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Das Marketing darf nicht an alten Strategien festhalten, wenn sich die Märkte entscheidend verändern Markterfolge begünstigen Marketingträgheit

Marketing ist eine unexakte Wissenschaft. So ist nicht leicht zu verstehen, warum eine Marketingstrategie Erfolg hat und eine andere nicht. Es überrascht daher nicht, daß Manager erfolgreiche Strategien beibehalten, auch wenn die Marktverhältnisse sich geändert haben. Sie beharren auf den alten Rezepten, obwohl sinkende Gewinne und andere Indikatoren die Notwendigkeit eines Wechsels verlangen. Der Autor bezeichnet diese Unfähigkeit von Unternehmensleitungen, sich veränderten Marktbedingungen anzupassen, als "Marketingträgheit". Er meint, daß insbesondere Manager, die bestimmte starre Wertvorstellungen haben, zur Trägheit neigen. Um solcher Anpassungsunfähigkeit zu entgehen, empfiehlt er Führungskräfen, sich einen besseren Überblick über Marktpraktiken und -bedingungen durch genaue Marktbeobachtung und insbesondere durch Analyse von Verbraucheransprüchen zu verschaffen.
aus Harvard Business manager 3/1983

THOMAS V. BONOMA ist außerordentlicher Professor für Marketing an der Harvard Business School. Er hat in Sozialpsychologie promoviert und sich anschließend auf industrielles Marketing spezialisiert.

Robert Pirsig beschreibt in seinem Buch "Zen und die Kunst, ein Motorrad zu warten" (deutsch bei S. Fischer, Frankfurt 1976), eine Reihe von "Mut-Fallen"; er meint damit Situationen, die geeignet sind, Menschen anfällig zu machen für Handlungen, die nur scheinbar in ihrem eigenen Interesse liegen. Eine von Pirsig zum Vergleich herangezogene Falle, die "südindische Affenfalle", besteht aus einer ausgehöhlten Kokosnuß, die mit einer Kette an einen Pfahl gebunden ist. Das Innere der Kokosnuß enthält Reis, an den man durch ein kleines Loch herankommen kann. Dieses Loch ist so groß, daß ein Affe hindurchgreifen kann, aber zu klein, um die mit Reis gefüllte Faust wieder herauszuziehen. Der Affe greift also hinein und sitzt fest, weil er den Reis aufgrund seiner starren Wertefixierung nicht losläßt. Pirsig drückt es so aus: Der Affe kann nicht begreifen, daß "Freiheit ohne Reis mehr wert ist als Gefangenschaft mit Reis." Ähnlich verfestigte Wertvorstellungen können sich nachteilig auf die Marketinghaltung eines Unternehmens auswirken. Das starre Festhalten an tradierten Werten ist eine Mut-Falle, die man als "Marketingträgheit" bezeichnen kann. Damit ist die Unfähigkeit des Managements gemeint, angemessen oder überhaupt auf veränderte Marktverhältnisse zu reagieren. Hier einige Beispiele: * Man hat der amerikanischen Automobilindustrie oft den Vorwurf gemacht, kurzfristige Gewinne statt einer langfristig starken Marktposition angestrebt zu haben, als nämlich erste Anzeichen dafür auftauchten, daß die Verbraucher sich in Richtung kleinerer, benzinsparender Wagen orientierten. Immerhin reagierte General Motors auf die Markveränderungen zwei bis vier Jahre früher als Ford. Es ließe sich argumentieren, daß General Motors sich dank seiner starken finanziellen Position und seiner enormen Größe leichter umstellen konnte; bei gründlicher Prüfung stellt sich jedoch heraus, daß interne Faktoren die entscheidende Rolle spielten. * Keiner der sieben großen Erdölkonzerne war auf den Sturm vorbereitet, den das Ölembargo von 1973 auslöste. Sechs von ihnen stellten sich jedoch augenblicklich auf die neue Situation ein und hatten Erfolg; der siebte, Texaco, entging nur mit Mühe und Not einem totalen Desaster. Die langfristige Marketingstrategie der Texaco ähnelte in den sechziger Jahren der der anderen Ölriesen: Die zentrale Annahme lautete, daß Erdöl weiterhin billig und reichlich zur Verfügung stehen würde. Die Erdölkonzerne konzentrierten ihre finanziellen Mittel und Marketingaktionen auf weitere Expansion durch Ausbau des Raffineriepotentials und des Tankstellennetzes. Nach dem Ölembargo von 1973 verlagerten die Konkurrenten der Texaco ihren Schwerpunkt vom Raffineriebereich hin zur Erdölforschung und vom bisherigen Ausbau ihres Umsatzes mit Raffinerieprodukten hin zur Diversifikation. Texaco dagegen blieb mindestens fünf weitere Jahre seinen alten Zielen verpflichtet - der Ausweitung von Raffineriekapazität und Distribution. Die Folge: Texaco fiel vom früheren ersten Platz als gewinnstärkstes Unternehmen auf den siebenten zurück. Eingeweihten Kreisen zufolge waren hierfür weitgehend der "introvertierte" Führungsstil des Managements und eine "Überzentralisierung" der Entscheidungsfindung verantwortlich. "Business Week" schrieb: "Das Versagen der Texaco bestand darin, daß innerhalb der Firmenorganisation zuviel Trägheit entstanden war, so daß man von dem einmal eingeschlagenen Kurs nicht mehr abweichen konnte." * Ein sehr viel kleineres Unternehmen - ein Anlagenhersteller mit 100 Millionen Dollar Jahresumsatz - erreicht seit Jahren mit seinem Maschinenprogramm nur geringe Marktanteile und niedrige Gewinnspannen. Der autokratische, technisch ausgerichtete Firmenchef legt persönlich die Priorität von Projekten für seinen Entwicklungsstab fest und besteht darauf, die Firma dürfe nur Anlagen höchster Qualität produzieren. Bei den vier jüngsten wichtigen Neuerungen im Anlagenbau war das Unternehmen jeweils das Schlußlicht der Branche. Einmal brachte die Firma sogar eine spezielle Bohranlage für einen großen Abnehmerkreis erst vier Jahre später als der Marktführer heraus. Leider ist es dem Unternehmen nicht gelungen, mit seinen Produkten überdurchschnittliche Preise oder einen bedeutenden Marktanteil zu erzielen. Befragt zur Produktpolitik vor der jüngsten Produktneueinführung, erklärte der Chef, daß man sich wegen des geringen Marktanteils und der minimalen Gewinne einige Sorgen mache. Ungebrochen war jedoch seine Überzeugung, daß eine frühe Marktpräsenz nicht entscheidend sei, da die Kunden sich letzten Ende doch von der besseren Qualität seiner Anlagen in schwierigen Anwendungsgebieten überzeugen lassen würden. Wie diese Beispiele zeigen, kann sich Marketingträgheit sowohl in großen als auch in kleinen Unternehmen breit machen. In vielen Wirtschaftszweigen ist sie deutlich spürbar, so etwa in der Stahlindustrie, in der Kopiererbranche, in der Datenfernübertragung und bei Herstellern von Großcomputern. Wie kommt es, daß einige Unternehmen unfähig sind, ihre Marketingstrategien veränderten Marktbedingungen anzupassen, während sich andere in derselben Lage unverzüglich umstellen und damit kontinuierlichen Markterfolg sichern?

