Neuorientierung nach dem "Verlust der Mitte" Marketingstrategien der Warenhäuser - Wege aus der Krise?
PROF. DR. HERIBERT MEFFERT ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für Marketing an der Westfälischen Wilhelms- Universität in Münster.
Grundlegend für die Konzeption und den Siegeszug der Warenhäuser war die Idee des "One-stop-shopping". Das Angebotsbündel der verschiedenartigsten Produkte gab dem Konsumenten die Möglichkeit, "alles unter einem Dach" zu kaufen. Die zur Realisierung des Konzepts erforderliche Sortimentsbreite und -tiefe führte dabei zu einer wachsenden Einkaufsmacht der Warenhäuser und die damit verbundenen Kostenvorteile hatten zweifelsohne einen nicht unerheblichen Anteil am Aufstieg der Warenhäuser. Seit dem Zweiten Weltkrieg ist die Entwicklung der deutschen Warenhäuser - stark vereinfacht - in drei Phasen verlaufen. In der ersten Phase - bedingt durch den Neuaufbau in den 50er und 60er Jahren - deutete sich, vor dem Hintergrund des "Nachholbedarfs" bei den Konsumenten und des stetigen Wachstums der Kaufkraft, die regionale Penetration des Markts und die enorme Auswahl der zentral angebotenen Waren als die folgerichtige Fortschreibung des ursprünglichen Erfolgsrezepts an. Die Wachstumseuphorie fand ihren Höhepunkt in den späten 60er Jahren in einem allgemeinen "Trading-up" des Sortiments. Die Funktion der Absatzpolitik beschränkte sich vornehmlich auf das Beschaffen und Verteilen der Ware. Typisch für die zweite Phase waren die zunehmende Erfüllung der Grundbedürfnisse beim Konsumenten, die Kaufkraftverlagerung in die Stadtrandgebiete und die neue Konkurrenz auf "der grünen Wiese". Dennoch bauten die Warenhäuser zunächst ihre Flächen weiter aus. In Anbetracht anhaltender Marktanteilsverluste seit Mitte der 70er Jahre kamen jedoch zunehmend Krisensymptome auf, die insbesondere im "Verlust der Mitte" begründet lagen. Um die Konkurrenzfähigkeit gegenüber den neuen Niedrigpreisbetriebsformen zu sichern, wurden ein partielles "Trading-down" und eine verstärkte Aktionsorientierung eingeleitet. Die Absatzpolitik war allgemein durch ein agressiveres Verkaufen gekennzeichnet. Gerade diese Funktion wurde vom Warenhaus jedoch nur unbefriedigend erfüllt: Das Warenhaus, bei dem der Kunde "alles aus einer Hand" bekam, verpaßte in aller Regel die Chance, den Kunden selbst, seine Eigenheiten und seine spezifischen Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Die dritte Phase schließlich steht seit Beginn der 80er Jahre unter dem Eindruck von anhaltender Marktstagnation, Sättigungstendenzen in den angestammten Sortimentsbereichen, rückläufiger Bevölkerungsentwicklung und struktureller Arbeitslosigkeit. Die fortbestehende Verkehrsüberlastung der Innenstädte, die zunehmende Konzentration und Verdrängung im Handel, die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die Anspruchsänderung, der Werte- und Lebensstilwandel der Konsumenten haben die Erfolgsbedingungen der Warenhäuser weiter verschlechtert. Die Warenhäuser reagierten mit drastischen Kosteneinsparungen. Heute stehen sie nach einer weitreichenden Konsolidierung am Beginn einer Neuorientierung. (1) An die Stelle der eher passiven Strategie des Kostenabbaus soll ein aktives strategisches Marketing mit neuen Investitionsschwerpunkten die Zukunft der Warenhäuser sichern.
Zielwandel und
strategische Marketingplanung
Es besteht kein Zweifel, daß eine reine Intensivierung des konventionellen warenhausspezifischen Marketing ebenso wie die Beschränkung auf das Kostenmanagement zumindest langfristig nicht erfolgreich sein kann. Gefragt ist, gerade vor dem Hintergrund stagnierender und schrumpfender Märkte und dem Wertewandel der Konsumenten, nicht eine Intensivierung bisheriger Verhaltensweisen, sondern die Fähigkeit, neue, andere Wege zu gehen.
Weiterentwicklung der Zielsysteme
und der Kundenorientierung
Die Warenhauskonzerne sind sich der Tatsache bewußt, daß der Erfolg in Zukunft weniger von Umsätzen, als von Deckungsbeiträgen und Renditen abhängt. Dabei werden zwei Ansatzpunkte zur Ertragsoptimierung hervorgehoben (Abbildung 1). Zunächst ist an den Abbau der Fixkosten zu denken. Vor diesem Hintergrund sind einige Warenhauskonzerne mit Hilfe von Gemeinkostenwertanalysen bereits erheblich "schlanker" geworden.
