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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2008

Viele Mitarbeiter in multinationalenUnternehmen stehenirgendwann vor der gleichenEntscheidung wie Michael Feldstein.Ich weiß, wie das ist, denn ich habe esselbst erlebt.

Ausländische Konzerne, die in denUSA aktiv sind, drängen vielversprechendeKandidaten oft, für eine gewisseZeit in anderen Ländern die Geschäftezu leiten. Erst dann wird ihnendie US-Niederlassung anvertraut. Sowill man sichergehen, dass sich derUS-Chef der Holding im Stammlandverbunden fühlt. Hätte Lafleur seinenHauptsitz in den Vereinigten Staaten,wäre die Dynamik eine andere und einWechsel für Feldstein womöglich wenigerattraktiv: US-Multis tun sichnämlich schwerer damit, ins Auslandentsandte Mitarbeiter wieder zurückzuholenund in ihre Nachfolgepläneeinzubeziehen. Ausländische Unternehmenscheinen da weiter zu sein.

Vor diesem Hintergrund müssenFeldstein und seine Frau als Erstesentscheiden, ob eine Karriere bei Lafleurdas übergeordnete Ziel sein soll.Wenn Feldstein sich dessen nichtsicher ist und lieber seinen Stand alsMarketingexperte ausbauen will, sollteer in New York bleiben und nach beruflichenChancenjenseits des UnternehmensAusschau halten. Will eraber bei Lafleur weiter aufsteigen,muss er vermutlich ins Ausland wechseln;wenn nicht jetzt, dann doch zueinem späteren Zeitpunkt.

Diese grundsätzlichen Entscheidungenmuss Feldstein zusammen mit seinerFrau treffen. Sie muss voll dahinterstehenund sich wirklich daraufeinlassen. Denn wenn Menschen sichin einer fremden Umgebung wiederfinden,fordern sie von ihren Partnernin der Regel sehr viel Unterstützung.Wenn Karen Feldstein mit dem Wechselunzufrieden ist, wird es für ihrenMann auch beruflich riskant. Die Balancezwischen Privatleben und Arbeitist enorm wichtig. Feldstein solltenicht das eine dem anderen opfernoder umgekehrt.

Nehmen wir einmal an, der Job inChina passt zu Feldsteins langfristigerZielsetzung. In diesem Fall bietet ererhebliche Vorteile. Erstens bekommtFeldstein die Gelegenheit, im KleinenCEO zu spielen. Er wird in China dieVerantwortung für Verkauf, Marketing,Herstellung, Produktentwicklungund Behördenkontakte haben und so die verschiedenen Bereichekennenlernen, mit denen ein Geschäftsführerzu tun hat. zweitenswird er, wenn er die Aufgabe ersteinmal erfolgreich bewältigt hat, zuminneren Kreis bei Lafleur zählen. Unddrittens wird er in jedem Fall seinenHorizont und den seiner Familie erheblicherweitern - ganz egal, wie sichdie Dinge bei Lafleur entwickeln.

Die Frage, inwiefern Feldstein imKonzern persönliche Karrierepolitikbetreiben sollte, steht auf einem ganzanderen Blatt. In jedem Fall sollte erChina nicht als willkommene Chancesehen, der "Büropolitik" zu entkommen.Er muss erwachsen werden undden Tatsachen ins Auge sehen: In jedemgroßen Unternehmen gibt es eineFülle komplizierter Machtstrukturen.Offenbar ist es Feldsteins Ziel, einesTages in der Pariser Konzernzentraletätig zu sein. Dort aber dürften dieAmbitionen der anderen noch offensichtlicherzu Tage treten.

Management ist eher Kunst als Wissenschaft.Für die Karriere eines Managersist es äußerst bedeutsam, wieer mit der "menschlichen Seite" derProzesse innerhalb eines Unternehmensumgeht. Für den Erfolg alsFührungskraft ist es zum Beispiel sehrwichtig, sich in andere hineinversetzenzu können. Feldstein glaubt, esreiche, sich herauszuhalten und seineArbeit zu machen. Er möchte sichnicht mit jemandem wie DanielleHarcourt herumschlagen müssen - inseinen Augen lenkt sie ihn nur von derArbeit ab. Doch eines muss Feldsteinwissen: Nur weil er mit dem CEOGolf spielt und gute Ergebnisse liefert,macht er bei Lafleur noch langenicht Karriere.

Ich war in einer ähnlichen Lagewie Michael Feldstein. Genau wie ermusste ich die Chancen gegeneinanderabwägen, die sich mir in einemmultinationalen Konzern boten. Icharbeitete damals für ein weltweit agierendesSchweizer Unternehmen. Anfangswar ich in der US-Zentrale inNew Jersey tätig. Zweimal katapultiertenmich Ortswechsel in einevöllig andere Umgebung. Zunächstwechselte ich innerhalb der VereinigtenStaaten von New Jersey in eine inLincoln, Nebraska, ansässige Abteilung.Hatte ich mich in New Jerseyin erster Linie mit Unternehmensplanungund Finanzen befasst, war ichin Nebraska stärker ins Tagesgeschäfteingebunden. Beim zweiten Wechselging ich nach Asien, um eine Niederlassungzu leiten, die mit Problemenkämpfte. So wurde ich im Altervon 35 Jahren eine Art "Mini-CEO".

Ich konnte beweisen, dass ich fähigwar, etwas zu bewegen. Nach diesenbeiden Engagements machte mich derKonzern zum Leiter des US-Geschäfts.Hätte ich die sich mir bietendenChancen ungenutzt gelassen undnicht auf breiter Front Erfahrungengesammelt, wäre es dazu wohl niegekommen.

fred hassan
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