Anzeichen für
"Marktströmungen"

Trägheit kann sich dann einstellen, wenn eine erfolgreiche Firma nach und nach den Kontakt zu ihren Kunden, zum Außendienst und zum Handel verliert. In der Regel geht dem Symptom der Marketingträgheit eine allmähliche, aber einschneidende Änderung der Verbraucherpräferenzen, des Konkurrenzverhaltens oder - in zunehmendem Maße - der gesetzlichen Bestimmungen voraus. Der Markt für Datenfernübertragungsdienste hat beispielsweise in den letzten Jahren alle drei Formen der Veränderung erlebt. Die Dienste unterliegen nicht mehr gesetzlichen Vorschriften, innovative Konkurrenzunternehmen kommen mit Spezialdiensten auf den Markt, und - was weitaus am wichtigsten ist - der Verbraucher will nicht mehr rein stimmliche Kommunikation, sondern eine Kombination aus stimmlicher und Datenkommunikation. Derartige Änderungen in Verbraucherverhalten und Marktstruktur können wir als "Marktströmungen" bezeichnen. Die Schnelligkeit dieser Strömungen kann schwanken. Der Vakuumröhrenmarkt zum Beispiel verlief in einem fast schulbuchmäßig ordentlichen Rhythmus von Aufstieg, Höhepunkt und langsamem Rückgang. Mit der Einführung der Transistoren trat konsequenterweise sein endgültiger Tod ein. Ergibt sich jedoch eine tiefgreifende Marktströmung innerhalb eines kurzen Zeitraums, können damit bislang erfolgreiche Strategien in ernste Bedrängnis geraten. Der Automobilmarkt hat sich zum Beispiel in nur 20 Jahren enorm verändert. Ist die Marktströmung unerheblich, die Marketingträgheit dagegen groß, wirkt sich mangelnde Flexibilität im Marketingverhalten eines Unternehmens in der Regel harmlos aus (Abbildung 1). Entpuppen sich Trägheit und Marktströmung jedoch beide als sehr ausgeprägt, dann sind die Konsequenzen in den meisten Fällen fatal. Die Marktverhältnisse entziehen sich sozusagen den Strategien, die zu ihrer Handhabung angelegt waren. Das Management hat Warnsignale entweder übersehen oder ignoriert. Muß das Unternehmen schließlich doch seine Strategie neu überdenken, stellt man wahrscheinlich fest, daß die Marketingmuskeln, weil nicht trainiert, steif geworden sind. Der letzte Fall: Ist die Marktströmung stark, die Trägheit gering, dann wird ein Unternehmen seine Marktstrategien und -aktionen unverzüglich umstellen.

