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Früher Massenproduktion und Massenabsatz von Waren, heute Designer-Jeans und Designer-Gene Marketing im Zeitalter der Vielfalt

Vorbei sind die Zeiten, als die für riesige Käuferscharen bestimmten Waren noch in Massen hergestellt und vermarktet wurden. In der Wohlstandsgesellschaft dieser Tage sorgt eine hochentwickelte Fertigungstechnik im Bunde mit äußerst differenzierten kulturellen Einstellungen bei den Kunden dafür, daß ein schwindelerregend vielseitiges Angebot an Produkten und Leistungen die Märkte besetzt. Eine Welt der Buntheit und Vielfalt hat sich aufgetan, mit Nischen und kleinen Serien und einem wachsenden Wettbewerb um Neuheiten. Besonders fällt der Niedergang des alten Markenartikels und die Vermehrung der ,,weißen" Fabrikate auf, die trügerische Sicherheit bislang behaupteter Marktanteile, die wachsende Bedeutung des Nischenabsatzes, das zunehmende Gewicht integrierter Produkte (Service, Finanzleistungen, Technologie und sogar der persönliche Einsatz des Chefs komplettieren die eigentliche Produktleistung), die immer konsequentere Kundenorientierung und schließlich die vielen neuartigen Formen im Vertrieb. Goliath (Großkonzerne) und David (kleine Gründer) finden nebeneinander ihr Auskommen, denn die einen produzieren und vermarkten, was die anderen erfinden. Die Zukunft gehört sogar diesen Beziehungen, weil sie für Produkte bürgen, die den differenzierteren Kundenbedürfnissen entsprechen.
aus Harvard Business manager 2/1989

REGIS McKENNA, Chairman der Regis McKenna Inc., eines in Palo AIto ansässigen Marketingunternehmens, berät führende amerikanische High- Tech-Unternehmen. Außerdem ist er Miteigentümer von Kleiner Perkins Caufield & Byers, die sich Risikofinanzierungen im Technologie-Bereich widmen. Sein Buch ,,The Regis Touch" (Addison- Wesley) erschien 1985.

Von Kalifornien nach Osten vordringend, breitet sich in den Vereinigten Staaten ein neuer Individualismus aus. Er löscht die bequeme Vorstellung von einem einzigen, homogenen Markt aus, ein allgemein akzeptiertes Weltbild existiert ohnehin nicht mehr. Vielfältigkeit prägt die Politik ebenso wie die Wirtschaft. Technischer und sozialer Wandel beeinflussen sich wechselseitig. Die Unternehmen nutzen die neuen flexiblen Technologien (wie CAD, CAM oder spezifisch entwickelte Software), um auf dem Markt und im gesellschaftlichen Umfeld mit erstaunlicher Vielfalt aufzutreten. Und einzelne, die sich zeitweilig zu "kleinen Mehrheiten" zusammenschließen, verwenden alle möglichen Foren, um ihre Wünsche zu artikulieren - die Medien, das Erziehungswesen und die Gesetzgebung. In der Marketingsphäre erreichte beispielsweise der Protest einiger tausend Konsumenten - von den Medien zum kulturellen Großereignis hochstilisiert -, daß Coca-Cola seine Entscheidung zurücknahm, die "klassische Coke" abzuschaffen. In der politischen Arena üben Minderheiten, die die Klaviatur der Massenmedien beherrschen, lautstark Einfluß aus. Auch die "Moral Majority" Amerikas ist im Grunde so etwas wie eine Minderheit, wenn schon fest etabliert und mächtig. Und wenn wir reiche Leute VW und Kleinbus fahren sehen, wird vollends klar, daß sich individuelle Geschmacksrichtungen in dieser Gesellschaft nicht mehr vorherbestimmen lassen; die Verkäufer können die Kunden nicht mehr ohne weiteres und nahtlos einstufen. In den vergangenen 15 Jahren haben die neuen computergestützten Technologien massenhaft Produkte für allerlei neue Marktbereiche und -nischen hervorgebracht. Diese Technologien gestatten den Unternehmen, praktisch jedes Produkt kundenspezifisch zu gestalten, von den Designer-Jeans bis zu den Designer- Genen. Kundenbedürfnisse können so immer genauer befriedigt werden, im Wege immer kleinerer Serien bei immer mehr hochwertigen Erzeugnissen. (75 Prozent aller maschinell produzierten Stücke werden heute in Losen von 50 oder weniger gefertigt.) Die Kunden wünschen und erhalten größere Vielfalt und Auswahl bei allen nur denkbaren Produkten, vom Auto bis hin zur Bekleidung. Autokäufer beispielsweise können zwischen 300 verschiedenen Modellen für Personen-und Lieferwagen in- und ausländischer Herkunft wählen; dazu kommen bei jedem Fabrikat viele Varianten. Biertrinker können 400 verschiedene Marken durchprobieren. Die Zahl der Artikel in den Regalen der Supermärkte ist zwischen den Jahren 1981 und 1987 von durchschnittlich 13.000 auf 21.000 emporgeschossen (siehe Abbildung 1). Es gibt so viele neue Artikel, daß die Läden allein schon für die Aufnahme neuer Produkte bei den Herstellern kräftig kassieren dürfen. Die Deregulierung hat die Wahlmöglichkeiten ebenfalls vervielfacht - von plötzlich sinkenden Flugpreisen über elektronische Bankgeschäfte bis hin zur Lebensversicherung mit Einmalprämienzahlung (angeboten von Sears). Diese Vielfältigkeit und die Vermehrung der Nischen bereiten den schon lange etablierten Unternehmen, vertraut mit Massenmärkten, ernstliche Schwierigkeiten. Das größte US-Einzelhandelsunternehmen Sears etwa versucht, seine Angebote, die bislang das ältere Mittelschicht- und Arbeiterpublikum ansprachen, neu zu positionieren. Um für jüngere, stilbewußte Käufer attraktiv zu werden, hat Sears Designer-Mode ins Sortiment genommen, Modeboutiquen eingerichtet und eine neue Kinderkleidermarke namens McKids kreiert, die werblich auf McDonald's anspielt. Neue, kleinere Läden, Spezialkataloge und auf regionale Geschmacksbesonderheiten zugeschnittene Artikel - all das sind Elemente der Bemühungen von Sears, neue Kundschaft anzuziehen, ohne die alte zu verprellen.

