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Reputationsmanagement Ist der Ruf erst inszeniert

Oft dauert es Jahre, bis sich Unternehmen ein gutes Image erarbeitet haben – und nur wenige Tage, um es zu ruinieren. Nun setzt sich im Management allmählich die Einsicht durch, dass Reputation betriebswirtschaftlich gesteuert werden kann. So erkennen Sie, was Ihren guten Ruf gefährden könnte.
aus Harvard Business manager 6/2017

Illustration: Jasmin Merdan / Moment RF / Getty Images

Im dritten Anlauf kamen dann wenigstens Worte, die zur Situation passten: "Ich entschuldige mich zutiefst bei dem gewaltsam entfernten Passagier und bei allen Passagieren an Bord. Niemand sollte so schlecht behandelt werden." Mehrere Versuche hatte Oscar Munoz, Vorstandschef von United Airlines, im April 2017 gebraucht, um angemessen auf einen Vorfall an Bord eines United-Flugzeugs zu reagieren. Das Personal hatte einen Passagier von Sicherheitskräften aus dem Flugzeug zerren lassen, wobei dieser erheblich verletzt wurde. Ursache war kein Fehlverhalten des Fluggasts, sondern Uniteds Entscheidung, kurzfristig eine andere Flugzeugcrew in dem voll besetzten Flieger mitzunehmen.

Zu seiner Erklärung musste Munoz – interessanterweise nur wenige Wochen zuvor vom angesehenen Magazin "PR Week" zum "Kommunikator des Jahres 2016" gewählt – aber erst getrieben werden. In seinen ersten beiden Kommentaren konnte er noch kein Fehlverhalten seiner Mitarbeiter erkennen und bezeichnete den Gewaltakt lapidar als "Umquartierung". Selbst der dritte Versuch ist alles andere als eine Meisterleistung der Krisenkommunikation: Nur eine Onlineerklärung statt einer mündlichen Entschuldigung, der Text wie von einem Anwalt geschrieben und mit dem belehrenden Hinweis garniert, "es ist nie zu spät, das Richtige zu tun" – was wohl heißen soll: "Liebe Kritiker, jetzt bitte mal alles Vergangene vergessen."

United Airlines ist nicht erst seit dem Vorfall vom April 2017 vorn dabei, wann immer ein Beispiel für den schlechten Ruf von Unternehmen gesucht wird – sei es durch sein Flugverbot für Mädchen in Leggins oder durch die unsachgemäße Behandlung einer Gitarre als Gepäckstück, die in dem mehr als 17 Millionen Mal auf YouTube geklickten Song "United Breaks Guitars" mündete. Eine derartige Unbeholfenheit im Umgang mit dem Thema Reputation legen aber auch deutsche Firmen an den Tag. Von A wie ADAC bis W wie Wirecard liefern die vergangenen Jahre zahlreiche Beispiele dafür, dass manche Unternehmen sehr weit davon entfernt sind, mit der Unternehmensreputation betriebswirtschaftlich sinnvoll umzugehen – weder im normalen Geschäftsbetrieb noch in der Krise.

Eine neue Transparenz

Dass die Reputation – also die emotionale und kognitive Wahrnehmung des Unternehmens durch die Stakeholder – von Bedeutung für erfolgreiches Wirtschaften ist, wird wohl kaum jemand bestreiten. Lange Zeit bestand für Manager jedoch keine große Notwendigkeit, sich dem Thema strukturiert zu widmen. Das ändert sich gerade massiv: Die Unternehmensreputation schreitet aktuell mit schnellen Schritten auf ihre Ökonomisierung zu, ganz ähnlich wie vor einigen Jahren das Thema Nachhaltigkeit.

Ausschlaggebend für diese Entwicklung ist, dass Stakeholder heute sehr viel stärker auf den Ruf des Unternehmens achten als früher. Ein Grund dafür ist die zunehmende Komplexität und Technologisierung der Produkte: Je weniger die Stakeholder diese verstehen, desto eher werden sie sie anhand des Herstellerimages bewerten. Es ist die Evolution, die uns Menschen so gepolt hat: Wenn es komplex wird, fällen wir unser Urteil nach den grundsätzlichen Systemeigenschaften, die für uns nachvollziehbar sind.

