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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Zunächst schlägt Rita Sanchezvor, den Preis drastisch zu senken,um das Problem überhöhterLagerbestände in den Griff zubekommen. Aber später - Jim Hargroveweist zu Recht darauf hin verlagert sie den Schwerpunkt ihrerArgumentation.

Bei der Konferenz mit ihren Kollegenplädiert sie auf einmal dafür, einepreisgünstigere Marke auf den Marktbringen, um den dauerhaften Angebotszuwachszu bewältigen. Wahrscheinlichist ihr nicht bewusst, wieweit die beiden Ansätze auseinanderliegen. Eine Preissenkung ist eine reaktiveMaßnahme. Sie könnte schnellteuer werden, denn sie kann bei derKonkurrenz ungewollte Reaktionenhervorrufen. Dagegen handelt es sichbei der Einführung einer neuen Markeum eine langfristige Strategie, dieNeptunes Gewinne stärken könnte,ohne den hart erarbeiteten Markenwertzu gefährden.

Neptunes Führungskräfte habendas Problem bisher nicht richtig analysiert;sie blicken einseitig auf die gestiegenenLagerbestände und die damitverbundenen Schwierigkeiten. Siesollten ihre Perspektive um 180 Graddrehen und vom Markt her denken.Dann werden sie schnell erkennen,dass die Erschließung eines neuenMarktsegments enorme Vorteile mitsich bringt. Neptune kann hier neueKunden gewinnen. Der Kuchenkönnte so für die gesamte Branchegrößer werden - und Neptune könntesich ein großes Stück des größerenKuchens sichern.

Haben Neptunes Manager dieseMöglichkeit erkannt, müssen sie einenpassenden Marketingmix entwickeln.Versucht Neptune ausschließlich überden Preis Marktanteile zu gewinnen,sähen sich die Wettbewerbergenötigt zu kontern. Die Folge wäreein Preiskampf, bei dem alle Beteiligtenverlieren würden. Neptunemuss also Strategien entwickeln, diegenauso an der Produktgestaltung,der Werbung und dem Vertrieb ansetzen.

Ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung:Als wir das Angebot desMobilfunk-Providers Virgin Mobilein den USA auf den Markt brachten,hätten wir uns in erster Linie über denPreis abgrenzen und die Tarife deutlichunter denen unserer Konkurrenzansetzen können. Stattdessen orientiertenwir uns am Preisniveau unsererWettbewerber, arbeiteten aber miteinem neuen Preismodell.

Neptune bedient seit Jahrzehntenerfolgreich das Hochpreissegment beiFisch und Meeresfrüchten. Die Qualitätsorientierung,die Investitionen inmoderne Technologie - all dies unterstreicht,wie töricht es wäre, Billigangeboteunter derselben Marke laufenzu lassen. Neptune könnte so sicherlichseine Lagerbestände reduzieren.Gleichzeitig würde das Unternehmenaber die Kunden an niedrigere Preisegewöhnen und einen Preiskampf auslösen.Stattdessen sollte Neptune eineMarke mit völlig neuem Gesicht aufden Markt bringen.

Eine geschickte Kommunikationsstrategiewäre hier ebenfalls sehr nützlich.Neptune könnte eine Kampagnestarten, die die neue Marke als leckere,preiswerte Alternative für jeden Tagdarstellt. So würde die Firma auf eingeeignetes Kundensegment zielen.Gleichzeitig würde man den Wettbewerbernsignalisieren, dass man imSinne aller handelt.

Noch etwas scheint uns wichtig:Neptune sollte bei seiner neuen Liniebewusst auf das ASPD-Gütesiegelverzichten und so die Unterschiedezwischen der neuen Marke und "NeptunesGold" betonen. Allerdingskönnte das Unternehmen die Verpackungmit dem Aufdruck ..Geliefertvon Neptune" kennzeichnen. Sowürde auch bei der Zweitmarke Qualitätsignalisiert, ohne das Gourmet-Imageder Firma zu beschädigen.

Ähnlich wie Virgin Mobile mussNeptune seine neue Marke dort positionieren,wo Einstiegskunden einkaufen.Also gilt es, auf US-weite undregionale Supermärkte zu setzen, dieeine breite Kundenschicht ansprechen,und frische Ware über Großmärkteanzubieten.

Stanley Renser sollte überdies frühzeitigüber die Auswirkungen einersolchen Zweitmarkenstrategie auf dieUnternehmenskultur nachdenken. InFirmen mit etablierten Marken undgewachsenen Kulturen entstehen oftProbleme, wenn neue Märkte erschlossenwerden. Die neue Markekönnte auf Widerstand stoßen. Rensersollte deshalb erwägen, für die Neueinführungeine eigene Unternehmenseinheitzu schaffen.

Um die neue Marke auf den Marktzu bringen, könnte er aber auchein Joint Venture mit einem Einzelhändleroder einem Konsumgüterherstellereingehen und Liefervereinbarungenmit Großhändlern schließen.So würde er den Abstand zumStammhaus schaffen, den die neueMarke braucht, um erfolgreich zusein.

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