Der zweite Ansatzpunkt liegt in der Handelsspannenoptimierung. Hier ergeben sich für das Grundnutzen- und für das Zusatznutzensortiment zwei unterschiedliche Zielsetzungen: * Für das Grundnutzensortiment muß die Devise "Minimierung des Einstandspreises" gelten. Durch eine zentrale Beschaffung sind konsequent Einkaufsvorteile zu nutzen, um das standardisierte Grundnutzensortiment zu einem wettbewerbsfähigen Verkaufspreis anbieten zu können. Nur auf diese Weise läßt sich hier ein angemessener Ertrag sichern. * Für das an den standortspezifischen Kundenbedürfnissen ausgerichtete Zusatzsortiment ist hingegen die Zielsetzung "Maximierung des Verkaufspreises" maßgebend. Es gilt, für die bei geringerer Einkaufsmenge suboptimalen Einstandspreise einen ausreichenden Ertrag zu erzielen. Werden diese ertragsorientierten Zielsetzungen konsequent verwirklicht, so sichert dies dem Warenhaus nicht nur eine langfristig erfolgreiche Wettbewerbsposition, vor allem rückt der Kunde - im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung - stärker in den Mittelpunkt aller Bemühungen.
Neupositionierung
und Profilierung im Wettbewerb
Mißt man die Warenhäuser und deren Hauptwettbewerber an den zentralen Wettbewerbsfaktoren Leistungs- versus Kostenvorteil sowie Teilmarktversus Gesamtmarktabdeckung, so ergibt sich das in Abbildung 2 skizzierte Positionierungsmodell. (Die Größe der Felder steht dabei nicht für die Umsatzbedeutung einer Betriebsform, sondern für das Spektrum unterschiedlicher Konzeptionen, die im Rahmen ein- und derselben Betriebsform zum Teil realisiert werden.) Betrachtet man das Shoppingcenter eher als Ausnahmeerscheinung - in Deutschland ist es vergleichsweise unterrepräsentiert - , so wird angesichts der unverkennbaren Polarisierung im Handel offenkundig, in welchem strategischen Dilemma sich Warenhäuser derzeit befinden. Sie bieten wie keine andere Betriebsform Grundnutzen- und Zusatznutzensortimente unter einem Dach an: Für ersteres fehlt ihnen jedoch die adäquate Kostenstruktur, für letzteres die spezifische Orientierung an Kundengruppen.2' Aus diesem strategischen Dilemma kann letzt lich nur eine konsequente Ausrichtung am Leistungsvorteil der Warenhäuser herausführen. Dabei deuten die in Abbildung 2 skizzierten Stoßrichtungen 1 und 2 die Extremwerte des Strategiekorridors an. Stoßrichtung l erscheint für kleinere und mittlere Warenhäuser erfolgversprechend. Stoßrichtung 2 gilt dagegen eher für die großen Häuser, denn sie können sich eine Schwerpunktlegung auf lukrative Teilsegmente erlauben, da sie aufgrund ihres größeren Einzugsgebiets über das für diese Stoßrichtung erforderliche Kundenpotential verfügen. Der Leistungsvorteil des Warenhauses wird dabei um so größer sein, je segmentspezifischer der Markt bearbeitet werden kann. Stoßrichtung 3 schließlich dürfte vom Warenhaus unter Beibehaltung seiner Konzeption kaum zu verfolgen sein. Sie kann nur über "neue" Betriebsformen im Zuge einer Umwidmungs- (zum Beispiel kleines Warenhaus zum Textilkaufhaus) oder Entbündelungsstrategie (zum Beispiel Auslagerung der Möbel- oder Sportabteilung in ein Spezialhaus am Ort) eingeschlagen werden. Welche Stoßrichtung auch gewählt wird, im Zentrum der Wettbewerbsstrategie des Warenhauses muß seine "spezifische Kompetenz" stehen. Diese liegt eindeutig im Leistungsvorteil des Zusatznutzensortiments. Es ist somit konsequent an einem "unverwechselbaren Warenhausprofil" zu arbeiten.
Greift man die Veränderungen im Konsumentenverhalten auf, dann erscheinen vor allem folgende Ansatzpunkte erfolgversprechend: (3)
1. Zeitersparnis und Convenience beim Einkauf
Dies ist die traditionelle Dimension des Warenhauses, wenngleich heute das älteste und oberste Warenhausprinzip "alles unter einem Dach" nicht mehr uneingeschränkt gültig ist. Der Konsument zieht in den Branchen, in denen er zum Abtransport der Ware seinen Pkw benötigt (zum Beispiel Heimwerkerbedarf, Teppichboden, Mitnahmemöbel) den peripheren Standort ohne Parkplatzprobleme verständlicherweise vor. Dies trifft in gleicher Weise für Großgebinde der unterschiedlichsten Warenbereiche zu. Trotz allem bleibt dem Warenhaus hinreichend Spielraum für eine Anpassung des Prinzips "alles unter einem Dach" etwa zur Formel "Warenhaus der kurzen Wege" oder im Zuge der Diversifikation zum "alle Spezialisten unter einem Dach". (4) Wichtig ist, daß es mit der Neudefinition der Leitidee allein nicht getan ist. Zur Profilierung des Warenhauses muß sie bis zum Kunden hin durchgesetzt werden.
