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Neue Erkenntnisse zu HBm-Beiträgen Mehr Flexibilität

Der Customer Lifetime Value ist eine weitverbreitete Größe im Marketing, mit der unter anderem beurteilt wird, wann man sich von unrentablen Kunden trennen soll. Die traditionelle Berechnungsmethode weist jedoch Schwächen auf, die der vorliegende Ansatz ausräumen will.
aus Harvard Business manager 1/2009

Haben Sie jemals beobachtet, wie einer Ihrer Wettbewerber Gewinne von Kunden einheimste, die Sie mit Ihrer Anfrage nicht behelligen wollten? Vielleicht passierte das, weil in Ihrem Unternehmen der Customer Lifetime Value (CLV) auf traditionelle Weise berechnet wird. Das kann ein teurer Fehler sein.

Beim Standardansatz des Customer Lifetime Value wird der Kapitalwert aller erwarteten Umsätze und Marketingausgaben über eine bestimmte Zeit für einen bestimmten Kunden kalkuliert (zum Beispiel für Monate, Jahre oder sogar Dekaden). Die Faustregel lautet: Behalten Sie die Kunden mit positivem Kapitalwert, und trennen Sie sich von jenen mit negativem Ergebnis. Die konventionelle Berechnung liefert allerdings ein eher statisches Bild, und sie ist fehleranfällig. Denn niemand bewertet, wie flexibel Unternehmen einem bestimmten Kunden kündigen können. Doch Flexibilität bedeutet Optionen. Und Optionen haben einen Wert.

Meine Kollegen und ich haben die Möglichkeit, unprofitable Kunden abzustoßen, analysiert. Dabei haben wir die Kaufdaten von über 100 000 Kunden eines Fachhändlers über einen Zeitraum von zwölf Jahren untersucht. Die Ergebnisse waren überraschend: Je nachdem, ob der Customer Lifetime Value anhand von Realoptionen oder auf traditionelle Weise berechnet wurde, ergab sich in manchen Fällen ein Unterschied von 20 Prozent. Noch wichtiger ist, dass einige Kunden mit negativem Customer Lifetime Value plötzlich ein positives Ergebnis aufwiesen, wenn die Realoptionen berücksichtigt wurden. Mit anderen Worten: Das Ablehnen eines Kunden mit negativem Customer Lifetime Value - traditionell berechnet - kann genau die falsche Entscheidung sein. Tatsächlich könnte der Kunde hochprofitabel sein.

Unternehmen haben Realoptionen lange Zeit genutzt, um ihr Investmentportfolio zu optimieren. Es ist Zeit, dass Manager sie auch in die Bewertung und das Management ihrer Investitionen in Kunden einbeziehen. Die folgenden fünf Schritte helfen, die Realoptionenanalyse in die Berechnung des Kapitalwertes zu integrieren.

1. Schätzen Sie das künftige Kaufverhalten (also die Wahrscheinlichkeit der erwarteten Einkäufe und des Umsatzes) einer Gruppe von Kunden ein. Verwenden Sie dazu den üblichen RFM-Ansatz (Recency, Frequency and Monetary Value, also: Aktualität, Häufigkeit und Umsatz). Das Ergebnis entspricht dem erwarteten Umsatz der Kundengruppe.

2. Berechnen Sie die Kosten pro Kunden und Zeitabschnitt.

3. Schätzen Sie mithilfe der beiden Ergebnisse den Deckungsbeitrag für jeden Kunden pro Zeitabschnitt für eine Dauer von beispielsweise zehn Zeitabschnitten.

4. Bestimmen Sie für jeden Zeitabschnitt, ob der erwartete künftige Deckungsbeitrag für diesen Kunden negativ sein könnte.

5. Berechnen Sie anschließend den Customer Lifetime Value inklusive der bewerteten Kündigungsoption. Wie hoch wäre jeweils die Ersparnis, wenn diesem Kunden nach jedem der Zeitabschnitte gekündigt werden würde?

Ein stark vereinfachtes Beispiel illustriert den fünften Schritt: Stellen Sie sich einen Kunden vor, für dessen Akquise 100 Dollar und für dessen Halten in jedem nachfolgenden Zeitabschnitt (zum Beispiel jedes Jahr) ebenfalls 100 Dollar ausgegeben werden müssen, also 500 Dollar in fünf Jahren. Wenn der Kunde im ersten Jahr für 150 Dollar einkauft, im zweiten Jahr für 100 Dollar, für 50 Dollar im dritten und gar nicht in den letzten beiden Jahren, dann ergäbe eine traditionelle CLV-Berechnung: Der Kunde ist nicht profitabel, denn er bringt nur 300 Dollar Umsatz, während die Marketingkosten 500 Dollar betragen. Aber wenn der Wert der Realoptionen addiert wird, sieht die Rechnung anders aus. Würde dem Kunden nach dem zweiten Jahr gekündigt, beträgt der Optionswert dreimal 100 Dollar gesparter Marketingkosten, also 300 Dollar. Bezogen auf die fünf Jahre, würden die Marketingkosten 200 Dollar (500 minus die mit 300 Dollar bewertete Kündigungsoption) und die Einnahmen 250 Dollar (150 Dollar für das erste Jahr und 100 Dollar für das zweite).

Bei einem tatsächlichen Fall kann diese Berechnung mathematisch sehr anspruchsvoll sein. Sie ist mit normaler Tabellenkalkulation nicht so einfach durchzuführen. Ausgefeiltere Optionspreisansätze sind deshalb notwendig (siehe Literaturhinweis Haenlein et al. im Servicekasten unten).

Es gibt im Marketing ein geflügeltes Wort: 50 Prozent der Marketingausgaben sind vergebens, aber niemand weiß, welche 50 Prozent. Die Integration der Realoptionen in die CLV-Berechnung kann dabei helfen, die Marketingausgaben bei den richtigen Kunden zu machen. n

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