Hinzu kommt, dass der Ruf von Unternehmen durch das Internet und die sozialen Medien brüchiger geworden ist: Internes wird öffentlich, Skandale finden ein sehr viel größeres Publikum als früher. Kehrten frustrierte Kunden dem Unternehmen früher einfach den Rücken, so können sie heute viele andere Stakeholder mobilisieren und an ihren – vermeintlich – schlechten Erfahrungen teilhaben lassen. Solche Shitstorms haben für Unternehmen oft verheerende Folgen. Dazu kommt die unangenehme Asymmetrie der Unternehmensreputation: Während es oft Jahre dauert, ein starkes Image aufzubauen, kann ein einziger Skandal das Kartenhaus in kürzester Zeit zum Einsturz bringen.

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie sich stärker als bisher darum kümmern müssen, das Reputationskapital ihres Unternehmens zu schützen. Dank der neuen Transparenz können sie den guten Ruf ihres Unternehmens aber auch leichter stärken und sich damit positiv von der Konkurrenz absetzen.

Am Anfang steht die Analyse

Doch Reputation ist nicht gleich Reputation. Der Oberbegriff ist nur die Fassade für zahlreiche Kriterien und Einflussfaktoren. Von besonderer Bedeutung für Manager ist dabei die Frage nach der betriebswirtschaftlichen Bedeutung der Reputation. Die meisten empirischen Studien zeigen hierbei – wenig überraschend – einen positiven Zusammenhang mit der Zahlungsstromhöhe und einen negativen Zusammenhang mit dem Risikoprofil an. Für die Managementpraxis braucht es jedoch zusätzliche fundamentale Analysen. Nachfolgend möchte ich am Beispiel des Stakeholders Kunde die wesentlichen Eckpunkte einer solchen Analyse präsentieren.

Zunächst müssen wir beim Thema Reputation nach dem Charakter der Produkte und Dienstleistungen differenzieren. Je stärker wir uns hier im Bereich der sogenannten Inspektionsgüter bewegen – das sind Güter, deren Qualität sich durch Inspektion vor dem Kauf weitgehend ermitteln lässt, beispielsweise Schuhe oder Möbel –, desto weniger wird der Kunde die Reputation in seine Kaufentscheidung einbeziehen. Daher gelingt es Einzelhändlern, die überwiegend Inspektionsgüter im Angebot haben, nur selten, höhere Preise nur aufgrund ihres guten Rufs durchzusetzen.

Anders verhält es sich mit Erfahrungsgütern, deren Qualität erst durch die Erfahrung ermittelbar ist, etwa bei Mietwagen. Darum können ausländische Anbieter, die von großen internationalen Vermietungen wie Avis und Hertz als Partner zertifiziert sind, von Kunden deutlich mehr verlangen als ihre nicht zertifizierten Mitbewerber.

Eine noch wichtigere Rolle spielt die Reputation des Anbieters bei Vertrauensgütern. Das sind Güter, bei denen der Kunde darauf vertrauen muss, dass die Qualität stimmt, etwa wenn bei Lebensmitteln eine Kühlkette eingehalten werden muss.

Ein zweites Differenzierungskriterium ist der Anteil der wiederkehrenden Umsätze. Dies zeigt sich sehr deutlich in der Gastronomie: Ein Restaurant, das hauptsächlich Stammkunden umwirbt, muss durchaus auf seinen Ruf achten, während das Gasthaus neben einer Touristenattraktion, in dem die Menschen meist nur einmal einkehren und dann nie wieder, eine sehr bescheidene Essensqualität anbieten kann.

Einen Unterschied macht es auch, ob ein Unternehmen eher mit B2B- oder mit B2C-Kunden zu tun hat. Hier zeigt sich, dass die emotionale Komponente bei B2B-Kunden sehr viel geringer ausgeprägt ist. Ihre Kaufentscheidungen verlaufen sachlicher, was der wahrgenommenen Qualität eines Produkts größere Bedeutung verleiht. Bei B2C-Endkunden ist das für die Kaufentscheidung relevante Reputationsbild dagegen ganzheitlicher.