Gefahrensignale

Die Hauptursache von Marketingträgheit bei gegebener Marktströmung sind starre Wertvorstellungen der Unternehmensleitung; die Manager bewerten Dinge danach, wie sie getan wurden, statt danach, wie sie heute getan werden müßten. Eine derartige Starrheit scheint durch diverse Gewohnheiten und Verhältnisse gestützt zu werden.

Erfolge in der Vergangenheit

Ein völlig in den eigenen Markterfolg verliebtes Unternehmen steht ganz unter dem Eindruck seiner eigenen Vergangenheit, seiner gewachsenen Kultur und der Psychologie des Managements; Veränderungen empfindet man als beschwerlich. Eine Marketingstrategie, die vor langer Zeit mit Erfolg von immer noch entscheidungsbefugten Mitarbeitern eingeführt wurde, entwickelt sich unter Umständen zum Dogma. Es kann dazu kommen, daß sich Führungskräfte gegen die Notwendigkeit sträuben, Strategien aufgrund veränderter Verhältnisse aufzugeben oder zu modifizieren. Ein schlagendes Beispiel ist in diesem Zusammenhang die Firma Montgomery Ward, ein Unternehmen, das durch mehrere Generationen einer Familie heruntergewirtschaftet wurde, weil diese an veralteten Produkten und Standorten sowie an einer überholten Verkaufspolitik festhielten. Auch das Wahrnehmungsvermögen eines Unternehmens kann dessen Reaktionsfähigkeit einschränken. Texas Instruments zum Beispiel bekam Marketingprobleme wegen seiner alles beherrschenden Überzeugung, daß niedrige Preise zwangsläufig zur Marktführerschaft führen müßten. In Übereinstimmung mit dieser Philosophie vermarktete das Unternehmen seine billigen Bürorechner aggressiv zu Diskountpreisen über große Warenhäuser und andere Massenverkaufsläden. Mit dieser Aktion verlor Texas Instruments jedoch das Vertrauen der Bürofachgeschäfte, über die vorher die meisten der teuren und gewinnträchtigen Geräte des Unternehmens verkauft worden waren. Ein anderes Beispiel: Sowohl Smucker's, ein Marmeladenhersteller, als auch Coors, eine Brauerei, propagierten lange Zeit eine Unternehmensstrategie, in der die Überlegenheit ihrer Produkte herausgestellt wurde. In beiden Firmen stellte sich das Topmanagement taub für die wohlbegründete Mahnung der Marketingleute, daß Qualität eher von den Wünschen des Verbrauchers bestimmt werde als von irgendwelchen alten Familienrezepten. Daß es Smucker's mißlang, bei der Entwicklung eines neuen Produkts (Ketchup) aus seinem Namen Kapital zu schlagen, und daß es Coors nicht gelang, die Distribution seines Biers weiter auszubauen, läßt sich de facto auf die Vorherrschaft von fest verwurzelten Überzeugungen gegenüber der Einsicht, daß Änderungen nötig seien, zurückführen. Ein letztes: Leiter erfolgreicher Unternehmen sind häufig gezwungen, Risiken zu meiden und schnelle Gewinne zu machen. Eine Firma beispielsweise, die Zink herstellt, reagierte auf die dreifache Bedrohung durch ausländische Konkurrenz, inländische Überproduktion und kleines Produktangebot mit einem großartigen Programm von Handelspromotion und Werbung. Diese Marketinghaltung, die absolut nicht dem Charakter der Gefahr entsprach, barg zwar wenig Risiken, umging jedoch die eigentlich zu lösenden Probleme. Ähnlich liegt der Fall, wenn das Management wegen des Bonussystems verstört ist - dann werden unter Umständen Preisherabsetzungen zur Erreichung eines schnellen und hohen Warenumsatzes empfohlen, statt Preiserhöhungen, mit denen man unwichtige Kunden loswerden und langfristig hohe Gewinne bei den übrigen Kunden erzielen könnte.