Angesichts dürftiger Gewinne bei Massenartikeln wie Waschmitteln, Höschenwindeln und Zahnpasta und nur matten Erfolgen mit neuen Nahrungsmitteln und Getränken, stellt Procter & Gamble, weltgrößter Handelskonzern, Überlegungen an, was er auf welche Weise künftig verkaufen sollte. Das Unternehmen konzentriert sich verstärkt auf Gesundheitsartikel; es setzt große Hoffnungen in einen neuen Fettersatz, genannt Olestra, was den minderwertigen Lebensmitteln ("Junkfood") einiges an ungesunden Bestandteilen entziehen soll. Neben dem Wandel in der Produktpolitik zeichnen sich bei P&G organisatorische Veränderungen ab. So bricht das Unternehmen seine hochgradig starre, pyramidenförmige Führungsstruktur auf, strafft sie und bemüht sich damit, engere Kontakte zu den Kunden zu knüpfen, ihnen besser zuzuhören und rascher auf sie zu reagieren. Kleine Gruppen aus Arbeitern und Führungskräften erarbeiten Möglichkeiten zur Kostenreduzierung, während andere Teams nach neuen Wegen suchen, Produkte rascher auf den Markt zu bringen. Bei dem Bemühen, auf die neuen Anforderungen eines vielseitigeren Marktes zu reagieren, stehen Großkonzerne wie Sears und P&G nicht vor dem Problem, daß eine ganze Nation von Verbrauchern ihre bisherigen Bedürfnisse völlig verändert oder ins Gegenteil verkehrt hat. Problematisch ist vielmehr die Aufsplitterung der Massenmärkte. Um mit der neuen Diversität zurechtzukommen, müssen die Manager die Methoden drastisch ändern, mit denen sie Produkte gestalten, herstellen, bewerben und verkaufen. Marketing im Zeitalter der Vielfalt bedeutet: * mehr Optionen für Warenproduzenten und größere Auswahl für Konsumenten; * weniger klare, erkennbare Produktdifferenzierungen; * verstärkter Wettbewerb, in dem sich die Werbebotschaften immer mehr ähneln, so daß sie schließlich das Niveau von Ausverkaufsgeschrei erreichen; * neugeprägte Bedeutungen für Worte und Slogans, mit denen Verkäufer versuchen, Unterscheidungen künstlich zu "erfinden"; * Wegwerf informationen, die von Printmedien, Fernsehen, Computer-Terminals, Telephon, Telefax und Satellit ausgehen und vom Verbraucher bewältigt werden müssen; * kundenspezifischer Zuschnitt der Produkte durch die Anwender flexibler Fertigung, durch die Nischenproduktion genauso wirtschaftlich wurde wie Massenproduktion; * sich wandelnde Verschuldungsgrundsätze und Größenvorteile geben den Weg frei zur Nutzung von Wissensvorteilen - Kenntnisse über das Denken der Kunden, über gegebene und mutmaßliche künftige technische Trends und über das Wettbewerbsumfeld, die die rasche Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen ermöglichen; * veränderte Unternehmensstrukturen, da sich große Konzerne kontinuierlich verkleinern, um mit den kleinen Nischenproduzenten zu konkurrieren, die an ihren Marktanteilen nagen, * niedrigere Gewinne beziehungsweise weniger Chancen auf Riesengewinne aus den Massenmärkten, größere Chancen für solide Profite aber aus den kleineren Märkten.

