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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

AIs ich die Fallstudie las, hatte ichden Eindruck, der Autor habeunsere Sitzungen belauscht.Unsere Firma besitzt eine ähnlicheStruktur wie TopTek. Wir haben aufder einen Seite "Coverage-Banker".Sie sind relativ breit aufgestellt undhalten dauerhaft Kontakt zum Kunden.Auf der anderen Seite gibt esdie Spezialisten. Sie repräsentierendie verschiedenen Geschäftsbereiche:Eigenkapital- und Aktienmarkt, Projektund Exportfinanzierung und soweiter. Profitables Wachstum hängtbei uns in hohem Maße von erfolgreichemCross-Selling ab.

Wenn ein Team aus Spezialisten einekomplexe Transaktion durchführt,haben wir ein klassisches Beispielfür Cross-Selling - etwa die Finanzierungeines Kraftwerks in Usbekistan.Das Finanzteam ist damit beschäftigt,sämtliche Informationen zusammeln. Aber wie stellen wir sicher,dass die viel beschäftigten Leute auchweitere Chancen für unsere Bankrealisieren, die sich aus dem Auftragergeben. Beispielsweise müssen Turbinenin das Land importiert werden.Das geht nicht ohne Exportfinanzierung.Und abhängig von der Höhedes Betrags, ergeben sich Möglichkeitenfür Währungs- oder auch Zinssatz-Tauschgeschäfte.Angesichts desrelativ hohen Drucks, profitabel zuwirtschaften und Umsatz mit Fremdfinanzierungenmachen zu müssen,können wir es uns gar nicht leisten,diese Chancen zu verpassen.

Um sich einen größeren Anteil andiesen Geschäften zu sichern, bedarfes zunächst einer fundamentalen Änderungim organisatorischen Ablauf:Die Produkt- und Kundenbetreuerteamsbrauchen regelmäßig Kontaktuntereinander; so sind beide Bereicheimmer auf dem neuesten Stand. Damitein transparenter Informationsflussgewährleistet ist, achten wir auf Folgendes:Wir organisieren viele, vorzugsweisekurze Treffen. Wir tauschenuns über die aktuelle Lage aus.Wir sprechen offen über die Bedürfnisseunserer Kunden und über dieweiteren Aussichten.

Am wichtigsten ist jedoch das Training.Auch im Bankwesen entwickelnsich die Produkte ständig weiter. Undso wenden wir viel Zeit für die Schulungunserer Coverage-Banker auf.Das geschieht meistens ganz zwanglos,beispielsweise beim Mittagessen.Da treffen sich dann fünf oder sechsBanker und unterhalten sich über einneues Steuergesetz und seine Auswirkungen.Oder sie diskutieren, bei welchenKunden sich Abschreibungsobjekteals Steuersparmodell eignen.Solche Treffen helfen den Bankern,gute Chancen überhaupt erst einmalzu realisieren und die ersten Schritteeinzuleiten. Und irgendwann könnensie dann entscheiden, wann derEinsatz eines Produktspezialistensinnvoll ist. Seine Arbeit ist kostbar.Denn es ist für alle Beteiligten nurZeitverschwendung, wenn sich beieinem Kunden nach fünf Minutenherausstellt, dass das vorgeschlageneProdukt aufgrund der steuerlichenSituation oder einer rechtlichen Einschränkungoder der Organisationsstrukturnicht infrage kommt.

Generell soll das Training beidenSeiten helfen, die jeweiligen Aufgaben,Perspektiven und Zeitfensterbesser einzuschätzen. Dem einen sindlangfristige, umfassende Kundenbeziehungenwichtig. Der andere konzentriertsich auf die momentaneSituation. Der Coverage-Banker istdafür zuständig, dass der Kunde Zugangzu allen Produkten der Bank hat.Und dass umgekehrt alle Produkteauch Zugang zum Kunden bekommen.Da er sozusagen die Rolle einesVerkehrspolizisten übernimmt, wirkter für manche Kollegen wie eine ArtStraßensperre. Dessen sollte er sichbewusst sein. Die Produktspezialistensollten ihrerseits dieses Fingerspitzengefühlschätzen lernen.

Sobald ein Produkt geliefert und dieRechnung bezahlt ist, verschwindetder Produktfachmann von der Bildfläche.Aber der Coverage-Bankermuss die Folgen tragen, falls sich einProdukt als zu teuer erweist oderdie Erwartungen nicht erfüllt. Eswird seine Chancen beeinflussen, dasnächste Produkt zu verkaufen.

Die Führungskräfte von TopTekmüssen lernen, mit den Spannungenumzugehen, die zwischen beiden Lagernherrschen; und akzeptieren, dassReibereien nicht ganz zu vermeidenund auch nicht weiter schlimm sind.An Stelle von UnternehmenschefJohn Vaunt würde ich nicht versuchen,das Verhalten der Mitarbeiterüber die Geldschraube zu steuern.Stattdessen würde ich das Umfeldfür Cross-Selling durch folgendeMaßnahmen fördern: regelmäßigeTrainings, einen intensivierten Dialogund die öffentliche Würdigung vonErfolgen durch Cross-Selling. Gleichzeitigkann Vaunt dann die schwierigenFälle wie DigiDeal in Angriffnehmen.

federico turegano
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