Erfolge anderer

Auch die Nachahmung anderer Unternehmen kann zu Marketingträgheit führen. Imitation ist attraktiv, vor allem dann, wenn ein Unternehmen in einer neuen Sparte tätig werden oder eine bestehende retten will. Es läßt sich tatsächlich vieles zugunsten der Nachahmung im Vergleich zur Innovation sagen, aber sie kann auch dazu führen, daß man relevante neue Möglichkeiten übersieht. Darüber hinaus ändert sich vielleicht die Konkurrenzsituation so stark, daß das, was imitiert wird, einfach nicht mehr marktgerecht ist. Der kürzliche Mißerfolg von Philip Morris, sich mit der Marke "Cambridge" ebenso wie R. J. Reynolds auf dem Markt für Zigaretten mit niedrigem Teergehalt zu etablieren, kostete das Unternehmen mehr als 100 Millionen Dollar. Nachdem Philip Morris sehr lange zur Analyse von Produkt und Strategie von Reynolds benötigt hatte (mehr als vier Jahre), nutzte Reynolds inzwischen die Chance, sich einen großen loyalen Kundenstamm aufzubauen. In diesem engen Markt hat die zeitliche Verzögerung effektiv den Erfolg des Abklatschprodukts von Morris verhindert. Die gedankenlose Befolgung "weithin akzeptierter" Branchenregeln ist eine weitere Form der Nachahmung, die gegebenenfalls Marketingträgheit begünstigt. Die alte Maxime, derzufolge sich komplexe Industrieprodukte nur persönlich und nicht über Werbung verkaufen lassen, hat häufig unnötig hohe Verkaufsaufwendungen verursacht, speziell für kleinere Firmen. Ein kleiner Hersteller von Maschinen zur Bonbonherstellung, die W. C. Smith Company, hat diese Maxime denn auch widerlegt. Da man mit den Erfolgen im bestehenden Vertriebsnetz unzufrieden war und nicht das Geld hatte, zusätzliche Vertreter einzustellen, schaltete die Firma eine Anzeige, in der potentiellen Kunden per Coupon ein Abschlag von 4000 Dollar bei frühzeitiger Auftragsplazierung angeboten wurde. In weniger als einem Jahr hatten sich die Verkaufszahlen nahezu verdoppelt. Die Gesamtheit der Marketingaufwendungen entsprach noch nicht einmal den Kosten für einen Vertreter.

Unkritische Auftragsannahme

Eine weitere gefährliche Gewohnheit ist es, unterschiedslos jedes sich bietende Geschäft anzunehmen. Daraus ergeben sich Probleme wie unrentable Produkte und Kunden, unbefriedigende Marktresonanz, unkontrollierte Marketingaufwendungen. Für fast jedes Unternehmen ist es, unabhängig vom jeweiligen Stand des Marketingwissens, schwer, ein sich bietendes Geschäft abzulehnen. Ist der Vertrag einmal zustandegekommen, fühlt das Management sich in der Regel verpflichtet, den betreffenden Kunden weiter zu halten. Aber der Verkauf von wenig Gewinn bringenden Produkten an Kunden außerhalb der Zielgruppe eines Unternehmens verursacht Kosten, die die Firma an der Akquisition attraktiverer Aufträge hindern. In einer derartigen Situation ist das Management dann unter Umständen ständig auf der Suche nach neuen Aufträgen gleich welcher Art, und dies auf Kosten von Spannen und Gewinnen. Kurzum: Die Marketingträgheit wird wahrscheinlich auch ihre Wirkung tun, wenn das Management bestimmte Kunden nicht abweisen kann. Unternehmen mit wechselnden und unregelmäßigen Einnahmen sind hierbei besonders für die Lockungen von "Billiggeschäften" empfänglich. Eine Spannbetonfirma analysierte zum Beispiel vor kurzem ihr Angebotsverhalten in Zeiten mit kleinem und großem Auftragsbestand. Dabei stellte man fest, daß man zu günstige Angebote abgegeben hatte, um wenig profitable oder sogar unprofitable Aufträge zur Verbesserung der Auftragslage zu bekommen. Ein größerer Auftragsbestand veranlaßte das Unternehmen dann wiederum, zu konservative Angebote für Aufträge mit weit höheren Gewinnmöglichkeiten abzugeben. Das Management war einfach zu vorschnell mit Angeboten, die augenscheinlich zu keinerlei Gewinn führten.