2. Personalisierung der Kontakte
Damit ist eine weitere Chance des Warenhauses zur Profilierung angesprochen. In Orientierung an der "Persönlichkeit" und dem Serviceniveau des Fachhandels muß das Warenhaus versuchen, sich gegenüber den "unpersönlichen Verkaufsapparaten auf der grüne Wiese" abzugrenzen. Damit soll nicht die Forderung nach zusätzlichem Personal erhoben werden. Vielmehr gilt es, * durch Rationalisierung freigesetzte Kapazität im Verkauf erfolgswirksamer einzusetzen, * das Einsatzplanungssystem im Verkaufsbereich weiter zu optimieren (stärkere Frequenzanpassung durch Teilzeitbeschäftigung), * die Qualität des Verkaufspersonals noch zu verbessern (Schulung, Selektion), * die Motivation des Verkaufspersonals zu steigern (Anreizsysteme) und * die Selbstbedienung und Vorwahl bei der Einkaufsentscheidung des Konsumenten weiter auszubauen (Präsentation).
3. Erlebnisorientierung beim Einkauf
Hier liegt aufgrund seiner besonderen Konzeption die Stärke des Warenhauses gegenüber den anderen Betriebsformen (Ausnahme: Shoppingcenter). Aber dieser Vorteil wirkt nur, wenn er auch ausgespielt wird. Vor allem die großen Warenhäuser müssen sich deshalb bemühen, wieder als Trendsetter ins Gespräch zu kommen, wie ihnen das noch in den 50er Jahren mit beachtenswerten Aktionen gelungen ist und wie es auch heute zum Beispiel von Bloomingdale's in New York praktiziert wird.
Wettbewerbsstrategie heißt also ertragswirksame Profilierung gegenüber der Konkurrenz, in erster Linie durch langfristige Orientierung am Kunden. Dabei ist Profilierung vor allem Ausbau der vorhandenen Stärken und weitestgehender Ausgleich der Schwächen gegenüber den Hauptwettbewerbern. Profilierung ist nicht Anpassung an Leistungsfähigere durch schlechte Kopie, denn dieses Verhalten birgt das Risiko des "ewigen Zweiten" in sich. Profilierung ist auch nicht aggressives Verhalten in Form von Preiskämpfen oder extrem forcierten Werbekampagnen. Das würde die Warenhäuser sehr schnell in die Gefahr des Ertragsverfalls bringen.
Ansatzpunkte zur Anpassung
und Umstrukturierung bestehender Warenhäuser
Eine weitere zentrale Frage der Warenhäuser ist heute: Wie können vorhandene Standorte und Flächen optimal genutzt werden? Diese Frage gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund der Expansion in zweit- und drittklassige Standorte, wie sie vor allem in den 60er Jahren betrieben wurde, an Bedeutung. Die Neugründung von Warenhäusern wird, ebenso wie der Ausbau bestehender, auf absehbare Zeit die Ausnahme sein. Abbildung 3 zeigt die zentralen Ansatzpunkte zur Anpassung und Umstrukturierung, die sich durch Variation der Sortimentsbreite und der Verkaufsfläche bestehender Warenhäuser ergeben. So lassen sich fünf Basisstrategien abgrenzen: 1. Umschichtungsstrategie. Sie ist der erste Ansatzpunkt für das Warenhaus auf dem Wege zur Ertragsorientierung. Es ist gleichzeitig die Strategie, an der sich die meisten Warenhäuser schon versucht haben. Nicht immer mit Erfolg. 2. Rationalisierungsstrategie. Hier wird meist bei gleichbleibender Sortimentsbreite alles zur Verfügung stehende Rationalisierungspotential (Personal, Lagerbestand) bis hin zur Verkaufsflächenverringerung ausgenutzt. 3. Fokussierungsstrategie. Wird das Haus verkleinert und die Sortimentsbreite verringert, so bedingt dies eine Fokussierung, sei es auf Sortimentsbereiche oder auf Kundensegmente. 4. Intensivierungsstrategie. Bei gleichbleibender Fläche des Hauses wird das Sortiment einer Bereinigung unterzogen und die Sortimentsbreite zugunsten der -tiefe verringert. 5. Spezialisierungsstrategie. Wenn eine Vergrößerung der Fläche des Hauses erfolgt, so kann bei gleichzeitiger Verringerung der Sortimentsbreite eine mindestens fachgeschäftsadäquate Sortimentstiefe angestrebt werden. Das Warenhaus wird so zum Spezialisten. Diese Strategie kann in aller Regel nur von sehr großen Warenhäusern verwirklicht werden. Insbesondere die Strategien 3 bis 5 bieten erfolgversprechende Ansätze zur Neupositionierung im Hinblick auf Leistungsvorteile und auf die zu forcierende Kundengruppenorientierung. Jeder dieser drei Ansätze kann begleitet werden von einer Diversifikationsstrategie, sei es, daß neue Sortimente oder Dienstleistungen aufgenommen werden oder sei es, daß an externe Spezialisten Flächennutzungskonzessionen vergeben werden. Die Rückzugsstrategie ist die letzte aller Strategiealternativen. Vorher ist zu prüfen, inwieweit das Warenhaus umgewidmet werden kann, etwa zum (Textil-)Kauf haus oder zum Spezialhaus (insbesondere bei kleineren Häusern), oder zu vermieten ist.
