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FALLSTUDIE Meinung

Von Jürgen Weigand
aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Das Unternehmen Sieba Backtechnikhat sich von einemregional orientierten, provinziellenMittelständler zu einem internationalausgerichteten Unternehmenund zum Marktführer für Knet- undRührmaschinen für die industrielleBackwarenproduktion in Europa entwickelt.Das ist ein beachtenswerterErfolg. Der jüngste Expansionsschrittnach Russland wirkt aber überstürzt-wasder Russland-BeauftragteHartmut Oppermann auch schon ameigenen Leib zu spüren bekommenhat.

Die Expansionsstrategie von SiebaBacktechnik ist typisch für Mittelständler.Der schwäbische Backmaschinenherstellerhat sich schrittweisevorgetastet. Die Kooperation über einJoint Venture ist in der Regel sinnvoll.Schließlich verfügen Mittelständlernur über begrenzte finanzielle Ressourcenund Managementkapazitäten.Konzerne dagegen sind viel stärkerdiversifiziert, sodass ein Engagementin einem einzelnen Markt einweniger großes Risiko darstellt.

Als Expansionsgebiete zunächstKroatien und die Türkei auszuwählenwar vernünftig. Beides sind Länder,mit deren Geschäftskultur Deutschevertraut sind. Entweder weil sie überjahrzehntelange Erfahrungen mitGastarbeitern aus diesen Regionenverfügen oder weil ihnen diese Länderals Urlaubsländer vertraut sind.

Wer jedoch Russland als Produktionsstandortmit niedrigerem Lohnniveaunutzen will, begibt sich aufein schwieriges Terrain. Sieba Backtechnikdroht mit seinem Engagementzu scheitern, wie übrigens vieleandere Firmen, die den Markteintrittdurch ein Joint Venture versucht haben.Sie haben die Transaktionskostenunterschätzt, die durch politische Instabilität,Bürokratie und Korruptionentstehen.

So manövriert sich Sieba in eineheikle Situation. Macht das Unternehmenschon im Vorfeld des Börsengangsnegative Schlagzeilen mit einemgescheiterten Russland-Engagement,kann es keine IPO-Story präsentieren,die Investoren überzeugt. Fälltdie Finanzierung über den Aktienmarktflach, verschärft sich die finanzielleLage.

Es wäre wichtig gewesen, bei einerInvestition dieser Größenordnung einMitglied der Geschäftsführung nachRussland zu entsenden. Oder sogareine Task-Force einzusetzen, die dasProjekt überwacht und die regelmäßigmit den Geschäftsführern inDeutschland kommuniziert. DieserGruppe sollten neben deutschen erfahrenerussische Manager aus allenBereichen der Wertschöpfungskettesowie Politlobbyisten angehören.

Leider lässt sich die Uhr nicht zurückdrehen.Da die Sieba-Geschäftsführerihre Hausaufgaben nicht gemachthaben, tragen sie und nicht Oppermanndie Verantwortung für dasDesaster. Wie kann es sein, dass Siegeleund seine Kollegen einen anderenJoint-Venture-Partner präferiert haben?Warum hat man diese Fragenicht sorgfältiger diskutiert? Zu glauben,man könnte aus einer Positionder Schwäche heraus die Spielregelnnach eigenen Vorstellungen ändern,grenzt an Dummheit. Sowohl SiegelesEntrüstung über die "mafiösen Russen"als auch Oppermanns Plan, gegendie Zulassungsbehörde zu klagen,zeugen von einem Mangel an strategischerWeitsicht. Dieser zeigt sich auchdaran, dass Siegele die Produktion insHinterland verlagert. In den WeitenRusslands sind schon andere Feldherrenkläglich an der Logistik, demWinter und Potemkinschen Dörferngescheitert.

Auch personelle Fehlentscheidungenmuss sich Siegele eingestehen: mitOppermann entsandte er einen Mann,dessen Stärke im Herbeiführen"schneller Ergebnisse" liegt, nicht imlangwierigen Aufbau von persönlichenBeziehungen. Sicher sollte OppermannMitglied der oben angesprochenenTask-Force sein, aber alsEinzelkämpfer steht er auf verlorenemPosten. Die Geschäftsführunghat ihn in den russischen Winter geschicktund ihn dort erfrieren lassen.

Siegele muss den Kontakt zuRusKontek suchen, da die Firma anscheinendbesser mit den allmächtigenBehörden verdrahtet ist als derKonkurrent ZajChozMasch. Vielleichtgelingt es so, den bisherigenPartner loszuwerden, auch wennVertragsstrafen fällig werden. DieVerhandlungen mit RusKontek undden Behörden müssen von Russengeführt werden. Oppermann solltemit Marketingchef Roman Kozyrewanstelle eines "höflichen, aber distanziertenpersönlichen Gesprächs"ein sehr privates Gespräch führen,ihm seine Fehleinschätzung der Lageeingestehen und ihn zum Verhandlungsführermachen - mit entsprechendenerfolgsabhängigen Anreizen.Oppermann bliebe die Rolle als strategischerKopf im Hintergrund undBindeglied zur Geschäftsführung inDeutschland.

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