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Marketing Mit Kampfmarken Konkurrenten abwehren

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten greifen viele Kunden verstärkt zu Discountprodukten. Premiumanbieter reagieren auf diesen Trend häufig mit einer preiswerten Kampfmarke, um Marktanteile zurückzugewinnen. Doch nur wer fünf Risiken kennt und vermeidet, wird mit dieser Strategie Erfolg haben.
aus Harvard Business manager 1/2010

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Wer in den Boomzeiten zu Beginn des 21. Jahrhunderts ein neues Produkt auf den Markt brachte, für den gab es nur eine Richtung: aufwärts. Dank wachsender Einkommen der Verbraucher und deren scheinbar unstillbaren Hungers nach mehr Qualität, drehte sich in dieser Ära alles um Schlagworte wie "Premiumsegment", "Aufwertung" und "Luxus für die Massen". Doch die Zeiten haben sich geändert.

Wirtschaftliche Zwänge lassen die Konsumenten wieder zu preiswerteren Produkten greifen; Marken des mittleren und oberen Bereichs verlieren Marktanteile an die Billigkonkurrenz. Die verantwortlichen Manager stehen vor einem klassischen Dilemma: Offensiv die Preise senken, auch wenn das kurzfristig dem Gewinn und langfristig dem Markenwert schadet? Oder auf bessere Zeiten hoffen und in der Zwischenzeit Kunden verlieren, die möglicherweise nie zurückkommen? Viele Manager, denen weder die eine noch die andere Alternative gefällt, prüfen jetzt eine dritte Möglichkeit: Kampfmarken (im Englischen Fighter Brands genannt).

Solche Marken, die unterhalb des eigenen Premiumangebots angesiedelt sind, sollen Billigkonkurrenten abwehren und gleichzeitig eine Verwässerung der eigenen Topmarken verhindern. Der US-Tabakkonzern Philip Morris setzte diese Strategie 1998 in Russland ein. Durch eine abrupte Abwertung des Rubels waren in Russland Zigaretten der eigenen Marke Marlboro, die im Ausland hergestellt wurden, plötzlich viermal so teuer und damit für viele unerschwinglich. Doch anstatt den Marktanteil inländischen Wettbewerbern zu überlassen, konzentrierte sich das Management von Philip Morris auf die in Russland produzierte Kampfmarke Bond Street. Als sich der Wechselkurs des Rubels wieder normalisierte, kehrten die Verbraucher zu Marlboro zurück. Premiumpreis und Markenwert blieben erhalten.

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Richtig eingesetzt, liefert eine Kampfmarkenstrategie unter Umständen noch eindrucksvollere Ergebnisse. Sie kann nicht nur Wettbewerber abwehren, sondern auch neue Marktsegmente unterhalb der eigenen erschließen. Der amerikanische Brauereikonzern Anheuser-Busch hat das mit der Biermarke Busch vorgemacht (siehe Kasten) Solche Triumphe sind aber die Ausnahme. Die meisten Kampfmarkenstrategien der Wirtschaftsgeschichte lieferten eher entmutigende Ergebnisse. Sie bescherten den Unternehmen hohe zusätzliche Verluste und nahmen den Wettbewerbern kaum Marktanteile ab. Wer mit einer Kampfmarke Erfolg haben will, muss fünf strategische Risiken in den Griff bekommen.

Best Practice: Die australische Fluglinie Qantas

Nach jahrzehntelanger Dominanz auf dem Heimatmarkt musste sich die australische Fluggesellschaft Qantas im Jahr 2000 gegen den neuen Billigflieger Virgin Blue wehren. 2003 plante das Qantas-Management eine Kampfmarke. Die Strategie hat sich als Paradebeispiel für die wichtigsten Schritte bei solch einem Konzept erwiesen:

  1. Ermitteln Sie, ob eine neue Marke wirklich nötig ist. Wie jedes andere Unternehmen betrachtete auch Qantas eine neue Marke als letzten Ausweg. Doch eine gründliche Strategieanalyse hatte ergeben, dass Qantas einfach nicht in der Lage war, das schnelle Wachstum von Virgin Blue einzudämmen. Eine Kampfmarke war die einzige Möglichkeit.

  2. Prüfen Sie die Zahlen. Das Qantas-Management stellte fest, dass Virgin Blue zwar billig, aber nicht so billig wie möglich war. Wenn es den Service noch weiter reduzieren würde, könnte es die Kosten von Virgin Blue um 20 Prozent unterbieten und damit billiger und dennoch profitabel arbeiten.