Ausbau
der strategischen Konzepte
Vor diesem Hintergrund soll der Ausbau der strategischen Konzepte, insbesondere der Sortiments-, Zielgruppen- und Standortkonzepte näher beleuchtet werden.
Sortimentsstrategie
unter Ertragsgesichtspunkten
Die Neudiskussion der Formel "alles unter einem Dach" wirft vor allem in der Sortimentsstrategie eine Reihe ungelöster Fragen auf. Kernfragen dabei sind: * Mit welchem Abteilungsmix, * mit welchen Dienstleistungen und * mit welcher Breite/Tiefe des Sortiments kann das Warenhaus seinen Leistungsvorteil im Zusatznutzensortiment verbessern, ohne auf das Grundnutzensortiment verzichten zu müssen? Zur Beantwortung der Frage nach dem ertragsorientierten Abteilungsmix hat die sogenannte Portfolioanalyse mittlerweile auch Eingang in die Marketingplanung vieler Warenhäuser gefunden (5). Betrachtet man das "klassische" Image/Ertragskraftportfolio der Warengruppen beziehungsweise Abteilungen eines Warenhauses, so lassen sich aus der Position einer Abteilung sogenannte Normstrategien ableiten (Abbildung 4). Ist beispielsweise das Image einer Abteilung überdurchschnittlich, die Ertragskraft hingegen unterdurchschnittlich, so empfiehlt sich eine Rationalisierung. Ist die Ertragskraft überdurchschnittlich bei unterdurchschnittlichem Image, so wird eine Positionsverbesserung hinsichtlich des Images empfohlen. Wenn dies wenig Aussicht auf Erfolg verspricht, kann die Abteilung im Sinne einer Nischenstrategie auf ihrer Position belassen werden. Abteilungen im Feld IV müssen entweder via Imagesteigerung ihre Ertragsposition verbessern oder - wenn dies aussichtlos erscheint - aufgegeben werden. Solche "typisch" ertragsschwachen Abteilungen sind häufig Lebensmittel, Möbel, Teppiche, Hartwaren oder Heimwerkerbedarf. Freilich kann sich die Aufgabe einer Abteilung, insbesondere unter Berücksichtigung eventueller Verbund-, Frequenz- oder Imageausstrahlungseffekte negativ auswirken. Diese Aspekte bleiben in allen Portfolioanalysen unberücksichtigt. Mögliche Alternativen zur Sicherung der Attraktivität des Warenhauses werden in der Vermietung der Abteilung an Spezialisten gesehen (zum Beispiel Lebensmittel). Andererseits kann es insbesondere zur Erhaltung der eigenen Nachfragemacht empfehlenswert sein, bestimmte Abteilungen in Spezialhäuser auszulagern. Damit entzieht sich das Unternehmen nicht nur den zum Teil virulenten Flächenrestriktionen derartiger Spezialabteilungen. Vielmehr geben sich solche Spezialhäuser auch ein fachgeschäftsadäquates Profil (Spezialhäuser für Sport, Mode, Heimtechnik, Möbel). Durch Aufgabe oder Rationalisierung freigewordene Flächen werden häufig für das Angebot neuer Dienstleistungen genutzt. Auch dazu werden vorzugsweise Spezialisten herangezogen, wie etwa Friseure, Optiker, Juweliere, Apotheker und Schlüsseldienste. Die Sortimentsbreite hat in der letzten Zeit tendenziell zugunsten der Sortimentstiefe im Sinne einer Intensivierungsstrategie abgenommen. Gleichzeitig wurde das Gewicht auf ertragsstarke Artikel verlegt und eine große Zahl von Verlustartikeln gestrichen. Einzelne Warenhäuser führten beispielsweise schon in den 60er Jahren das "Shop-inthe-Shop"-Prinzip ein, das heißt Präsentation einzelner Abteilungen mit Fachgeschäftscharakter in Sortiment und Ladenbaugestaltung. Andere Warenhäuser reduzierten in den letzten Jahren ihre Artikelzahlen um bis zu 30 Prozent und konnten ihre Jahresfehlbeträge in ähnlichem Ausmaß verringern. Auf diese Weise wurden die Warenbestände abgebaut und Lagerkosten gesenkt. Natürlich gilt dabei immer die Nebenbedingung einer ausreichenden Warenpräsenz und Sortimentsvielfalt. Mit Hilfe der Verlagerung der Sortimentsschwerpunkte auf ertragsstarke Artikel (zum Beispiel Textilien) gelang es vielen deutschen Warenhauskonzernen, die Handelsspanne zu steigern, während gleichzeitig die Lagerumschlagsgeschwindigkeit sank. Wenn nun der Lagerumschlag bei Konstanz aller übrigen Kosten langsamer abnimmt, als die Handelsspanne wächst, können höhere Erträge als zuvor erzielt werden. Sinkt der Lagerumschlag schneller, als die Handelsspanne wächst, droht der Ertragsverfall, und diese Gefahr scheint bei deutschen Warenhäusern durchaus gegeben: Der Warenumschlag hat sich seit 1970 nicht nur bei einem Konzern von über 6mal auf 3,5mal per anno (1982) nahezu halbiert. (6)
Differenzierte Zielgruppenbeziehungsweise
Segmentierungsstrategie
Viele Beispiele im Handel sprechen dafür, daß die differenzierte Zielgruppenbearbeitung gerade in stagnierenden Märkten der undifferenzierten Strategie überlegen ist (adäquate Zielgruppenansprache, hohe Marktautorität, hoher Response). Dies gilt besonders im modischen Bereich, aber keineswegs nur dort. Zielgruppen müssen unter strategischen Gesichtspunkten vom Sortiment her angesprochen werden, das heißt, auf Unternehmensebene sind generelle Sortimentsschwerpunkte in Auswahl, Qualität und Preis zu bilden. Auf Standortebene sind darüber hinaus Sortimentsschwerpunkte zur Profilierung im lokalen Wettbewerb festzulegen. Das Hauptproblem der Segmentierung lag bisher in der Umsetzbarkeit psychologischer Zielgruppenbeschreibungen auf die Sortimentspolitik. Neuere, weitreichendere Segmentierungskonzepte bieten erste Ansätze, das Problem zu lösen. So werden die nach psychographischen Kriterien gebildeten Zielgruppen detaillierter im Hinblick auf die Variablen beschrieben, die für eine Umsetzung in die Sortimentspolitik unerläßlich sind: - Bekleidungsbesitz, - Kaufhäufigkeit, - durchschnittlich bezahlter Preis, - Kaufanlässe, - genutzte Preisaktionen, - Einkaufsbegleitung, - Geschäftsstättentreue, - präferierte Geschäftsarten, - präferierte Marken, - Konfektionsgrößen.