Der Niedergang der Marken

Auf dem gespaltenen Markt von heute funktionieren die bewährten Absatzmethoden der Vergangenheit bei den meisten Waren nicht mehr. Das gilt insbesondere für komplexe, technologieintensive Produkte. So sind Markenartikelstatus und großer Marktanteil beispielsweise keine Garantien mehr für Kundentreue. Ein ums andere Mal wurden alte, eingeführte Marken durch den Aufstieg der "Weißen" verdrängt. Zum Beispiel schalteten Fernsehzuschauer 1983 und 1984 von den drei großen US-Fernsehnetzen auf Kabel- und unabhängige Zielgruppenprogramme um. Der Trend setzte sich in den folgenden Jahren fort, so daß die drei Großen ständig an Zuschauern verloren. NBC reagierte, indem sie sich für 20 Millionen Dollar bei einer Kabelgesellschaft einkaufte. Von keinem einzelnen Markenfabrikat kann behauptet werden, daß es den größten Marktanteil bei Logikbausteinen, integrierten Schaltungen oder Computern besitze. Ein anderes Beispiel: Tropica, Minute Maid und Citrus Hill bringen es gemeinsam auf weniger als die Hälfte des gesamten Gefrierkonzentrat- Marktes für Fruchtsäfte. Volle 56 Prozent werden von hunderten, meist kleinen privaten Anbietern beherrscht (siehe Abbildung 2). In einem Sektor nach dem anderen belegten die "Weißen" die Hauptmarktanteile mit Beschlag. Selbst IBM hat seine Vormachtstellung bei den PC verloren - nicht an einen schnell gewachsenen Mitbewerber, sondern an eine Vielzahl kleiner Hersteller. Bei IBM bedarf die Geschichte der verlorenen Marktanteile einer besonderen Erläuterung, schon allein wegen der fast legendären Position des Unternehmens in der amerikanischen Wirtschaftswelt. Nach einer bis 1984 sich fortsetzenden Expansion auf dem PC-Markt verlor IBM auf einmal an Boden - jedoch nicht an einen einzigen großen Konkurrenten, der sich systematisch hätte aufspüren und identifizieren lassen. Es gab für IBM nicht mehr nur die paar Dutzend leicht zu beobachtenden Unternehmen, die in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten die Konkurrenz gewesen waren. Nun agierten weltweit mehr als 300 Nachahmerproduzenten, die in den Erbhof von Big Blue eindrangen (siehe Abbildung 3). Dieselbe Herausforderung erlebte IBM auf einem Sektor nach dem anderen, von den Supercomputern bis hin zu den Netzwerken. Endlich reagierte der Gigant mit einem Schwenk seiner Geschäftspolitik. Hätte sich IBM früher mit einem Markt von weniger als 100 Millionen Dollar niemals abgegeben, so ist dieses Kriterium heute, im Zeichen sich wandelnder Kundengruppen und auseinanderbrechender Märkte, obsolet. Die veränderten Wettbewerbsbedingungen haben bei IBM außerdem zu einer Reorganisation geführt. Das Unternehmen wurde in fünf autonome Konzernteile aufgebrochen, die nun Entscheidungen im engeren Kundenkontakt fällen.