Unternehmen tun zudem gut daran, die Ökothematik bei Endkunden nicht zu überschätzen. Denn oft besteht eine spürbare Diskrepanz zwischen dem, was Kunden sagen ("Umweltaspekte sind mir sehr wichtig"), und dem, was sie tun, denn beim Konsum ist die Umwelt in der Regel Nebensache. Dies legen diverse Studien und die Umsatzentwicklungen zahlreicher Umweltsünderunternehmen wie Volkswagen nahe.

Der Kunde ist aber nur ein Stakeholder unter vielen. Im nächsten Schritt müssen Manager auch für alle anderen Stakeholder eine solche Relevanzanalyse durchführen, etwa für Mitarbeiter, Zulieferer oder Investoren. Erst dann können sie sich ein sinnvolles Bild von den Treibern und Risiken der Reputation ihres Unternehmens machen. Das ist wichtig, um ein schlagkräftiges, ausbalanciertes Reputationsmanagement zu etablieren. (Wie oft Aufsichtsrat, Vorstand und weitere Managementebenen das Thema diskutieren sollten, listet die Tabelle "Organisatorische Grundlagen" auf.)

Viel hilft viel? Nicht immer!

Einer solch differenzierten Relevanzuntersuchung mag ein CEO nun entgegenhalten: "Na und? Wenn mein Unternehmen überall eine hohe Reputation aufweist, sind wir in jedem Fall auf der richtigen Seite." Dem stehen aus betriebswirtschaftlicher Sicht jedoch einige gewichtige Argumente gegenüber.

Projekte. Das fängt mit der Projektauswahl an. Lehnen Manager ein Projekt allein aus Reputationsgründen ab, können sie damit sehr schnell Werte vernichten. Stattdessen sollten sie Konfliktsituationen zwischen Ethik und Gewinn einer vorurteilsfreien Analyse unterziehen. Dabei gehören alle Chancen und Risiken auf den Tisch. Dies ist jedoch keine Aufforderung, über Leichen zu gehen. Es geht nur um sorgfältiges Abwägen und Bewerten. Ein solches Vorgehen kann zur Annahme ("Électricité de France baut neues Atomkraftwerk in Großbritannien") oder zur Ablehnung ("Deutsche Bank zieht sich aus dem Handel mit Agrarprodukten zurück") des Projekts führen.

Mitarbeiter. Ähnliches gilt auch für die Auswahl der Mitarbeiter. Gerade in Führungspositionen ist ein gewisses Maß an Narzissmus verbreitet und auch hilfreich. Unternehmen müssen daher abwägen, ob bei ihren Führungskräften die positiven Aspekte starker Egos überwiegen oder ob ihr Narzissmus womöglich die Außendarstellung beschädigt. Wer allerdings nur Engel beschäftigt, wird vermutlich Abstriche bei der Leistung machen müssen.

Lieferkette. Ein weiterer Bereich, den Manager bei ihrer Reputationsanalyse durchleuchten sollten, ist das Supply-Chain-Management. Wollen sie das Reputationsrisiko in ihrer Lieferkette minimieren, dann sollten sie kritische Regionen meiden und die volle Kontrolle über sämtliche Kettenglieder behalten. Dies steht aber im Gegensatz zum Ziel der Kostenoptimierung bei Zuliefererstruktur und -ländern. Auch hier ist also eine Abwägung notwendig. Natürlich sollten Führungskräfte die Lieferkette nicht sich selbst überlassen, wie es die Textilindustrie mit ihren extrem schnellen, extrem günstigen "Cut, Make & Trim"-Strategien über viele Jahre praktiziert hat. Die Kostenthematik müssen sie aber stets im Blick behalten.

Fallhöhe. Der letzte Aspekt ist gleichzeitig der am häufigsten unterschätzte: Hohe Reputation bedeutet immer auch eine große Fallhöhe. Wer große Versprechungen macht, wird auch daran gemessen. Und wenn Unternehmen Reputation in Bereichen aufbauen, in denen es betriebswirtschaftlich nicht notwendig ist, dann setzen sie sich unnötigen Kosten und Risiken aus.