Revitalisierung und Selektion
der Standorte
Die Sortiments- und Zielgruppenkonzeption ist eng mit dem Standort verknüpft. So sind es vor allem die großen Warenhäuser in den Großstädten, die eine vergleichsweise starke Position gegenüber dem Wettbewerb und insbesondere gegenüber den Verbrauchermärkten haben. Dies zeigt sich im Marktanteil der Warenhäuser; er ist in Großstädten mehr als doppelt so hoch wie der der Verbrauchermärkte. Aber bei Standorten in Kleinstädten kehrt sich diese Tendenz um. In den großen Oberzentren kann demnach die Position der Warenhäuser weiter ausgebaut werden, wohingegen die Suche nach neuen Konzepten und die Bestrebung nach Diversifikation vor allem in den Unter- und Mittelzentren vonnöten ist. Dort ist es bei in der Regel kleineren Häusern ohnehin schwierig, den warenhaustypischen Charakter des (eingeschränkten) "alles unter einem Dach" zu wahren. Die Tendenz, die wirklich großen Häuser zu pflegen, dokumentiert zur Zeit die Renovierung einer Anzahl von Warenhausfilialen. Allerdings scheint die generelle Revitalisierung der Warenhäuser noch auf sich warten zu lassen. Spricht man von der Revitalisierung der Standorte, so ist auf die These des "all business is local" hinzuweisen. Unter dem gestiegenen Wettbewerbsdruck und vor dem Hintergrund des veränderten Konsumentenverhaltens hat auch im Warenhausmanagement die Erkenntnis zugenommen, daß sich ein Einheitswarenhaus heute nicht mehr uneingeschränkt realisieren läßt. Das regionale Marketing ist mehr denn je gefragt (7). Dabei sind vom Typ her ähnliche Warenhäuser zu Gruppen zusammenzufassen oder Regionen abzugrenzen, die sich von anderen hinsichtlich der Marktsituation und des Verhaltens der Marktteilnehmer unterscheiden. Auf Standortebene sind Dominanzstrategien anzustreben, das heißt, jede Abteilung muß sich am konkurrierenden Fachgeschäft messen, Stärken ausbauen und Schwächen eliminieren.
Diversifizierung in neue Geschäftsfelder
Ein weiterer erfolgreicher Strategieansatz besteht in der Neudefinition und Selektion von Geschäftsfeldern und Betriebsformen mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten. Die "store erosion", das Lebenszykluskonzept der Betriebsformen, gilt in diesem Zusammenhang nur begrenzt." In gleich alten Betriebsformen gibt es in der Regel sowohl Gewinner als auch Verlierer. Neue Betriebsformen haben jedoch meist Innovationsvorsprünge, die vor allem in der Orientierung an den Konsumentenbedürfnissen und auf der Kostenseite liegen und die von bereits bestehenden Betriebsformen durch eine Anpassung ihrerseits kaum kompensiert werden können. Neue Betriebsformen sind andererseits eine sinnvolle Ergänzung, sie sind auf die Existenz bestehender Betriebsformen angewiesen. Im Sinne der Polarisierung heißt das, der Versorgungshandel kann ohne den Erlebnishandel nicht bestehen und umgekehrt. Daher muß jede Betriebsform nach der für sie bestmöglichen Kombination der Leistungs- und Kostenfaktoren streben. Die Konsequenzen für die Fortführung der Warenhauskonzeption liegen damit auf der Hand. Gleichzeitig kann es sich aber kein Warenhaus mehr erlauben, sich zu isolieren und nicht durch Diversifikation am Erfolg anderer Betriebsformen zu partizipieren. Der Trend geht vom Warenhaus zum Einzelhandelskonzern. Wesentlich bei der Diversifizierung in neue Betriebsformen ist, daß dabei auf vorhandenes Know-how aus dem Warenhausgeschäft zurückgegriffen werden kann. Sie muß sich in Symbiose mit dem Warenhausgeschäft betreiben lassen und Synergien wie beispielsweise Einkaufsvorteile erschließen. Im Vordergrund der Bemühungen wird dabei in den nächsten Jahren die optimale Nutzung der im Zuge der Expansion erworbenen zweit- und drittklassigen Standorte sowie der durch Rationalisierung frei werdenden Flächen stehen. Die vielfältigen Diversifikationsbestrebungen in- und ausländischer Warenhauskonzerne zeigen, welche Hoffnung in sie gesetzt werden, wenngleich bislang nicht allen Bemühungen dieser Art Erfolg zuteil wurde. Spricht man Beispiele zur Diversifikation an, so ist an erster Stelle die Partizipation am Versandhandelsgeschäft zu nennen, die inzwischen von allen deutschen Warenhäusern genutzt wird. Ihr ist insbesondere vor dem Hintergrund der neuen Technologien und des damit verbundenen Teleshopping wachsende Bedeutung beizumessen. Weitere traditionelle Diversifikationsbestrebungen der Warenhäuser gehen in die Bereiche Reisen und Versicherungen und in letzter Zeit auch in Mode- oder andere Spezialhäuser, Fast-food oder im Ausland in Heimwerkeroder Verbrauchermärkte.