Die Schwierigkeit,
etwas zu ändern

Von der Theorie her bietet das Marketing dem Manager mehrere Möglichkeiten, die Reaktionen seines Unternehmens mit der Nachfrage am Markt in Einklang zu bringen. Änderungen lassen sich in folgenden Bereichen vornehmen: - angebotenes Produkt oder Dienstleistung, - Preispolitik, - Vertriebswege, - Außendienst, - Werbung oder andere Möglichkeiten der Kommunikation mit dem Kunden. Die Marketingträgheit kann als Restriktion dieser verschiedenen Möglichkeiten verstanden werden. Beschränkt wird das Feld der Möglichkeiten in der Regel auf diejenigen, die in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt worden sind. Stellt man sich das Marketingmix als eine Reihe kommunizierender Röhren zwischen Hersteller und Verbraucher vor, dann friert die Marketingträgheit die Flüssigkeit in den Röhren durch Beibehaltung der früher angemessenen Position ein. Abbildung 2 stellt in vereinfachter Form die Auswirkung von Trägheit auf verschiedene Marketingvariablen dar. Die eine Achse wird gebildet aus der Anzahl der Jahre, während derer ein Unternehmen mit denselben, unveränderten Praktiken erfolgreich war (Äquivalent der starren Wertvorstellungen von Unternehmensführungen); die andere Achse bildet den Kurskorrektor und steht für die Schwierigkeiten bei der Änderung verschiedener Elemente des Marketingmix (Auswirkungen der Trägheit). Die Änderung von Formen der Marketingkommunikation - wie etwa der Werbung - ist leichter als die Änderung der Preispolitik, diese wiederum ist einfacher zu ändern als die Produktpolitik oder das Vertriebsnetz. Marketingvariablen sind bis zu einem gewissen Grad zeitabhängig, so daß Marketingträgheit sich in unterschiedlichem Maß negativ auf sie auswirkt.

Entscheidungen über den Vertrieb von neuen Produktgruppen werden ziemlich früh getroffen. Da damit wirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnisse geschaffen werden und die Zusammenarbeit von vielen verschiedenen Verkaufsstellen erforderlich ist, haben solche Vertriebsentscheidungen in der Regel höchst komplexen Charakter und sind sehr bald nur noch unter Schwierigkeiten zu verändern. Die Unternehmensleitung wird dies voraussichtlich nur dann tun, wenn wirklich ernste Probleme auftauchen, vor allem dann, wenn es sich um einen streng kontrollierten Ein-Produkt-Vertriebsweg handelt. Die Flut von Tankstellenbankrotten in den erdölknappen siebziger Jahren bescherte den Ölfirmen einen Grad an Flexibilität für ihren Vertrieb, den man sich jahrelang gewünscht hatte, ohne ihn jedoch zu erreichen. Weniger negativ als auf den Vertrieb wirkt sich Marketingträgheit auf die Produkt- und Preispolitik aus, aber auch hier sind Änderungen unter Umständen sehr schwer zu realisieren. Produktgruppen schaffen es häufig, ein völlig eigenes Leben zu führen; dagegen halten sich kosten- oder konkurrenzorientierte Preisstrategien oft noch lange, nachdem sie sich längst als schädlich erwiesen haben. Mit Sicherheit ist die frühe "Vergreisung" von Produkten und Preisen zum Teil darauf zurückzuführen, daß bestimmte Kundenerwartungen geschaffen wurden. Eine große Glashütte ist beispielsweise überzeugt, eine unrentable Produktgruppe nicht aufgeben zu können, weil bedeutende Abnehmer ihrer anderen Produkte an dieser Produktgruppe eben auch interessiert sind. Ähnliche Erwartungen bilden sich bei Preisen heraus, wie etwa die reduzierte Größe von Schokoriegeln beweist. Die Süßwarenhersteller produzieren heute kleinere Riegel, um einen bestimmten Schwellenpreis nicht zu überschreiten: Bei höheren Preisen, unterstellen sie, fällt der Umsatz. Die am wenigsten von Marketingträgheit betroffene Variable ist der Kommunikationsbereich, also Werbung, Verkaufsförderung und in geringerem Umfang der Außendienst. Entscheidungen über den Einsatz dieser Mittel bleiben im Gegensatz zu anderen Marketinginstrumenten oft flexibel, denn hier handelt es sich (mit Ausnahme des Außendienstes) um kurzfristige Entscheidungen, bei denen es häufig um eine Festlegung auf weniger als ein Jahr geht. Außerdem sind Werbebudget und Außendienst ohnehin leichter zu verändern als Preise und Produktgruppen. Gelegentlich muß ein Marketingproblem über die Kommunikation gelöst werden, doch verführt dieser bequeme Ausweg das Management meist nur dazu, wiederholt rein taktische Entscheidungen zu treffen, bis schließlich das Problem so gravierend ist, daß es nicht mehr verheimlicht werden kann.