Einige Unternehmen haben dieses Prinzip sehr gut verinnerlicht. So halten die Lebensmitteldiscounter das öffentliche Ansehen der klassischen Filialjobs bewusst niedrig. Immer wieder sickern Informationen über mangelhafte Arbeitsbedingungen durch. Hätten die Discounter sich zuvor um eine hohe Unternehmensreputation bemüht, würden solche Diskussionen ihr Image und damit auch ihr Betriebsergebnis schädigen.

Trotz aller Fallhöhenoptimierung traf der Fall Emmely die Discounter 2009 empfindlich in ihrer Reputation. Die Kassiererin bei Kaiser's Tengelmann erhielt die fristlose Kündigung, nachdem sie liegen gebliebene Pfandbons im Wert von 1,30 Euro eingelöst hatte. Das Bundesarbeitsgericht erklärte die Kündigung später für unwirksam. Seitdem haben die Discounter die Latte ein wenig höher gelegt und dem öffentlichen Ansehen dieser Beschäftigungsverhältnisse mehr Raum gegeben – allerdings bewusst nicht zu viel Raum. Das damalige Verhalten der Discounter ist ein Lehrstück über die Nuancen des NiedriglevelReputationsmanagements.

Bloß keine Angriffsfläche bieten

Egal, um welchen Reputationslevel es geht: In den meisten Fällen können Manager den Ruf ihres Unternehmens selbst beeinflussen. Das ist eine gute Sache. Wenn jedoch die Reputationsrisiken tief im Geschäftsmodell verankert sind, dann entziehen sie sich häufig der Kontrolle. Der US-Saatgut- und Pflanzenschutzkonzern Monsanto beispielsweise verdankt seinen Erfolg vorwiegend dem Einsatz von Gentechnik. Daher steht und fällt die Akzeptanz seiner Produkte mit der – kaum beeinflussbaren – Entwicklung der moralischen Normen in der Gesellschaft. Ähnlich sieht es bei den sogenannten Sündenbranchen Alkohol, Tabak und Glücksspiel, aber auch in der Zucker- und Fast-Food-Industrie aus. Mangelnde Kontrollierbarkeit gibt es aber nicht nur auf der Absatzseite. Auch eine komplexe Lieferkette, die womöglich durch kritische Länder verläuft, entzieht sich zum Teil dem Einfluss des Managements.

Bei einem solchen Risikoprofil sollten Unternehmen aus Reputationssicht darauf achten, den Stakeholdern nicht zu viel Angriffsfläche zu bieten. Toms Shoes, ein gewinnorientiertes US-Unternehmen, das für jedes Paar verkaufte Schuhe ein weiteres Paar an einen bedürftigen Menschen verschenkt, zeigt mustergültig, wie das geht. Offensichtlich ist bei dem Unternehmen die Sozialverträglichkeit der eigentliche Kern des Geschäftsmodells. Toms Shoes agiert im Schenkverfahren sehr transparent, strukturiert und professionell. Das ganze Unternehmen ist auf diesen Prozess ausgerichtet. Selbst die Auswahl der Beschenkten wird von Außenstehenden regelmäßig gelobt. Toms Shoes hat hier die volle Kontrolle. Gleichwohl will das Unternehmen nicht seine Hand für jenen Teil der Sozialverträglichkeit ins Feuer legen, den es nicht vollständig beeinflussen kann. Und so beschreiben sich die Kalifornier zwar als Verfechter einer nachhaltigen Lieferkette, halten sich aber mit der Transparenz deutlich zurück. Dies ist nicht etwa einem schlechten Gewissen geschuldet, sondern vielmehr Ausdruck einer geschickten Fallhöhenoptimierung.

Die Angriffsfläche für rufschädigende Attacken lässt sich auch mit weiteren Techniken reduzieren. Dazu gehört, Verantwortung outzusourcen, beispielsweise durch Marktbepreisung. So fiel den europäischen Energieversorgern 2005 ein Stein vom Herzen, als für den umweltschädlichen CO2-Ausstoß ihrer Kraftwerke ein Handelspreis eingeführt wurde. Die Vorwürfe wegen Umweltverschmutzung sind seitdem sehr viel leiser geworden. Auch mit externen Audits lässt sich – gerade in der Lieferkette – der schwarze Peter zumindest teilweise auf die Prüfer übertragen. Und wer vor unvermeidlichen Entscheidungen Gutachten einholt, kann sich anschließend auf deren Urteil berufen und so den Ruf des Unternehmens sauber halten. Hätte Danone diese heute weitverbreitete Technik schon 2001 bei seinem großen Mitarbeiterabbauprogramm angewendet, wären dem Konzern wohl heftige Streiks und Warenboykotte der Kunden erspart geblieben.

