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FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Hartland Spindle betrat denchinesischen Markt 1993 zur selben Zeit wie vielemultinationale Konzerne. Alle sahensie enorme Chancen. Der Markt warriesig. Es gab Unterkapazitäten invielen Segmenten und Industrien,deshalb schienen hohe Gewinnspannensicher.

Das aber war eine sehr kurzsichtigeund statische Markteinschätzung.Als die multinationalen Konzerne inden Markt gingen und sich dieProduktivität schnell verbesserte,kam es zu einer enormen Kapazitätsausweitung;die Margen sanken. Kurzdarauf waren die Erwartungen derUnternehmen in puncto Umsatz undProfit Makulatur.

Heartland wählte den üblichenWeg nach China: über ein Joint Venture.Viele Multis entschieden sichwegen der Regulierungsauflagenebenfalls für diesen Weg, andere, weilsie mit den chinesischen Gegebenheitennicht vertraut waren. Viele vonihnen bedauern ihre Entscheidunginzwischen.

Im Jahr 2000 befragte die UnternehmensberatungMcKinsey in einerStudie Führungskräfte ausländischerUnternehmen in China. Viele sagten:Wenn sie noch einmal dorthin gehenwürden, dann nur mit einem eigenständigenUnternehmen, nicht überein Joint Venture. Der Hauptgrunddafür war, dass die Partner häufigweder dieselben Ziele noch dieselbePhilosophie hatten. Diese verschiedenenBlickwinkel verringerten letztendlichdie Leistung. Die Studiezeigte zudem, dass mehr als die Hälfteder Joint Ventures in China nichtordentlich funktionierte.

Im Fall Zhong-Lian scheinen diekulturellen Unterschiede weniger dasProblem zu sein. Schwierigkeiten bereitenoffenbar vielmehr die unterschiedlichenZiele und der Umstand,dass die Partner Erfolg verschiedendefinieren.

Es stellt sich auch die Frage, obHeartlands Erwartungen an denGewinn realistisch sind. Die Textilindustriein China ist extrem wettbewerbsfähigund wird es in absehbarerZukunft auch bleiben, weil dieEintrittsschwelle für diesen Marktniedrig ist. Die Spannen sind deshalbbei Textilien niedrig, mit Ausnahmevon speziellen Stoffen und von Produktenmit starken Marken. Meinerster Rat an Mike Graves wäre, dieStruktur der Branche genau zu analysierenund dann zu entscheiden, ob20 Prozent Rendite für die Produktevon Zhong-Lian theoretisch überhauptmöglich sind.

Die nächste Frage lautet, ob diesesJoint Venture in der Lage ist, diehöchste Gewinnspanne in der Branchezu erzielen. Hat es ein einzigartigesGeschäftsmodell, das vielleichtauf einer Schlüsselkompetenzbasiert? Vielleicht kann es seinenVertriebskanal oder seine Marke indie Vereinigten Staaten oder in andereentwickelte Märkte rückübertragen.Vielleicht kann HeartlandSpindle das Joint Venture auch zueinem wichtigeren Teil seiner globalenStrategie machen, indem es dieArbeitskosten und den Produktivitätsgradder Region ausnutzt, umseine weltweite Produktionsstrategieumzugestalten.

Falls Graves kein Geschäftsmodellentdeckt, das eine Rendite von 20 Prozentabwirft, muss er seinen Chefdarüber informieren, dass es an derZeit ist auszusteigen. Aber wenn erglaubt, eine solche Rendite sei realistisch,muss er das Joint Venture soumstrukturieren, dass er sie auch erreichenkann. Wenn Heartland nichtweiter in das Joint Venture investierenwill, könnte es einen privaten Investoroder andere Unternehmen anBord holen, die dann die Regierungsanteilekaufen.

Bei einer Umstrukturierung solltendie Vergütungspakete an die Leistunggekoppelt sein. Angestellte inChina - vor allem höherrangigeManager - sprechen unseren Erfahrungenzufolge sehr, sehr gut aufBonusprogramme an.

Meiner Erfahrung nach könnensich chinesische Organisationen anderenKulturen recht gut anpassen.Aber eine wirkliche Angleichungkann erst stattfinden, wenn beidePartner auf dasselbe Ziel hinarbeiten.Zhong-Lian steht unter starkemEinfluss der Regierung und tut imErgebnis genau das, was die Politikerwartet: Jobs schaffen und eher denUmsatz als den Ertrag steigern.

Sobald Mike Graves beginnt, einmarkt- und wertschöpfungsorientiertesUnternehmen zu formen hauptsächlich indem er höherrangigeManager für entsprechende Erfolgebelohnt -, werden die Dinge anfangen,sich zu ändern. Schon jetzt istdas Joint Venture eine der Erfolgsgeschichtenauf dem chinesischenMarkt. Wenn beide Partner das Unternehmenneu strukturieren undgute Leistungen mit Prämien belohnen,könnte es sogar die Erwartungenvon Heartland erfüllen.

david xu
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