Die Behandlung des Problems

Starke Marketingträgheit abzubauen, erfordert den resoluten Einsatz des Managements. In der Regel empfiehlt schließlich eines der "ganz hohen Tiere", alles einer totalen Überprüfung zu unterziehen. Eine Möglichkeit hierzu bietet das Marketingcontrolling. Wie bei einer Steuerprüfung können dabei Experten von außerhalb herangezogen werden, um die Marketingpraktiken des Unternehmens untersuchen zu lassen. Im allgemeinen gehören zu derartigen Marketingprüfungen nicht nur die Auswertung von quantitativen Daten, sondern auch Gespräche mit dem Management, mit Händlern und Kunden. Die Objektivität, die derartige Analysen der Untersuchung verleihen, fördert die Bereitschaft zu anschließenden Aktionen. Ist eine solche Revision nicht möglich oder muß sofort etwas geschehen, dann sollten bestimmte allgemeine Hilfsmittel ausprobiert werden. Der erste Schritt bei der Behandlung besonders ernster Fälle von Marketingträgheit sollte sein, die Aufmerksamkeit wieder dem Markt zuzuwenden. Gleichzeitig muß jedoch die Wurzel des Übels - das starre Festhalten an überkommenen Werten - bekämpft werden. Eine Möglichkeit, die Aufmerksamkeit des Managements wieder auf den Markt zu lenken, besteht im Sammeln von Informationen über Marketingproduktivität, den Außendienst und Kundenkontrollen. Messungen der Marketingproduktivität sind - ähnlich wie die Gegenüberstellung von Mitarbeiterzahlen und erwirtschafteten Einkünften - geeignet, die Aufmerksamkeit auf die Marketingrentabilität zu lenken. Wird die Kundenkartei einer genauen Prüfung unterzogen, lassen sich überflüssige Verkaufsbemühungen und Fehler im Merchandising fixieren. Diese Informationen können die Flexibilität insofern steigern, als man eher Möglichkeiten zur Verbesserung des Einsatzes der Marketingmittel nutzt. In einigen Fällen von Marketingträgheit stellen sich existierende Kontrollen unter Umständen wegen der starren Wertefixierung des Managements als unwirksam heraus. Der Kontrollbereich, der die Marktinformationen des Außendienstes als Hilfsmittel für das Formulieren der Marketingstrategie sammelt, ist für Korruption am anfälligsten. Der Manager eines großen Anhängerherstellers beschreibt dieses Problem so: "Ich kann Ihnen nicht einmal annähernd sagen, wieviel mein Verhalten das Unternehmen gekostet hat, weil ich mir nicht sagen ließ, was meine Verkäufer von den Kunden gelernt hatten. Unsere Organisation ist nicht darauf ausgerichtet, auf jeden Fall Informationen zu bekommen - wir halten lediglich die monatlichen Spesenschecks zurück, bis die Besuchsberichte komplett vorliegen. Die Konsequenz: Sie werden am Ende eines jeden Monats geschrieben, halb aus dem Gedächtnis, halb aus der Phantasie. Unsere Vertreter haben den Eindruck, daß Besuchsberichte einfach nur eine weitere phantastische Belästigung seien, die das Management sich sadistischerweise ausdenkt. Eigentlich wollen wir von dem, was sie wissen, gar nichts hören." Weil in Unternehmen mit ernsthafter Marketingträgheit qualitative Beobachtungsmethoden unzuverlässige Anzeiger sein können, empfehle ich, sich an einfache quantitative Maßnahmen zu halten, um die Aufmerksamkeit des Managements auf den Markt zurückzulenken. Wie sehen die Umsätze aufgeschlüsselt nach Produkt, Marktsegment und Kunde aus? Wie hoch sind die Marketingaufwendungen, exakt aufgeschlüsselt nach Produkt, Marktsegment und Kundengruppe? Wie hoch ist der Marktanteil, wie hoch der Gewinn? Sind die über mehrere Quartale oder Jahre zu beobachtenden Trends positiv oder negativ? Solche und ähnliche Zahlen können nicht ohne weiteres "neu interpretiert" oder gar ignoriert werden. Aber sie lassen sich auf einem einzigen Stück Papier notieren und dienen als verläßliche Leistungsindikatoren. Noch eine Möglichkeit, die Aufmerksamkeit des Managements wieder auf den Markt zu lenken, besteht in der Unterstützung von Kontakten zu den Kunden. Beim Aufstieg auf der Unternehmensleiter geraten Manager immer weiter in die Isolation und entfernen sich zunehmend vom Kunden, vom Handel und den kleinen Außendienstproblemen, die auf kommende Schwierigkeiten hindeuten. Bei einem mir bekannten Unternehmen gibt es regelmäßig pro Monat einen Tag für Topmanager im Marketing, an dem eine "Spritztour" zu wichtigen, aber auch durchschnittlichen Kunden unternommen wird. Die Führungskräfte dieser Firma sind außerdem dafür bekannt, daß sie auch mal die Ärmel hochkrempeln und selbst einen Vormittag lang hinter dem Verkaufstresen stehen oder mit ihren Vertretern reisen. Starre Wertefixierung kann sich im Außendienst leicht verflüchtigen. Es gibt weitere Möglichkeiten, erstarrte Haltungen aufzulockern. Erstens kann man einen starken, dynamischen Outsider für eine Schlüsselposition im Management oder als zeitweisen Berater gewinnen. Hierfür ist die Einstellung von Arch McGill bei AT&T als "Manager fürs Aufrütteln" ein Beispiel. Zweitens kann man die Marketingorganisation selbst ändern, indem man sie umstrukturiert. Zum Beispiel wird eine Marketingabteilung, die Informationen über wichtige Marktgruppen und nicht nur über Produkte des Unternehmens bereithält, dazu beitragen, die Managementaufmerksamkeit auf Kundenerwartungen zu lenken.