Bekannte und unbekannte Risiken

Die Wahrscheinlichkeit eines Reputationsevents, also eines Vorfalls mit rufschädigender Wirkung, lässt sich durch geschicktes Reputationsmanagement deutlich verringern. Ausschließen lässt sich ein solches Ereignis jedoch niemals. Wenn es passiert, sollten Sie stark reagieren können, um die Auswirkungen so gering wie möglich zu halten.

Als Musterbeispiele für gutes Krisenmanagement gelten in diesem Zusammenhang die Lufthansa mit ihrer Reaktion auf den Germanwings-Absturz 2015 sowie der Pharmakonzern Johnson & Johnson. Der hatte 1982 als eines der ersten Unternehmen überhaupt einen Produktrückruf gestartet, nachdem sieben Menschen an vergifteten Tabletten des Schmerzmittels Tylenol gestorben waren. Beide Unternehmen glänzten durch schnelle Reaktion, klare Maßnahmen und sinnvolle Kommunikation.

Doch ihr vorbildliches Verhalten ist kein Hexenwerk. Denn in beiden Fällen entstanden die Krisen aus sogenannten Known-Unknown-Risiken. Die Unternehmen wussten also, welche Ereignisse ein großes Reputationsevent herbeiführen konnten, nur den zeitlichen Eintritt kannten sie nicht. Bei Fluggesellschaften gibt es dicke Handbücher für Führungskräfte und eine streng festgelegte Reaktionsfolge für den Fall eines Absturzes. Ähnlich halten es Pharmafirmen mit dem Thema Medikamentenunverträglichkeit. Wer genauer hinsieht, findet sicher auch in seinem eigenen Unternehmen Known-Unknown-Reputationsrisiken – wenn auch nicht immer mit derart gravierenden Folgewirkungen. Für solche Risiken sollten Manager in jedem Fall einen Marschplan entwerfen.

In den meisten Fällen sind Reputationsevents jedoch Unknown Unknowns. Das bedeutet, dass das Management sowohl vom Charakter als auch vom zeitlichen Auftreten der Krise überrascht wird. Das macht die Vorbereitung schon deutlich schwerer. Es ist zu vermuten, dass die Lufthansa nicht ganz so souverän reagiert hätte, wenn das Reputationsevent aus einem schweren Betrugsfall im Unternehmen resultiert hätte. Für solche Risiken lässt sich der konkrete Ernstfall kaum sinnvoll trainieren. Aber Führungskräfte können sich sehr wohl im allgemeinen Umgang mit Reputationsrisiken üben. Hier helfen beispielsweise unternehmensweite Krisensimulationen.

Die drei D der Reputationskrise

Beim Eintritt eines Reputationsevents stellt sich sofort die Frage nach dem voraussichtlichen wirtschaftlichen Schaden. Manager können sich einen Überblick verschaffen und den Schaden begrenzen, indem sie die Checkliste mit den drei D der Reputationskrise durchgehen – Drivers, Dominoeffekt und Death Zone.

Drivers

Reputationsevents haben vor allem dann eine schädliche Wirkung, wenn sie einen elementaren Treiber der Beziehungen zu Stakeholdern treffen – und wenn ein Zusammenbruch dieser Beziehungen wirtschaftlich problematisch ist.

Als 2009 und 2010 mehrere Toyota-Modelle wegen klemmender Gaspedale verunglückten, brachen die Umsätze des Autobauers massiv ein. Das Reputationsevent traf den Kern des Geschäftsmodells – das Sicherheitsbedürfnis der Autofahrer. Beim ADAC sorgte eine manipulierte Wahl zum Auto des Jahres Anfang 2014 wochenlang für Schlagzeilen. Doch anders als Toyota bekam der ADAC kaum finanzielle Konsequenzen zu spüren: 2014 ging die Mitgliederzahl nur leicht zurück und stieg 2015 deutlich an. Die Beitragseinnahmen wuchsen in beiden Jahren. Der Grund: Das Reputationsevent hatte einen Bereich getroffen, für den sich die Mitglieder kaum interessierten. Wesentlicher Treiber für die ADAC-Mitgliedschaft ist bei Autofahrern der Pannendienst.

