schwierigkeiten begannen,als es darum ging, die Umsetzung abzustimmen.Wir verstrickten uns ineine Reihe hitziger Debatten über organisatorischeThemen.

Die eine Seite wollte die regionaleStruktur beibehalten, bei der mächtigelokale Manager die Kontrolle über alleBereiche hatten - von der Strategie biszur Auslastung der Produktionsanlagen.Sie waren einhellig der Meinung:Warum etwas reparieren, was nichtkaputt ist. Die andere Seite war derfesten Überzeugung, dass alle von denbisherigen Vorgehensweisen abrückenmussten.

Ich, zum Beispiel, glaubte festdaran, dass wir eine neue, global ausgerichteteHaltung in Bezug auf dieBereiche Produktmanagement, Fertigung,Finanzberichterstattung undForschung einnehmen mussten. Obwohlwir uns nicht auf nationale Antagonismeneinließen, waren unsereVerhandlungen manchmal trotzdemsehr schwierig.

In dem Zeitraum von der Ankündigungbis zur Vollendung der Fusionverbrachten wir drei Monate mit Sitzungenhinter verschlossenen Türen,in denen wir immer wieder die gleichenSachverhalte besprachen. DiesePhase war für uns alle zeitweilig sehraufreibend. Am Ende siegten aberLogik und Geduld. Nachdem wir immerwieder dieselben scheinbar unüberwindbarenGegensätze diskutierthatten, wurde eines klar. Wollten wirals neues Unternehmen Erfolg haben,mussten wir alle unser Verlangenüberwinden, an alten Vorgehensweisenfestzuhalten. Wir mussten ganzvon vorn beginnen. Wir entwickeltenneue Strategiekriterien und Unternehmenswerte,auf die keines der beidenHäuser vorher gesetzt hatte.Diese kommunizierten wir an alleMitarbeiter.

Eine weitere große Herausforderung- eine, mit der sicherlich auchRoyal Edeling konfrontiert ist - wardas Thema Überschneidungen oderKostensynergien. Zu Beginn hattenwir geschätzte 525 Millionen US-DollarEinsparungenangekündigt.Dies bedeutete äußerst schmerzvolleEinschnitte durch den damit verbundenenAbbau von mehr als 3000 Arbeitsplätzen.Um dieses Thema anzugehen,setzten wir 100 Arbeitsgruppenin der ganzen Welt ein, welche dieKostenreduzierung konkret umsetzensollten. Innerhalb von drei Monatenhatten die Teams entsprechendePläne geliefert. Sie gingen ihre Aufgabengenau in dem Moment mitEinsatz an, als das neue Unternehmengegründet war.

Schließlich versetzten wir in beinahejedem Land alle Mitarbeiter inneue Zentralen, damit sie die Vergangenheitauch physisch hinter sich lassenkonnten. Innerhalb eines Jahresstand unser Unternehmen auf sehrsoliden Füßen, und unsere früherenkulturellen Konflikte waren schnell inVergessenheit geraten.

michael pragnell
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