Zur Ausgabe
Artikel 40 / 43
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2008

Leider ist es nichts Ungewöhnliches,dass eine erfolgreiche,charismatische Führungspersönlichkeitein Unternehmen mit starker,leidenschaftlicher und sehr persönlicherHandschrift leitet.

Doch wenn sich dieser Stil aufgebrauchthat, beginnt die Leistungdes Unternehmens zu schwinden. Estut sich die Chance auf für eine transformierendeFührungspersönlichkeit,also für eine, die sich darauf konzentriert,die Systeme und Abläufe einesUnternehmens zu verändern, statteine Firmenstruktur zu schaffen, dievon einer Person abhängig ist, so wiees Innostat von Jack Donally war.

Manchmal lähmt eine charismatischeFührungspersönlichkeit die Innovationskrafteines Unternehmenssogar, weil alle Entscheidungen übersie laufen müssen; in solchen Situationenmüssen die "besten" Ideen immervon oben kommen, und alles brauchtden Segen des Chefs. Mit dieser ArtFührungsstil kann die Organisationeinen Teil ihrer kreativen Energieverlieren.

Stephanie Fortas muss eine Führungskraftsein, die den Umbau fördert.Der Aufsichtsrat will offensichtlichkeine weitere große Führungspersönlichkeit.Er sucht nach einemneuen Modell des Wandels, undFortas kann diese Veränderungenerfolgreich bewältigen, wenn sie esschafft, aus Jack Donallys Schatten zutreten.

Teddy Adler redet Fortas ein, Innostatkönne keinen großen Umbruchüberstehen. Tatsächlich ist dasUnternehmen längst reif für einenWandel und braucht ihn sogar. Es gibtkeine neuen Produkte mehr, keineInnovationen - in den meisten Abteilungenwarten die Mitarbeiter vermutlichnur darauf, dass Fortas eineechte Veränderung einleitet.

Sicherlich gibt es einige Parallelenzwischen meiner Erfahrung bei Mattelund diesem Fall. Als ich im Jahr2000 zum Konzern kam, war die Leistungzu gering. Sowohl der Vorstandals auch das Topmanagementteam warennicht ausgelastet. Ich musste michdaher von Anfang an darauf konzentrieren,eine Richtung und Vision fürdas Unternehmen vorzugeben, umuns nach vorn zu bringen.

Die Organisation entwickelte sichrasch, und bereits in den ersten Monatenstellten das Führungsteam und icheinige wichtige neue Leute ein.

Wir holten einen neuen Mitarbeitervon außen ins Unternehmen, der dieweltweite Lieferkette leiten sollte. Wirengagierten eine neue Führungskraftfür die Konzernstrategie; heute führtdieser Manager unser internationalesGeschäft. Und schließlich stellten wireine Leiterin für Investor Relationsein; sie ist inzwischen unser ChiefInformation Officer.

Stephanie Fortas wird etwa drei bisvier Monate Zeit haben, um mehrereLeute zur Verstärkung des bereitsvorhandenen zuverlässigen Managementteamszu holen. Mit Frank Timoshotskyhat sie eine gute Perspektive.Ich schätze Timoshotskys Offenheitund seine Fähigkeiten und würde ihmvertrauen.

Jim Pappas ist ein hervorragenderVerkäufer, besitzt aber keine Marketingexpertise.Fortas muss ihn davonüberzeugen, dass sie eine Marketingkapazitätvon außerhalb finden muss.Sie sollte ihre erfahrenen Leistungsträgermit einigen ausgewählten externenKräften ergänzen, um ein erstklassigesTeam aufzustellen.

Je nachdem wie sie das Führungsteamleitet, stellt sie die Weichen fürdie Zukunft von Innostat. Bei Mattelversammeln wir jeden Dienstagmorgenalle Bereichs- und Abteilungsleiter,um zu erörtern, was sich imGeschäft tut, welche Projekte höchstePriorität haben und wie sie andere Bereichedes Geschäfts beeinflussen. Wirsetzen Prioritäten auf der Grundlagejährlicher Unternehmensziele und arbeitengemeinsam daran, diese Prioritätenumzusetzen.

Ich würde Fortas davon abraten, dieOrganisation als Matrix aufzustellen,wie es der Henderson-Report empfiehlt.Für den heutigen Stand vonInnostat ist eine Matrixorganisationzu komplex. Die Firma kann sich zwarzu einer solchen Organisation entwickeln,aber im Moment würde sichniemand für die Ergebnisse persönlichverantwortlich fühlen.

Um dieses Verantwortungsgefühl zuerzeugen, muss Fortas die Mitarbeiterdazu drängen, im Team zu arbeiten.Sie selbst muss dabei kräftig mitmischenund sich die Hände schmutzigmachen. Als Führungskraft des Teamsmuss sie ihre Leute einspannen.

Donally pflegte in die F&E-Abteilungzu gehen und die Dinge einfachanzustoßen. Fortas hingegenmuss mit ihrem Führungsteam partnerschaftlichumgehen.

robert a. eckert
Zur Ausgabe
Artikel 40 / 43
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.