Ähnliche Vorgänge sind aus anderen Branchen bekannt. Kodak war in den Vereinigten Staaten marktbeherrschend bei der Entwicklung von Filmen, bis in den Einkaufszentren überall kleine Fotokioske entstanden und diesen Markt übernahmen. Vor 20 Jahren bestand die US-Halbleiterindustrie aus 100 Unternehmen; heute sind es mehr als 300. In fast allen Branchen gibt es heute eine größere Anzahl von Unternehmen, die den Verbraucherbedürfnissen nach Vielfalt entgegenkommen - mehr Speiseeishersteller, mehr Keksfabrikanten, mehr Gymnastik- und Fitnessunternehmen. Im vergangenen Jahr gründeten unternehmungslustige Manager 233.000 neue Betriebe jeglicher Couleur, um den Kunden ihr Angebot eines markenfreien Produkts zu unterbreiten.

Die falsche Sicherheit des Marktanteils

Die Ausbreitung von erfolgreichen Kleinunternehmen verdeutlicht, daß große Marktanteile, die Großkonzerne einst erobern und jahrzehntelang verteidigen konnten, heute zu einem gefährlichen Anachronismus geworden sind. In der Vergangenheit stellten die dominierenden Absatzmodelle auf Bewertungs- und Kontrollverfahren ab, die sich auf Konstruktion und Herstellung stützten. Die zugrundeliegende mechanistische Logik meinte, daß Unternehmen alles berechnen könnten und sich alles Berechenbare kontrollieren lasse - die Kunden eingeschlossen. Das Messen von Marktanteilen gedieh zur üblichen Methode, den Markt zu verstehen stehen und zu überwachen. Verkäufer waren beispielsweise für gewöhnlich in der Lage, den Zielkunden relativ leicht zu bestimmen, etwa so: männlich, zwischen 25 und 35 Jahren alt, verheiratet, mit zweieinhalb Kindern und einem halben Hund. Da dieser Mann einer von so vielen berechenbaren Männern einer Massengesellschaft war, gingen die Verkäufer davon aus, daß sie allein durch die Kenntnis demographischer Merkmale den Markt steuern könnten. Aber heute leben wir in einer anderen Welt, und jene Art und Weise zu messen ist bedeutungslos geworden. Würden heutzutage Verkäufer versuchen, denselben "Ideal" kunden zu berechnen, so würden sie entdecken müssen, daß das Vorbild nicht länger taugt. Denn jener brave verheiratete Mann mit den zweieinhalb Kindern ist vielleicht geschieden, lebt statt in Minneapolis jetzt in New York und bewohnt eine Eigentumswohnung anstelle des Eigenheims im Kolonialstil. Die Idee vom Marktanteil ist heute eine Täuschung, die Geschäftsleute in trügerischer Sicherheit wiegt. Manager sollten jeden Morgen aufwachen mit einem unsicheren Gefühl gegenüber dem Markt. Denn der verändert sich unweigerlich. Daher sind Fünf-Jahres-Pläne so gefährlich, niemand kann heute vorhersagen, wie die Marktlage in fünf Jahren aussehen wird. Der President eines großen Industriekonzerns erzählte mir neulich: "Das einzige, was wir bei unserem Geschäftsplan wirklich wissen, ist, daß er nicht stimmt. Er setzt entweder zu hoch oder zu niedrig an, aber was von beiden Möglichkeiten jeweils zutrifft, wissen wir nie." In der guten alten Zeit hieß die schlichte Regel für mehr Massenabsatz: "Einfach ein paar Anzeigen raus." Heute gilt das nicht mehr. IBM versuchte auf die alte Tour noch, seinen PC Jr. zu lancieren und legte geschätzte 100 Millionen Dollar für Werbung hin - bis das Modell durchgefallen war. AT&T gab für seine Computer einige Millionen Anzeigen-Dollar aus. Ganz im Gegensatz dazu investierte Digital Equipment nur sehr wenig in teure Werbung in landesweiten Fernsehprogrammen und gewann dennoch ansehnliche Marktanteile. Der Konzern verzichtete auf teure Massenwerbekampagnen und erwarb sich seinen Ruf in der Computerbranche durch Konzentration auf spezielle Problemlösungen für Nischenmärkte. Seine Produkte verkauften sich durch Mundpropaganda. Das Unternehmen setzte sein Marketing- und Verkaufspersonal dort ein, wo es bereits im Geschäft war und richtete seine Botschaft an die Leute, die letztlich die Entscheidungen treffen, welche Maschinen gekauft werden. Digital war sich der Tatsache bewußt, daß niemand komplexe Produkte wie Computer ohne verläßliche Referenzen einkauft - egal wie umfangreich die Werbemaßnahmen des Unternehmens sind.