Flankierende Maßnahmen
zur Erfolgssicherung
Konsequente Kundenorientierung und profilschaffende Akzentsetzungen zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für das Überleben der Warenhäuser in stagnierenden Märkten. Vielmehr bedarf es auch einer Anpassung, eines ziel- und strategiegerechten Zusammenwirkens aller wesentlichen internen Führungselemente. Dies folgt allein schon aus der Notwendigkeit, daß die Warenhäuser eine Doppelstrategie verfolgen müssen - die dualistische Orientierung an Grundnutzen- und Zusatznutzensortimenten. Die erfolgreiche Durchsetzung dieser Strategie erfordert gleichermaßen eine Ausrichtung der Führungselemente auf die Kostenminimierung und die Leistungsoptimierung. Dieses "sowohl als auch" erzwingt eine differenzierte Ausgestaltung der Führungselemente.
Kostenmanagement als permanente Aufgabe
Ressourcenanalyse und Kostenmanagement stellt heute wie in Zukunft eine zentrale Managementaufgabe in Warenhäusern dar. Der Anteil der Personalkosten am Umsatz ist derzeit im Warenhaussektor fast doppelt so hoch wie im Fachhandel. (9) Dies ist insofern erstaunlich als sich bei Großbetriebsformen normalerweise Kostendegressionen einstellen. Wenn dieser Zusammenhang bei Warenhäusern kaum in Erscheinung tritt, liegt das nicht an einer Überbesetzung der Verkaufsräume. Hier erscheint das Rationalisierungspotential ausgeschöpft. Der Grund dafür ist vielmehr in der über die Jahre erfolgten starken Aufblähung des Verwaltungsapparats der Warenhäuser (insbesondere Technostruktur und Stäbe) zu sehen. Es bedarf also keiner Frage: Der Abbau von Personalkosten schafft Handlungsspielraum für offensive Maßnahmen zur Zukunftssicherung. Im Warenhaussektor bestehen insbesondere im Logistikbereich noch Rationalisierungsreserven. Über bereits praktizierte "Anhängersysteme" hinaus, bei denen mehrere Warenhausfilialen von jeweils einer Zentrale mitversorgt werden (zum Beispiel Globus: Cityhäuser mit Satellite-Branches), gilt es unter dem Aspekt der kostenoptimalen Warenverteilung, neue Regionalisierungskonzepte zu finden. Im Sinne der Beeinflussung vorgelagerter Wertschöpfungsstufen ist auch eine engere Kooperation zwischen Hersteller und eigener Distributionskette anzustreben. Dabei müssen zur Kostensenkung die Bestellmengen an die optimale Fertigungslosgröße angepaßt oder die Warenausgangskontrolle beim Hersteller mit der Wareneingangskontrolle des Händlers kombiniert werden. Von solchen Rationalisierungspotentialen abgesehen ist jedoch die Zeit großer Einsparungen vorbei. In den kundennahen Bereichen sind vielerorts die Grenzen des Möglichen erreicht. Es geht deshalb künftig mehr um das Aufspüren laufender marginaler Einsparungen in den operativen Systemen und die systematische Verbesserung im Bereich neuer Reorganisations-, Rationalisierungs- und Modernisierungsmaßnahmen.
