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Auswahlverfahren Mehrkampf um den Chefsessel

Beim britischen Pharmakonzern GlaxoSmithKline stelltensich drei interne Kandidaten einem innovativen, dreistufigen Prozess um die Nachfolge des Vorstandschefs - ein Vorbild auch für andere Unternehmen.
Von Dennis Carey, Daniel Phelan und Michael Useem
aus Harvard Business manager 3/2009

Die mutige Entscheidung des britischen Pharmakonzerns Glaxo-SmithKline (GSK), drei interne Kandidaten um die Nachfolge des CEOs Jean-Pierre Garnier konkurrieren zu lassen, hat für viel Aufsehen gesorgt. Doch die Medien haben einen Aspekt des Nachfolgeprozesses übersehen, der auch für andere Großunternehmen wichtig ist. Bekanntlich waren alle drei Kandidaten qualifiziert, den Konzern zu leiten. Daher sollten sie jeweils einjährige Projekte übernehmen, deren Verlauf die Aufsichtsräte und der CEO Garnier genau überwachten. Der hatte bereits angekündigt, 2008 seinen Posten aufgeben zu wollen.

Die Absicht war, Daten über die Kandidaten zu erhalten, die sich vergleichen ließen. Aber jedes Projekt war anders: Es ging darum, das Supply-Chain-Management zu überdenken, die Produktsicherheit zu erhöhen sowie Vertrieb und Marketing neu zu definieren. Daher entwickelte der Konzern ein Verfahren, das nur wenige außerhalb des Unternehmens kannten. Es beruhte auf einer streng vertrau-lichen, von Dritten organisierten Bewertung der Kandidaten durch 14 interne Führungskräfte, die alle direkt mit diesen zusammengearbeitet hatten. Einer von uns, Dennis Carey, interviewte die Manager und informierte Garnier und das Aufsichtsgremium von GSK, den Board (anders als in Deutschland hat im Board auch der CEO einen Sitz - Anm. d. Red.). Die Kandidaten mussten sich auch der üblichen 360-Grad-Beurteilung unterziehen. Aber deren Ergebnisse waren nicht sehr hilfreich, weil sie allein auf den Ansichten der direkten Untergebenen und Vorgesetzten der Kandidaten beruhten.

Die 14 zusätzlich interviewten Führungskräfte sollten folgende Fragen beantworten: Was war die beste und was die schlechteste Entscheidung eines Kandidaten? Was sind dessen beste und schlechteste Führungseigenschaften? Welche Fähigkeiten entsprechen am ehesten den strategischen Bedürfnissen des Konzerns? Wessen Temperament, Leidenschaft und Arbeitsstil passen am besten zur Kultur und Strategie des Unternehmens?

Diese Interviews wurden 450-Grad-Analyse genannt, um sie von den 360-Grad-Beurteilungen zu unterscheiden. Sie lieferten die belastbaren und vergleichbaren Daten über die Führungsqualitäten und -schwächen, die Garnier und das Board gesucht hatten. Die Interviews bestätigten zudem die Ergebnisse der einjährigen Projekte. Auf Basis dieser Erkenntnisse entschied sich der Board schließlich Ende 2007 für den Chef des europäischen Pharmageschäfts, Andrew Witty. Er galt als Überraschungskandidat, da er der jüngste der drei war - er wurde mit 43 Jahren CEO.

Die Presse konzentrierte sich auf die Nachwirkungen des öffentlichen Auswahlprozesses - würden die Verlierer bleiben oder gehen? Tatsächlich ist es wichtig für ein Unternehmen, die gescheiterten internen Bewerber zu halten. GSK bot den unterlegenen Managern umfangreiche Aktienpakete und einen Sitz im Board an. Dennoch verließen beide den Konzern.

Was in den Artikeln und Blog-Kommentaren zu den Vorgängen bei GSK fehlte, war die entscheidende Lehre für das Unternehmen: Eine Firma tut gut daran, parallel mehrere Auswahlverfahren für die Nachfolge einzurichten. Interne Kandidaten besetzen oft Spitzenpositionen - derzeit stammen 80 Prozent der CEOs der hundert größten US-Konzerne aus den eigenen Reihen. Andererseits ist die hohe Fluktuation unter den Unternehmenschefs ein Beleg dafür, dass die Aufsichtsgremien häufig den falschen internen Kandidaten auswählen. Eine Kombination von Auswahlverfahren wie bei GSK erlaubt es, vergleichbare Daten zu sammeln. Dabei sollten die einzelnen Verfahren jeweils die Informationslücken füllen, die die anderen lassen. _

Dennis Carey

ist Seniorpartner bei der US-Personalberatung Korn/Ferry International. Er ist Koautor des Buches "CEO Succession".

Daniel Phelan

ist "Chief of Staff" (Personalvorstand) bei GlaxoSmithKline.

Michael Useem

ist Professor für Management an der Wharton School, der Business School der University of Pennsylvania. Er hat das Buch "The Go Point" zum Thema Entscheidungen verfasst.

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Service

Carey, D. C.; Ogden, D.: CEO Succession: Lessons from the Trenches, Oxford University Press 2000.

Useem, M.: The Go Point: When It's Time to Decide - Knowing What to Do and When to Do It, Crown Publications Inc. 2006.

Weiterführende Informationen finden Sie auf Seite 110.

dennis@denniscarey.com

daniel.phelan@gsk.com

useem@wharton.upenn.edu

© 2009 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 200903086, siehe Seite 112

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