Große Erfolge mit Nischenpolitik

Intel war bereits zwei Jahre im PC-Geschäft tätig, bevor Apple in der Garage von Steve Jobs gegründet wurde. Das Unternehmen entwickelte den ersten Mikroprozessor-Chip und daraus eine frühe Version des sogenannten Hobbycomputers, der in Elektronik-Bastelläden verkauft wurde. Eine frühe Anzeige von Intel im Scientific American zeigt einen Junior-High-School- Schüler bei der Benutzung des Produktes. Intels Marktforschung ergab jedoch, daß der Markt für Hobbybenutzer sehr klein war, und ließ dieses Projekt fallen. Zwei Jahre später etablierte sich Apple auf dem Hobbymarkt. Später zeigte sich, daß viele der frühen PC-Benutzer im Erziehungswesen, in Kleinunternehmen und auf dem Profi-Markt aus den Reihen der Hobbyfreunde und Bastler kamen. Kürzlich habe ich mir einige der von Forschungsinstituten erstellten Marktprognosen aus dem Jahre 1978 angesehen, die den Umfang des PC-Marktes für 1985 abschätzten. Die optimistischste Prognose ging von einem Zwei-Milliarden-Dollar-Markt aus; tatsächlich überschritt er die 25-Milliarden-Grenze. Die meisten großen Märkte entwickeln sich aus Nischenmärkten. Einer der Gründe dafür hegt darin, daß auf Nischenmärkten vieles über den Kunden zu lernen ist - an erster Stelle wohl, sie als Individuen zu sehen und auf ihre ganz persönlichen Bedürfnisse einzugehen. Nischenmarketing ist auf Mundpropaganda und die Entwicklung einer Infrastruktur angewiesen, einer Vermehrung von Personen in verwandten Branchen, deren Meinungen für den Erfolg eines Produktes ausschlaggebend sind. Infrastrukturmarketing kann auf fast alle Märkte angewandt werden. In der Medizin zum Beispiel experimentieren an den Forschungsanstalten zuerst Koryphäen der jeweiligen Fachgebiete - von Diabetes, Krebs bis Koronarerkrankungen - mit den neuen Instrumenten oder Medikamenten. Universitäten und Forschungseinrichtungen gewinnen ihren Ruf wegen ihrer Spezialgebiete. Experten eines Fachgebietes diskutieren miteinander, lesen die gleichen Fachzeitschriften und nehmen an denselben Konferenzen teil. Viele Unternehmen etablieren eigene wissenschaftliche Beratungsgremien, um durch die Sachkenntnis ihrer Mitglieder Vertrauen in neue Technologien und Produkte aufzubauen. Die Mundpropaganda, aufgrund des Infrastrukturmarketing erzeugt, kann über den Erfolg oder Mißerfolg eines neuen Medikaments oder eines neuen Herstellers entscheiden. In graphischer Darstellung würde sich die Entwicklung einer Infrastruktur wie eine umgedrehte Pyramide ausnehmen. Zur Pyramide von Apple beispielsweise würden die Referenzen gehören, die einflußreiche Benutzer, Software-Designer, Händler, Industrieberater, Analysten, die Presse und - am wichtigsten - die Kunden abgeben. Die Konzentration auf den Kunden, die beim Nischenmarketing entsteht, ermöglicht es den Unternehmen, schneller auf Veränderungen in der Nachfrage einzugehen. Genau das soll es ja bedeuten, wenn heutzutage gefordert wird, Unternehmen sollten marktgesteuert reagieren. Aufgabe der Unternehmensleitungen ist es, jeden einzelnen, von den Aufsichtsgremien hinab bis zu den unteren Rängen, über die einzigartige Bedeutung des Kunden zu belehren - denn der ist einfach nicht mehr eine gesichtslose, abstrakte Entität oder bloß ein Element der Mengenstatistik. Nun sind Nischenmärkte im Frühstadium nicht leicht als solche erkennbar. Daher müssen Manager sowohl mit dem Technologiebereich vertraut sein (Kenntnisse über dessen Potential sammeln) als auch mit dem Markt engen Kontakt halten (Erkennen von Chancen). Tandem Computers schuf sich einen soliden Kundenstamm, indem es seine Produkte dem entstehenden Markt für Online-Transaktionen anpaßte. Jimmy Treybig, President und CEO, erzählte mir dazu, das Unternehmen habe die Sprache der Marktgegenseite erst lernen müssen: "Bankiers sprechen nicht wie Leute aus der Computerbranche von MIPS (millions of instructions per second), sondern von Transaktionen." Dementsprechend legte das Unternehmen Produkte und Marktstrategie so aus, daß Tandem-Computer führend in der Transaktionsverarbeitung wurden. Viele Elektronikunternehmen haben Teams gebildet, die sich zusammensetzen aus Technikern für die Soft- und Hardware-Entwicklung, Qualitätskontrolleuren, Spezialisten aus Fertigung und Marketing sowie Verkäufern; sie alle machen Kundenbesuche oder spielen Schlüsselrollen im Umgang mit den Kunden. Der Zweck ist, das ganze Unternehmen auf diese gespaltene, sich immer weiter verändernde Kundenbasis einzustellen, so als wäre diese ein integraler Bestandteil der Organisation.