Der Umgang mit potentieller Trägheit

Wenn die Trägheit noch keine gravierenden finanziellen Auswirkungen gehabt hat, liegt nur ein potentielles Problem vor. Das Unternehmen hatte dann Glück, weil der Markt sich nicht verändert hat. Sollte er sich ändern, dann würde die nötige Flexibilität zur Strategieanpassung fehlen. In derartigen Fällen kann ein genaues Überdenken von Produkt, Preis und Vertriebspolitik die Flexibilität verbessern, bevor das Problem akut wird. Theodore Levitt hat sich wiederholt für eine Produktdifferenzierung als wesentliche Maßnahme zur Verbesserung der Marktleistung bei vorhandener Konkurrenz ausgesprochen ("Marketingerfolg durch Differenzierung"; in: HARVARDmanager 1982/III). Die Differenzierung hat zudem einen sehr wichtigen Nebeneffekt: Sie setzt die kontinuierliche Sammlung genauer Informationen über Aktionen der Konkurrenz voraus. Damit kann der Markt dem Management aufgrund seines Überblicks über Verbraucherwünsche und Konkurrenzverhalten nicht mehr entgleiten. Levitt unterscheidet zwischen der erwarteten, der verbesserten und der potentiellen Form eines Produkts oder einer Dienstleistung. Er schlägt vor, daß Manager über die minimale Anzahl von Extras hinausgehen sollten, die der Verbraucher verlangt (das erwartete Produkt), und daß sie analysieren sollten, ob sich vielleicht Marktanteil und Gewinn im Austausch für verstärkte oder potentielle Produktvorteile steigern lassen. Um flexibel und für Veränderungen motiviert zu bleiben, muß sich die Unternehmensleitung immer wieder fragen, welche "Verbesserungen" der bestehenden Produkt- oder Dienstleistungsgruppen aus Konkurrenzerwägungen eingeführt werden könnten. Die Preispolitik kann unter Umständen ein dornenreiches Gebiet sein, weil die am häufigsten benutzten Strategien - Ausrichtung der Preise an den Kosten oder an der Konkurrenz - herstellerund nicht verbraucherorientiert sind. Bei diesen Strategien laufen Firmen Gefahr, daß der Konsument den geforderten Preis nicht zahlt und - was vielleicht noch schlimmer ist - daß im Handel große Zwischenlager entstehen. Ein Gegenmittel gegen die Marktignoranz des Managements ist eine wertorientierte Preispolitik (Benson P. Shapiro, Barbara B. Jackson: "Wie Kundenbedürfnisse die Preisgestaltung beeinflussen"; in: HARVARDmanager 1980/II). Hierzu gehört, daß man als Ausgangspunkt für die Preisfestlegung die Vorteile ansetzt, die der Verbraucher sich von dem Produkt erhofft, sowie den wirtschaftlichen Wert, den er diesen Vorteilen beimißt. Eine gute Methode, die Wertvorstellungen des Verbrauchers einzuschätzen, ist häufig die Überlegung, was es kosten würde, das in Frage stehende Produkt durch andere, weniger effiziente Produkte zu ersetzen. Werden Preise an der erwarteten Beurteilung des Verbrauchers statt an Herstellungskosten oder Wettbewerbsobergrenzen ausgerichtet, dann bewahrt sich das Management die Flexibilität, die Preisstrategie entsprechend den Marktänderungen anzupassen und Übereinstimmung zwischen taktischen Preisbewegungen und strategischen Zielen zu schaffen. Ein Hersteller von landwirtschaftlichen Drainageanlagen entwickelte zum Beispiel vor kurzem ein neues Röhrensystem, das um 80 Prozent effizienter als sein vorheriges beziehungsweise irgendein Konkurrenzsystem ist. Aufgrund von Materialeinsparungen betrugen die Herstellungskosten nur zwei Drittel derjenigen des früheren Produkts. Mehrere Manager meinten nun, die Kunden würden von den Qualitätsbehauptungen nicht überzeugt sein, gäbe man die Einsparungen direkt an sie weiter. Nach langen Debatten entschloß sich die Firma, die Vorteile des neuen Systems dadurch herauszustellen, daß man den Preis um 20 Prozent heraufsetzte. Besorgt, Erstkäufer zu finden, war das Management jedoch versucht, den Preis in der Einführungsphase niedrig zu halten und später anzuheben. Da man aber realisierte, daß diese Taktik im Widerspruch zu der am Wert orientierten Preislogik stand, entschloß man sich statt dessen, unter Herausstellung der Produktvorteile Wiederverkäuferrabatte anzubieten und Erstkäufern die Garantie der Geldrückgabe anzubieten. Auch die kontinuierliche Überprüfung von Vertriebskanälen auf ihre Eignung hin kann dazu beitragen, die Managementflexibilität wiederherzustellen. Es entstehen oft Konflikte im Vertriebsnetz, wenn die Trägheit einmal eingesetzt hat. Wenn ein bestehendes Vertriebsnetz geplanten Produkterweiterungen nicht mehr adäquat ist, dann kann dies ein Zeichen dafür sein, daß sich im Markt neue Gewohnheiten durchsetzen. Ein bedeutender Werkzeugmaschinenhersteller mußte beispielsweise feststellen, daß der Handel nicht in der Lage war, sein preiswertes Steuerungssystem für Roboter zu verkaufen und zu warten. Da die Firma plant, ähnliche Produkte in den nächsten fünf Jahren einzuführen, prüft man jetzt nicht nur alternative Vertriebswege, sondern macht sich auch Gedanken über die Bedürfnisse der Benutzer sowie die erforderlichen Methoden, ihnen zu entsprechen.