Ausbau der Informationssysteme
und des Controlling
Besondere Bedeutung kommt - auch und insbesondere unter Rationalisierungsgesichtspunkten - dem Ausbau der Informations- und Steuerungssysteme zu. Hier bieten die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (erweiterte Rechnerkapazitäten, Datenfernübertragung, Scanning, POS- Systeme und Btx) der Entwicklung einer marktorientierten Führung von Warenhäusern vielfältige Chancen, aber auch Risiken. Dabei erweist es sich als zweckmäßig, zwischen mehr nach innen gerichteten und marktverbindenden Steuerungssystemen zu unterscheiden. Die internen Informations- und Kommunikationstechnologien wachsen mit dem Ausbau der Rechnerkapazitäten und der Datenfernübertragung immer mehr zu integrierten Informationssystemen zusammen und bedeuten eine wesentliche "Intelligenzverstärkung" der Führung. Dabei stellt sich vor allem die Frage des zweckgerechten Ausbaus von Warenwirtschaftssystemen ("merchandise Information Systems"). (10) Oberstes Gesetz, dem sich alle diese Systeme unterzuordnen haben, ist die Effizienzorientierung bei der Abwicklung von Warenbewegungen und Finanzmittelflüssen. Mit Hilfe derartiger computergestützter Dispositionssysteme können unter Berücksichtigung der Logistikkosten die Bestellzeitpunkte beim Hersteller oder bei einem Zwischenlager, sowie die Bestellmengen optimiert werden. Darüber hinaus lassen sich derartige Systeme im Rahmen des Cashmanagements zur optimalen Nutzung von Zahlungskonditionen einsetzen. Bezogen auf einzelne Warengruppen erweist sich für die horizontale Steuerung der Sortimente (zum Beispiel Lebensmittelabteilungen) insbesondere die detaillierte, zeitnahe Artikelerfassung mit Hilfe von Scanningssystemen als wesentlicher Fortschritt. (11) Sie ermöglichen neben dem Wegfall zeitaufwendiger Routinearbeiten und einer schnelleren und sicheren Kassenabwicklung vor allem die * Überwachung und Weiterentwicklung der Sortimente durch genaue Bestimmung der Sortimentsbreite und -tiefe, * Vereinfachung und Verbesserung der Dispositionen, * zeitnahe Analyse zur Verbesserung der Rentabilität, * optimale Auslastung der Verkaufsfläche durch Optimierung des Platzbedarfs, * wirkungsvolleren Personaleinsatz. Darüber hinaus bringen derartige Merchandisinginformationssysteme in vertikaler Sicht, das heißt bei der Steuerung der Filialen, erhebliche Vorteile. Traditionellerweise werden die Umsätze und Lagerbestände auf der Ebene der Filiale gesammelt und dann im Computer der Zentrale verarbeitet. Die neuen Entwicklungen in der Hard- und Software ermöglichen die dezentrale Verarbeitung in einzelnen Filialen oder Regionen. So testet zum Beispiel Sears ein zentrales Merchandisingsystem in seinen südlichen US-Regionen. Die ausgewerteten Daten werden vom Headquarter auf Filialbasis analysiert und verglichen.
Anpassung der Organisationsstruktur
In Verbindung mit dem Ausbau computergestützter Informationssysteme wird häufig die These vertreten, daß sie eine straffe, zentral geführte Organisation der Warenhäuser begünstigt. Häufig wird auch in Verbindung mit stagnierenden Märkten eine stärkere Zentralisation (vor allem der Servicebereiche) und ein autoritärer Führungsstil verlangt. Andererseits wachsen die Koordinations- und Kontrollerfordernisse und die Notwendigkeit flexibler Reaktionen in den regionalen Märkten. Dies führt häufig in ein Dilemma, zu Konflikten zwischen "flexibler" beziehungsweise "innovativer" einerseits und "kostensparender" beziehungsweise "effizienter" Organisation andererseits. Dieses Dilemma läßt sich letztlich nur unter Bezugnahme auf die verfolgten Strategien und den situativen Kontext der Warenhäuser lösen. Generell verlangt eine stärkere Differenzierung mehr Dezentralisation, die Führung in kleineren Einheiten und die Verwirklichung teamorientierter Projekte im Sinne der Adhocratie. In diesem Sinne wurde das klassische Funktionalprinzip der Strukturierung von Warenhäusern in Richtung ei ner dezentraleren Spartenorganisation (Einkauf beziehungsweise Merchandising versus Verkauf beziehungsweise Filialgeschäftsführung) "aufgeweicht". Viele Anzeichen sprechen dafür, daß derartige Spartenorganisationen mit ihren Matrixverflechtungen zwar die "produktiven" Konflikte und damit die Innovation fördern, gleichzeitig aber mit hohem Koordinationsaufwand verbunden sind. Der Koordinationsaspekt wird vor allem dann virulent, wenn Einheiten im Warenhaus an fremde Unternehmer delegiert werden. Unter Beachtung des Zusammenwirkens dieser Einheiten unter "einem Dach" und des notwendigen gemeinsamen Erscheinungsbilds am Markt bedarf es immer auch einer zentralen Koordination. So gesehen ist die Frage nach Zentralisation und Dezentralisation auch für das Warenhaus eindeutig zu beantworten. Es besteht kein Zweifel, daß ein nationaler Warenhauskonzern beispielsweise seine Mengenvorteile im Einkauf aufgeben würde, wenn die Grundnutzensortimente nicht mehr zentral geplant und eingekauft würden. Andererseits müssen standortspezifische Zusatznutzensortimente dezentral disponiert und verantwortet werden. Einige Warenhäuser versuchen, dieses Strukturproblem zum Beispiel über regionale Zentren zu lösen. Letztlich entscheidet aber immer das Problem "Ware" beziehungsweise "Sortiment", wieviel Zentralisierung nötig und wieviel Dezentralisierung möglich ist.