Das umfassende Produkt

Die Konkurrenz kleiner Firmen auf zersplitterten Märkten hat auch die Art und Weise nachhaltig verändert, wie die Unternehmen ihre Produkte definieren. Das Produkt ist nicht mehr einfach nur der Gegenstand; es umfaßt den Service, die persönlichen Referenzen, die Jahresberichte des Unternehmens, die Technologie und sogar das persönliche Image des Unternehmenschefs. Das hat dazu geführt, daß Produkt- und Servicemarketing, vormals zwei eigenständige Bereiche, heute zu einem verschmelzen. Genentech, Hersteller von Wachstumshormonen, hat beispielsweise sein Verkaufspersonal mit Aktentaschencomputern ausgerüstet. Wenn ein Genentech-Vertreter einen Endokrinologen besucht, kann er dem Mediziner Zugriff auf eine Datenbasis bieten, die alle Testergebnisse bei Menschen enthält mit ähnlichen Merkmalen wie seine Patienten. Der Computer steht für einen erweiterten Kreis von Diensten, eng verbunden mit dem eigentlichen Produkt. Oder nehmen wir das Beispiel von Apple Computer und Quantum Corporation, die kürzlich ein Joint Venture ankündigten, das einen interaktiven Online-Computerservice für Apple-Benutzer anbieten wird. Neben einer langen Liste von Transaktionsleistungen, die sich wie eine Fernsehprogrammzeitschrift liest, werden Apples Kundendienst, Unterstützungsservice und sogar die simple Wartungsfunktion in das Produkt integriert. Prodigy, eine gemeinsame Gründung von IBM und Sears, wird IBM- und Apple-Benutzern demnächst Zugang zum Zahlungsverkehr der Banken und des Einzelhandels, zum Börsenmarkt, dem lokalen Wetterbericht, Sportnachrichten, Nachschlagewerken jeglicher Art und sogar zur Direkt-Beratung durch Sylvia Porter (Etikettefragen), Howard Cosell (Sport) oder die Leserbrieftante ermöglichen. Bei Gebrauchsgütern sind Serviceleistungen schon zu einem herausragenden Bestandteil geworden. Land's End wirbt für seine katalogvertriebene Freizeitkleidung mit unbeschränkter Garantie und dem Versprechen, alle Bestellungen binnen 24 bis 48 Stunden auszuliefern. Carport, nahe Atlanta, bietet Flugpassagieren einen superluxuriösen Parkdienst: Man fährt seine Kunden zum Abflug, gibt ihr Gepäck auf und wartet, wäscht und wachst die Autos, während ihre Besitzer in der Luft sind. Macy's by Appointment ist ein kostenloser Einkaufsdienst für Kunden, die zu beschäftigt oder überlastet sind, ihre Einkäufe selbst zu tätigen. Bei der heute herrschenden großen, von Serviceangeboten begleiteten Warenauswahl gibt es keine Gewähr mehr für Kundentreue. Deshalb werden Referenzen für den Absatz lebenswichtig. Je komplexer ein Produkt, desto komplexer auch die verkaufsfördernden Referenzen. Ein Kunde, der die Zahnpasta wechselt, riskiert schließlich nur den Verlust von etwa einem Dollar, da mag sich die Kaufentscheidung ruhig als Mißgriff erweisen. Käufer jedoch, die eine komplette Telephon- oder Computeranlage oder irgendwelche anderen kostspieligen Produkte mit langer Lebensdauer anschaffen, können die Ausgabe dafür natürlich nicht auf die leichte Schulter nehmen. Referenzen werden zum Bestandteil des Produktes, und sie tragen vielerlei Charakter. Die Jahresberichte eines Unternehmens sind auch eine Art von Referenz. Jemand, der einen teuren Computer erwerben will, wird sich für die Rentabilität eines Unternehmens interessieren: Denn wie kann das Unternehmen Wartungsdienste versprechen, wenn es kurz vor der Pleite steht? Selbst die Persönlichkeit des CEO kann sich auf die Verkäufe auswirken. Kunden, die Don Petersen von Ford, John Sculley von Apple oder Hewlett-Packards John Young auf der Titelseite einer Zeitschrift sehen, fühlen sich beruhigt, daß ein wirklicher Mensch hinter dem komplexen und teuren Produkt steht.

