Zur Ausgabe
Artikel 23 / 36
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

FALLSTUDIE Meinung

aus Harvard Business manager Edition 5/2007

An dieser Fallstudie interessiertmich vor allem, was der Unternehmenschefübersehen hat.Offensichtlich ist er ein hervorragenderStratege, wenn es um Wachstumgeht: Der Erwerb der UnternehmensberatungRossberg Lee war genausosinnvoll wie die unmittelbar folgendeEntwicklung von Komplettlösungen.Nun aber tappt John Vaunt wie vieleseiner Kollegen in die Falle, sich zueinseitig auf das Vergütungssystem zukonzentrieren.

Selbstverständlich müssen Leistungenangemessen entlohnt werden.Vergütungssysteme für den Außendienststellen eine besondere Herausforderungdar. Trotzdem habe ichnoch nie ein Cross-Selling gesehen,das an einem Mangel an Außendienstanreizengescheitert wäre. DieWurzel des Übels liegt in drei anderenBereichen.

Zum einen ist die Entwicklung eineserfolgreichen Angebots gar nicht soeinfach. Für den Kunden ist das Komplettpaketaus Produkt und Dienstleistungnur dann interessant, wennes ihm einen Zusatznutzen bringt.Sonst kauft er die Komponenten liebereinzeln. Aber viele Anbieter gehenbei Neuentwicklungen falsch vor: Siekonzipieren die Komplettpakete aufGrundlage ihrer eigenen Bedürfnisse- statt sie auf Belange ihrer Kundenabzustimmen. Der Begriff "Cross-Selling"hilft dabei wenig. Eigentlichplädiere ich sogar dafür, ihn aus demWortschatz aller Unternehmen zustreichen, die mit ihren vorhandenenKunden mehr verdienen wollen.

Die zweite Schwierigkeit liegt in dergenauen Definition der Zielgruppe.Und darin, Komplettlösungen aus derenPerspektive zu entwerfen. Wieerlebt der Kunde ein Produkt? WelcheSprache versteht er? Und was hat fürihn Priorität? Das sind wichtige Fragen,die es vor der Entwicklung zuklären gilt. Der Blick von außen aufdas Unternehmensangebot hilft dabeiebenso wie der Mut, es in seine Bestandteilezu zerlegen. TopTek hatseine Hausaufgaben in dem Bereichnicht gemacht.

Und schließlich brauchen die Leuteein Training, das ihnen den Weg zueiner neuen, anspruchsvolleren Verkaufsmethodeweist. Das Unternehmenmuss den Außendienstlern undBeratern jene Fähigkeiten vermitteln,die sie brauchen, um die Entscheidungsprozessebeim Kunden zu verstehen,die eigentlichen Entscheiderzu identifizieren und deren Sprachezu benutzen.

Normale Seminare würden vermutlichwenig bringen: Die wenigstenTrainer können die doch sehr unterschiedlichenTalente fördern, die dieMitarbeiter beim Verkauf von Gesamtlösungenbrauchen. Sinnvollerwäre für TopTek eine Art Tutorensystem.Dann lernen Vertriebsleuteund Berater direkt von Kollegen, dieschon Experten sind.

Weil solche Spitzenverkauf er aberkaum Zeit haben, muss das Trainingbesonders effektiv angelegt werden.Tricia Bolling und Charlie Hoaverkönnten beispielsweise zehn Verkäufervia E-Learning oder Konferenzschaltungschulen. Schon eine Stundepro Tag - oder zur Not pro Woche würde etwas bringen. Allerdings istfraglich, ob sich auch Ron Murphy,TopTeks Vice President Vertrieb, alsTutor eignet. Sollte dem nicht so sein,wird er wahrscheinlich über kurz oderlang Schwierigkeiten bei der Auswahl,Einstellung und Motivation seinerLeute bekommen. Aber abgesehendavon finden die als Trainer eingesetztenFührungskräfte auf diese Weiseschnell heraus, welche ihrer Mitarbeitersich für die neue Vertriebsstrategieeignen.

Ich empfehle John Vaunt, AnnaTucker von ihrer Aufgabe als Troubleshooterzu entbinden und sich stattdessenpersönlich den drei Herausforderungenzu widmen, die ich skizzierthabe. Will er langfristig einen Wettbewerbsvorteilerzielen, kommt er umdie Auseinandersetzung mit diesenThemen ohnehin nicht herum. In derRegel ermöglicht Cross-Selling höhereGewinnspannen, minimiert denKapitaleinsatz und schafft eben solanglebige wie persönliche Kundenbeziehungen.Neuerungen dieser Artverbessern normalerweise auch dasVerhältnis zwischen Preis und Ertrag.Aber das ist nur der Anfang.

Denken wir an GE Aircraft Engines.Seit mehr als zehn Jahren bietetdie General-Electric-Sparte Motoren,Dienstleistungen, Ersatzteile und sogardie Finanzierung als Gesamtpaketan. Wenn man wie GE das Produkt imKontext eines durchdachten Lösungskonzeptspräsentiert, steigert das auchdie Chance auf gute Geschäfte mit neuentwickelten Produkten. So hat dasUnternehmen beispielsweise im Aprileinen der beiden Boeing-Verträgefür die Motoren der 7E7 Dreamlinerergattert. Angesichts des immensenWerts, den langfristige Geschäftsbeziehungendarstellen, sind zurückhaltendeVerkäufer gelegentlich einechter Wettbewerbsvorteil.

Zur Ausgabe
Artikel 23 / 36
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.