  3. Fragen Sie die Kunden so früh und oft wie möglich. Bevor die erste wichtige Entscheidung fiel, nahmen die verantwortlichen Manager an Fokusgruppen in ganz Australien teil - ein entscheidender Schritt, um zu verhindern, dass sich das Unternehmen nur mit sich selbst oder mit den Wettbewerbern befasste.

  4. Handeln Sie schnell. Qantas gründete 2004 Jetstar mit 100 Millionen Dollar Anfangsinvestitionen. 14 Flugzeuge flogen 14 verschiedene Ziele an. Jetstar überraschte Virgin Blue mit einem schnellen Angriff und verunsicherte dessen Management. Außerdem stieg Qantas mit der Tochtergesellschaft in einen wachsenden Markt ein - eine wichtige Überlegung, wenn eine Kampfmarke nicht die eigenen Angebote kannibalisieren soll.

  5. Verhindern Sie eine Kannibalisierung. Jetstar übernahm die Touristenrouten, auf denen Qantas ohnehin keinen Gewinn machte. Da Jetstar auf diesen Strecken profitabel war, nahm der Billigflieger der Premium-Schwestermarke nur Umsatz, aber keinen Gewinn weg. Darüber hinaus bewarb Qantas Jetstar nur versteckt. Das stützte den Geschäftsstart und grenzte die Marke gleichzeitig vom Premiumangebot ab.

  6. Stärken Sie die Premiummarke weiter, und grenzen Sie beide Marken sauber ab. Dank Jetstar konnte sich Qantas stärker auf die profitablen Routen für Geschäftsreisende konzentrieren und das Flugangebot auf diesen Strecken ausdehnen. Mit dem resultierenden Gewinnzuwachs und dem Beitrag von Jetstar modernisierte der Konzern bei Qantas die Business-Lounge-Bereiche und die Businessclass-Kabinen. Dies stärkte die Marke Qantas und grenzte sie noch deutlicher von Jetstar ab.

Fünf Jahre später kann Jetstar eine Erfolgsgeschichte vorweisen. Der inländische Marktanteil liegt bei 22 Prozent, und dank kontinuierlicher beeindruckender Jahresergebnisse hat Jetstar seit der Firmengründung mehr als 300 Millionen Dollar zum Konzerngewinn beigetragen. Und was noch wichtiger ist: Jetstar hat dem Wachstum von Virgin Blue ein Ende gesetzt. Jetzt nutzt Qantas die Marke, um gegen andere Wettbewerber in Asien und Neuseeland vorzugehen.

Risiko 1: Kannibalisierung

Manager führen die meisten Kampfmarken mit dem klaren Ziel ein, Kunden zurückzugewinnen, die zu billigeren Wettbewerbern abgewandert sind. Leider nehmen viele solcher Produkte auch den eigenen Premiummarken Kunden weg. So ging es dem amerikanischen Fotokonzern Kodak, als er sich 1994 gegen den japanischen Wettbewerber Fuji wehren wollte.

Zehn Jahre lang hatte Kodak Marktanteile verloren, weil immer mehr Kunden auf Fuji-Produkte umgestiegen waren. Der "Fujicolor Super G"-Film war in den USA 20 Prozent billiger als Kodaks Bestseller "Gold Plus". Mit der Kampfmarke "Funtime", die genauso viel kostete wie die Fuji-Produkte, wollte Kodak den Verfall stoppen. Um eine Kannibalisierung zu verhindern, verwendete Kodak für die Funtime-Filme eine ältere, deutlich leistungsschwächere Fotoemulsion als für die Gold-Plus-Filme. Doch was die Verantwortlichen bei Kodak für ein klares Unterscheidungsmerkmal hielten, ging in der subjektiven Wahrnehmung der Kunden unter. Fotofilme waren bereits zu einem Massengut geworden, mit dem sich niemand lange beschäftigen wollte. Die meisten Verbraucher waren sich des Qualitätsunterschieds überhaupt nicht bewusst. Für sie waren Funtime-Filme einfach billigere Kodak-Produkte, und so schadete das neue Produkt der eigenen Premiummarke Gold Plus mehr als dem Konkurrenten Fuji. Nach nur zwei Jahren nahm Kodak Funtime wieder vom Markt und experimentierte mit anderen Alternativen.

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