Manager dürfen in solch einer Situation nicht geizig sein. Überragendes Ziel muss es sein, alle Reputationsübel vom zentralen Treiber des Geschäftsmodells abzuwenden. Das Seitensprungportal Ashley Madison beging 2015 den Fehler, den Diebstahl und die Veröffentlichung von Daten seiner Nutzer nicht als letales Risiko zu erkennen. Kurz darauf musste es sich von seinen Börsenplänen verabschieden.

Dominoeffekt

In vielen Fällen folgen auf die ersten negativen Meldungen über ein Unternehmen innerhalb kurzer Zeit noch weitere – der sogenannte Dominoeffekt. Ursache dafür ist oft, dass frustrierte aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter die Gunst der Stunde nutzen, um dem angeschossenen Unternehmen weiteren Schaden zuzufügen, beispielsweise indem sie interne Skandale an die Presse durchstechen. Zudem drehen die herbeigerufenen Anwälte oft jeden Stein im Unternehmen um und bringen so weitere Probleme ans Licht. Beispiele hierfür gibt es zuhauf. Beim ADAC folgten in den Wochen nach den Enthüllungen über die Manipulationen beim Autopreis gleich mehrere weitere Negativmeldungen, etwa über unangemessene Helikopterflüge des Präsidiums. Ähnlich erging es dem kanadischen Pharmakonzern Valeant. Kurz nachdem er 2015 wegen zu hoher Medikamentenpreise in die Kritik geraten war, kam er auch noch wegen seiner Rechnungslegungspraxis unter Beschuss.

Führungskräfte sollten sich daher schnell ein Bild von möglichen Zeitbomben im Unternehmen verschaffen, wenn sie überraschend von der Krise getroffen werden. Sie können sogar überlegen, ob sie diese nicht von sich aus öffentlich machen. Dabei gilt es aber, betriebswirtschaftlich genau zu analysieren, sonst drohen Wettbewerbsnachteile.

Death Zone

Wenn der erste Schock verdaut ist, ist das Management am Zug. Jetzt gilt es, zu reagieren, richtigzustellen, aufzuarbeiten. Doch bei Unternehmen, die nah an der Insolvenzschwelle stehen, funktioniert das nicht mehr. Schon der erste Schlag lässt die Firma dann so tief in die Knie gehen, dass sie sich kaum noch erholen kann.

Führungskräfte, deren Unternehmen sich in dieser Todeszone der Reputation befindet, müssen besonders wachsam und auf ihren guten Ruf bedacht sein. Vor allem sollten sie auf Gerüchte achtgeben, die beispielsweise von Konkurrenten gestreut sein könnten. Haben sich diese erst einmal verbreitet – und in den sozialen Medien geht das sehr schnell –, lassen sie sich nur schwer wieder richtigstellen. Für Krisenunternehmen ist es daher unerlässlich, die Stimmung bei ihren Stakeholdern unablässig im Auge zu behalten. Angesichts zahlreicher interner Probleme wird dieses Screening jedoch allzu oft vergessen.

Fälle von Unternehmen in der Todeszone der Reputation gibt es viele. Das historisch bekannteste ist vermutlich der Untergang der Kirch-Gruppe nach einer Interviewaussage des damaligen Deutsche-Bank-Chefs Rolf-E. Breuer im Jahr 2002. Aus dieser Geschichte hat die Deutsche Bank für ihr eigenes Reputationsmanagement gelernt. Als Anfang 2016 Gerüchte über Zahlungsschwierigkeiten aufkeimten, trat sie eilig und geschickt mit der Nachricht an die Öffentlichkeit, Anleihen in Milliardenhöhe zurückzukaufen und so ihre Kapitaldecke zu stärken.

Entschuldigen oder nicht?

