Zur Ausgabe
Artikel 21 / 36
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Mike Graves muss erst einmalanerkennen, dass sein ChefBill Windler in den USArecht hat: 4 Prozent Rendite nachzehn Jahren sind für einen ausländischenInvestor zu wenig. Wasalso ist die Ursache des Problems?Der chinesische Markt? Der Vertrag,der die Partnerschaft regelt?Oder Graves selbst? Ich würde behaupten,alle drei Gründe spieleneine Rolle.

Betrachten wir zunächst den chinesischenMarkt. Viele ausländischeFirmen haben Schwierigkeiten damit,dort akzeptable Profite zu erwirtschaften.Sogar die Japaner, diehistorisch betrachtet die größtenInvestoren sind, erzielen in Chinaihre niedrigste Rendite - und wenndie Japaner investieren, sind ihreEngagements kleiner. Sie stellen beiWeitem nicht so viele Leute ein wieZhong-Lian Knitting.

Außerdem wird es teurer, in ChinaGeschäfte zu machen. zwischen1992 und 2001 stieg der Verbraucherpreis-Indexin den Vereinigten Staatenum den Faktor 1,27, in Shanghaiaber um den Faktor 2,21. DieLöhne und Gehälter haben sichzwischen 1991 und 2000 mehr alsverdreifacht. Es überrascht nicht,dass mehr und mehr konkurrenzfähigejapanische Unternehmen sichaus dem Markt zurückziehen - siesind mit dem Entscheidungsprozessschon ein bisschen weiter als BillWindler.

Sehen wir uns nun die Partnerschaftan. In jedem internationalenGemeinschaftsunternehmen müssendie Partner ähnliche Leistungsmaßstäbehaben. Das ist hier ganz offensichtlichnicht der Fall. Das gemeinsameziel lautet: Das Joint Venturesoll Gewinne abwerfen. Aber dieAnsichten darüber, was eine annehmbareRendite ist, gehen weitauseinander. Außerdem treten allmählichauch ziele zutage, die sichnicht exakt mit Geldbeträgen messenlassen.

Der chinesische Partner Zhong-Lianist mit einer Rendite von 5 oder6 Prozent glücklich und wird inder Stadt als Held gefeiert. Er möchtedas Joint Venture ausweiten undeine nationale Marke etablieren. Deramerikanische Partner Heartlandwill 20 Prozent Rendite, ziehtWachstum nur in Betracht, wenn esdas Unternehmen profitabler macht,und hat kein Interesse, Arbeitsplätzezu schaffen - es sei denn, sie verbesserndas Ergebnis. Er will dieQualität steigern und sieht keinenNutzen darin, eine lokale Marke zuschaffen, weil er China eher als billigenProduktionsstandort denn alsMarkt betrachtet. Weil deckungsgleicheZiele fehlen, hat das JointVenture keine grundlegende strategischeLogik.

Deshalb müssen die Partner sofortanalysieren, welche Gründe früherfür die Partnerschaft gesprochen habenund was davon übrig gebliebenist. Wenn sie sich nicht auf eineakzeptable Minimalrendite einigenkönnen oder darauf, dass ein solchesziel oberste Priorität hat, solltensie darüber nachdenken, das JointVenture aufzulösen.

Auch Mike Graves ist Teil desProblems. Er erfährt erst am Tag desJubiläumsbanketts, dass sein Partnerein weiteres Unternehmen kaufenwill. Das ist absolut erstaunlich.Entweder agiert der chinesische PartnerZhing-Lian, ohne sich abzustimmen,oder Mike Graves hat den Kontaktverloren. Wie viel zeit verbringter mit seinem Partner? Geht es ihmim chinesischen Paradies einfach zugut?

Mike Graves muss die Initiativeergreifen. Statt einfach darauf zuwarten, dass ihm sein chinesischerPartner potenzielle Übernahmekandidatennennt, könnte er mit ihmgemeinsam Kriterien für Akquisitionenentwickeln oder sogar selbstnach geeigneten Kandidaten Ausschauhalten.

Außerdem sollte er nach weiterenMöglichkeiten suchen, die Ertragskraftdes Joint Ventures zu verbessern.Einer der größten Kostenfaktorenbei vielen Gemeinschaftsunternehmenin China sind die Leistungspaketefür die ins Ausland entsandtenManager. Graves könnte Geld sparen,wenn er ihre Zahl reduziert vielleicht indem er einheimische Managerfördert. Auf dem Markt gibt esviele tüchtige Leute.

Verschiedene Faktoren haben zuder jetzigen verfahrenen Situationgeführt. Auf einige dieser Faktorenhat Mike Graves keinen Einfluss wie beispielsweise die Rahmenbedingungendes chinesischen Marktes.Er muss sich unbedingt auf dieDinge konzentrieren, die er verändernkann: auf die Beziehung zwischendem amerikanischen unddem chinesischen Partner und aufsein eigenes Verhalten als Führungskraft.

paul w. beamish
Zur Ausgabe
Artikel 21 / 36
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.