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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Die Probleme bei der Fusionvon Royal Biscuit und Edelingscheinen auf den ersten Blickhauptsächlich kulturell bedingt zusein. Das stimmt aber nicht. Obwohlverschiedene Kulturen oftmals dieQuelle für Konflikte sind, gibt es andereFaktoren, wie etwa persönlicheInteressen, die eine Rolle spielen. DieMeinungsverschiedenheiten der beidenPersonalleiter sind in erster Linieein Kompetenzkonflikt, den das Topmanagementunbedingt direkt ansprechenmuss, bevor es die endgültigenVerträge unterzeichnet.

Letzten Endes sind Dinge, die Zusammenschlüssezum Scheitern bringen,Themen wie mangelnde Ehrlichkeit,fehlende Objektivität und dasVersäumnis, systematisch ein Übergangsmanagementeinzusetzen. AlsErstes muss John Callaghan aufhörenso zu tun, als handele es sich um eineFusion unter Gleichen. Denn das istsie - wie es die deutsche Presse bereitsvermutet - nicht. Es ist offensichtlich,dass Royal Biscuit die kaufende Firmaist. Weigert Callaghan sich, dieszuzugeben, werden Mitarbeiter undAktionäre - die im Übrigen klügersind, als PR-Leute denken - skeptischund schließlich zynisch werden. Diepolitische Realität des Geschäfts ist,dass es einen Gewinner und einenVerlierer gibt. Und das britische Unternehmenist der Gewinner.

Diese Tatsache im Hinterkopf,sollte Callaghan aufhören, die Pressemit markanten Sprüchen zu überhäufen.Stattdessen sollte er seinen Managernoperative Ziele an die Handgeben. Er muss die strategischen undfinanziellen Vorgaben, die diesem Zusammenschlusszugrunde liegen, klardefinieren und kommunizieren. Ermuss die Ziele und den Zeitrahmenfür deren Erreichen darlegen. Daraufaufbauend, sollte er eine Integrationsstrukturfür den Übergang erarbeitenund einen klaren Plan für die Kommunikationmit den Aktionären entwickelnund umsetzen.

Das Wichtigste ist: Er muss die Personalfragenso schnell wie möglich klären.Trotz der Zusicherung, dass ihreArbeitsplätze erhalten bleiben, habendie Leute natürlich Angst um ihreJobs. Das gilt sicher auch für MichaelBrighton und Dieter Wallach, diemöglicherweise um dieselbe Positionim fusionierten Unternehmen konkurrieren.Weder die beiden - nochsonst jemand - wird anfangen, sich aufdie Arbeit zu konzentrieren oderwirklich zu kooperieren, bevor dasTopmanagement nicht die Schlüsselpositionenmit Vertretern beider Firmenbesetzt hat. Unabhängig davonmuss Callaghan sicherstellen, dass alleMitarbeiter fair behandelt werden,wichtige Kunden und Mitarbeiter anBord bleiben und Integrationsentscheidungenobjektiv getroffen undsystematisch umgesetzt werden.

Callaghan kann Brighton und Wallachnicht zwingen, miteinander auszukommen.Er kann sie aber herausfordern,indem er ihnen hilft zu erkennen,dass sie entweder gemeinsamoder allein untergehen können. Dieskann er tun, indem er ihre Leistungsbeurteilungdavon abhängig macht,ob es ihnen gelingt, einen solidenneuen Führungskräfteentwicklungsplanzu erstellen. Liefern sie keinErgebnis, wird einer - oder beide den Job verlieren. Erreichen sie dievorgegebenen Ziele, wird jedem einArbeitsplatz in der neuen Firma zugesichert.Sollten sich ihre Kompetenzenüberschneiden, kann für einenvon beiden eine neue Position geschaffenwerden.

Konfrontiert mit der Aussicht, alleinunterzugehen, werden Brightonund Wallach sich sicherlich auf dasWesentliche konzentrieren. Es bleibtzu hoffen, dass beide ihre defensiveHaltung aufgeben und stattdessenLernwilligkeit, Verhandlungsbereitschaftund Kompromissfähigkeit demonstrieren.Sie werden sicherlichgezwungen sein, so objektiv wie möglichzu denken. Sie sollten sich hinsetzenund ganz nüchtern die gewünschtenErgebnisse des Projektsdiskutieren; einschließlich CallaghansAnspruch auf interkulturelle Lernfähigkeitund globales Bewusstsein.Sie können sogar das Für undöder verschiedener Taktiken niederschreiben,mit denen sie die Zieleder Führungskräfteentwicklung erreichenwollen.

Wer Ähnlichkeiten identifiziert undbenennt, eröffnet eine gemeinsameEbene; Unstimmigkeiten führen entwederzu Innovationen oder zu Kompromissenund Abwägungen. Sind siedann immer noch nicht in der Lage,sich zu einigen, sollten sie die Hilfeeines Vermittlers suchen. Ihre Beziehungwäre sicherlich nicht die erste,die einen Eheberater braucht. Scheiternsie, zeigen sie, dass sie nichtdie Richtigen sind, um die Führungsentwicklungfür einen Unternehmenschefzu leiten, der einen Konzernschaffen will, in dem eine globaleDenkweise vorherrscht.

david schweiger
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