Für den Umgang mit der Reputationskrise gibt es keine Blaupause. Jede Krise ist anders und erfordert einen speziellen Umgang. Hier werden "R-tists" benötigt – Reputationskünstler, die aus einem speziellen Einzelfall das Beste herausholen können.

Häufig wird Managern empfohlen, sich nach dem Reputationsevent mehr oder weniger servil bei sämtlichen Beteiligten zu entschuldigen. In manchen Fällen mag das betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, in manchen aber auch nicht. Wir haben es hier mit komplexen gesellschaftlichen Systemen zu tun. Und dass eine Entschuldigung nicht immer der beste Weg ist, lehrte uns in der Kindheit bereits die Schulhoferfahrung.

Dies zeigen auch empirische Untersuchungen zu Menschen, die im Umgang mit Reputationsrisiken in der Regel sehr versiert sind: Politiker. So fanden die Publizistikforscher Thomas Geiger und Alexander Steinbach in einer Studie über Politikerskandale heraus, dass die erfolgreichste Strategie nach einem Skandal die Rechtfertigungsmasche ist. Damit behielten etwa zwei Drittel der Politiker ihr Amt. Das öffentliche Eingeständnis dagegen bewahrte nur rund ein Drittel der Delinquenten vor dem Amtsverlust. Und Larissa Tiedens von der Stanford Graduate School of Business zeigte, dass Bill Clintons öffentliche Entschuldigung in der Lewinsky-Affäre ihm zwar Sympathiepunkte brachte, die Leute ihn wegen der Entschuldigung aber als wesentlich weniger kompetent und weniger wählbar empfanden – übrigens ein nicht seltenes Phänomen auch bei unternehmerischen Entschuldigungen: Am Ende steht der liebenswerte Vollidiot. Das lässt Topmanager vielleicht besser schlafen, geschäftsfördernd ist es jedoch nicht.

Das heißt aber nicht, dass eine Entschuldigung grundsätzlich keine Berechtigung hätte. Eine Forschergruppe um Larissa Tiedens belegte 2004, dass Unternehmen, die Verantwortung für schlechte Ergebnisse übernommen hatten, im Laufe eines Jahres im Schnitt bessere Ergebnisse erzielten als die ignorante Vergleichsgruppe. Hierbei gilt aber: Der Ton macht die Musik. Denn wenn der Einzelfall eine Entschuldigung rechtfertigt, steht das Management schon vor der nächsten Großbaustelle: Wie sollen wir die Entschuldigung formulieren und den Empfängern alle wichtigen Informationen übermitteln?

Sich zu entschuldigen ist – ebenso wie das eigenständige Offenlegen von Problemen – eine betriebswirtschaftliche Gratwanderung der allerhöchsten Schwierigkeitsstufe. Hier müssen Führungskräfte sehr genau analysieren, welche rechtlichen Konsequenzen der Schritt haben wird, welcher Sympathiegewinn oder Verzeihensbonus zu erwarten ist – aber auch, welcher Verlust an wahrgenommener Kompetenz damit einhergehen könnte. Womöglich kommen sie dann zu dem Schluss, dass die unhöfliche Lösung die bessere ist. Das gilt insbesondere für Unternehmen, deren Reputation sich eher aus der Qualität der Produkte als aus emotionalen Faktoren speist. Dabei sollten sie sich nicht von Juristenmeinungen täuschen lassen, die gern mal den Kompetenzaspekt vernachlässigen und häufig auch dem Sympathieaspekt wenig abgewinnen können.

Fazit

Ein guter Ruf ist im Geschäftsleben oft sehr wichtig, aber nicht immer. Manchmal schadet er sogar. Und stets kostet es Geld, ihn aufzubauen und zu bewahren. Manche mögen es zynisch nennen, aber modernes Unternehmensreputationsmanagement ist keine Frage des Ansehens, sondern der nackten Zahlen. Und die sind nicht unbedingt deckungsgleich mit dem eigenen Moralempfinden. Dennoch gibt es zum Schluss eine gute Nachricht für alle, die an das Gute im Unternehmen glauben wollen. In den meisten Fällen – besonders im Zweifelsfall – gilt die Faustformel: lieber zu viel Reputation als zu wenig. © HBM 2017

Dieser Artikel erschien in der Juni-Ausgabe 2017 des Harvard Business managers.

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