Fazit:
Renaissance und Chancen der Warenhäuser
Die Warenhausunternehmen stehen nicht nur in der Bundesrepublik Deutschland an einer kritischen Wende. Das Wachstum der goldenen 60er und frühen 70er Jahre kehrt nicht wieder. Das Warenhausmanagement muß sich im hart umkämpften Verdrängungswettbewerb bewähren und längerfristig auf erheblich veränderte Bedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft einstellen. Veränderungen in Bevölkerungs- und Haushaltsstruktur, Markt- und Machtkonzentrationen, Ressourcenverknappung, neue Technologien, Anspruchsänderungen und ein beachtlicher Wertewandel der Konsumenten stellen die zentralen Herausforderungen der Zukunft dar. Sie beinhalten zahlreiche Risiken, aber auch Chancen. Die Begrenzung der Risiken und die Wahrnehmung der Chancen erfordert den Ausbau des strategischen Marketing, dessen Herzstück die Kundenorientierung bildet. Es gilt, die Kundenbedürfnisse besser, zeitgerechter und effizienter durch angepaßte Konzepte zu befriedigen. Im Zuge der notwendigen Neuorientierung ist eine Anpassung der Zielsysteme sowie eine Neupositionierung und klare, unverwechselbare Profilierung im Wettbewerb außerordentlich wichtig. Bei den Ansätzen zur Umsetzung dieser Neupositionierung spielen Fokussierungs-, Intensivierungs- und Spezialisierungsstrategie eine besondere Rolle. Die Profilierung des Leistungsvorteils ist in erster Linie durch eine differenzierte Zielgruppenansprache vom Sortiment her zu erreichen. Die Diversifizierung in neue Geschäftsfelder ist von zentraler Bedeutung für den Warenhauskonzern. Insbesondere durch Segmentierung und Diversifizierung wird das Warenhaus zeigen können, inwieweit es bereit ist, sich dem Wandel der Werte und Lebensstile der Verbraucher zu stellen. Bei den flankierenden Maßnahmen sind drei Aspekte hervorzuheben: Mit einer Anpassung der Organisationsstruktur kann es gelingen, das Schlachtschiff Warenhaus wieder beweglich zu machen, mit einem Ausbau der Informationssysteme und einer Verdichtung der Informationsfülle kann eine bessere Steuerung erreicht und über eine Motivation und Schulung des Personals eine größere Nähe zum Kunden sichergestellt werden. Nur wenn diese Ansatzpunkte konsequent verfolgt werden, wird das Warenhaus eine Renaissance erleben.
Literatur
1) Vgl. hierzu z. B. Ingo Cornelßen: "Ende der Bescheidenheit", in: manager magazin, 10/1984, S. 118ff.; Elmar Kratz: "Wiedergewonnene Stärke kommt von innen heraus"; o.V.: "Die neue Kraft der Warenhäuser", beide in: Die Lebensmittelzeitung, 27.7.1984; und Gunhild Freese: "Ratlos unter einem Dach", in: Die Zeit, 14.9.1984, S. 21. 2) Vgl. Walter Brinkmann: "Führungselemente zur Kostenminimierung", in: Rationeller Handel, 3/1983, S. 14. 3) Vgl. zu diesen Ansatzpunkten auch die Ausführungen über Positionierungsstrategien im Einzelhandel bei Leonard L. Berry: "Retail Positioning Strategies for the 1980s" in: Business Horizons, 25/1982, S. 45ff. 4) Vgl. hierzu die zahlreichen Beispiele bei Klaus Manz: "Die Warenhäuser suchen Anschluß", in: Der Einzelhandelsberater, 2/1984. S. 53. 5) Friedrich Wehrle: "Strategische Marketingplanung in Warenhäusern", 2. Aufl., Frankfurt/Bern 1984, S. 126ff. 6) Vgl. Siegfried Jacobs: "Noch führt kein Konzept aus der Flaute", in: Der Einzelhandelsberater, 10/1983, S.468. 7) Vgl. zum regionalen Marketing der Warenhäuser auch Hartwig Steffenhagen: "Marktführer im Zwielicht", in: Moderner Markt, 5/ 1979, S. 28ff. und Friedbert Wachholz: "Perspektiven der Warenhäuser in den 80er Jahren" in: BAG-Nachrichten, 11/1983, S. 22. 8) Vgl. zum Konzept der "störe erosion" Sylvia Berger: "Ladenverschleiß (Store Erosion) - Ein Beitrag zur Theorie des Lebenszyklus von Einzelhandelsgeschäften", Göttingen 1977, S. 100ff. und William R. Davidson u.a.: "Der Lebenszyklus im Einzelhandel", in: HAR- VARDmanager 1979/II, S.46ff. 9) Vgl. Jacobs, a.a.O., S. 468. 10) Vgl. hierzu z. B. J. Dietrich Kirchner/Joachim Zentes: "Führen mit Warenwirtschaftssystemen", Düsseldorf/Frankfurt 1984. 11) Helmut Weinekötter: "Nutzen jetzt größer als Aufwand - Karstadt setzt auf Scanning", in BAG-Nachrichten, 10/1983, S. 9.