Die Geschichte vom Affen

Wenden wir uns nun noch einmal Pirsigs Beispiel vom Affen in der Falle zu: "Der Affe greift hinein und ist in der Falle gefangen - aber nur wegen seiner starren Wertefixierung ... Die Dorfbewohner kommen, um ihn zu packen und fortzuschleppen. Sie kommen näher . . . immer näher ... jetzt! Welchen allgemeinen Rat - keinen spezifischen - würden Sie dem bedauernswerten Affen in dieser Zwangslage geben? Nun, ich glaube, Sie könnten ihm genau das sagen, was ich über die Wertefixierung gesagt habe, nur vielleicht mit etwas mehr Dringlichkeit. Es gibt eine Tatsache, die der Affe kennen müßte: Wenn er die Faust öffnet, ist er frei. Aber wie soll er darauf kommen? ... Nun, er müßte irgendwie versuchen, bewußt ganz ruhig zu werden, und noch einmal überlegen, was er getan hat, um festzustellen, ob die Dinge, die er für wichtig hielt, wirklich so wichtig sind. Er müßte aufhören, an der Kokosnuß zu zerren, und sie einfach genau betrachten." Das wesentliche Problem des Markterfolgs liegt darin, daß er zu unkritischer Zufriedenheit, zur Legitimierung bestehender Gewohnheiten und zur starren Wertefixierung führen kann. Für Unternehmen besteht damit die Gefahr, daß sie auf allmähliche kleine Veränderungen bei Kunden, Mitbewerbern oder Marktverhältnissen nicht mit ein er vernünftigen Anpassung ihrer Marketingstrategie reagieren, weil das Management die Fähigkeit, diese Änderungen zu erkennen, und den Willen, sich an ihnen zu orientieren, verloren hat. Was früher einmal funktioniert hat, kann so zur Falle werden und Mißerfolge bei neuen Marketingvorhaben auslösen. Die erste Aufgabe jedes Marketingexperten sollte es sein, die Kokosnuß sehr genau und mit viel Muße anzusehen. Copyright: © 1983 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Market success can breed 'marketing inertia'"

Thomas V. Bonoma
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