Der Kunde als Maßstab

Kundenbeteiligung bei der Produktgestaltung ist heute vielerorts ein anerkannter Teil im Prozeß der Entwicklung und Vermarktung von Produkten geworden. Bei technologieintensiven Produkten, die, neuen Erfindungen folgend, häufig eine lange Entstehungszeit beanspruchen, können praktisch die Kunden einen Markt für ein Unternehmen erfinden. Die Erfahrung von Apple mit dem Desktop Publishing zeigt, wie Unternehmen und Kunden zusammenarbeiten, um neue Anwendungsbereiche und neue Märkte zu schaffen. Apple kam mit dem Macintosh Personal Computer heraus, der eine gute Graphik und eine bedienerfreundliche Ausstattung hatte. Desktop Publishing existierte zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch nicht; kein Mensch hegte auch nur eine Idee von einer derartig definierten Marktnische, und niemand hat ihr Aufkommen vorhergesagt. Es waren die Kunden von Apple, die den Stein ins Rollen brachten. Zeitungen und Forschungsorganisationen fingen einfach an, sich der einmaligen graphischen Fähigkeiten des Macintosh zu bedienen, um Karten und Abbildungen zu erstellen. Die ersten Anwender behalfen sich mit primitiver Software und Druckern, aber sie regten die Phantasie von anderen Herstellern an. Andere Hard- und Softwarefirmen begannen mit der Entwicklung von Produkten, die in Kombination mit dem Macintosh die Wiedergabemöglichkeiten für den Benutzer verbesserten. Durch Besuche und Gespräche mit Kunden und anderen Marktteilnehmern wurde Apple das Potential des Desktop Publishing allmählich bewußt. Während die Kunden die Möglichkeiten der neuen Technik entdeckten, entwickelte sich im Gegenzug die Technik entsprechend den Anforderungen der Kunden. Die verbesserte Software entstand aus einer lebendigen Arbeitsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden, nicht aber aus den Vorgaben einer starren, bürokratischen, zentralgesteuerten Organisation, die Apple zusätzliche Marktanteile hätten sichern sollen. Technologische Innovation vereinfacht es, den Kunden an der Entwicklung teilhaben zu lassen. Der Textilfabrikant Milliken zum Beispiel bietet Kunden Computer-Terminals an, an denen sie sich aus tausend Farben und Mustern ihr eigenes Teppichdesign auswählen können. Elektronikkunden sind ebenfalls in die Schuhe der Produktdesigner gestiegen. Neue Designwerkzeuge ermöglichen es Tandem und Convex, ihre eigenen speziellen Chips zu entwerfen, die die IC-Lieferanten dann entsprechend ihren Angaben fertigen. Auf ähnliche Weise gestaltet American Airlines sein eigenes Computersystem. In diesen und vergleichbaren Fällen wurden Konstruktions- und Fertigungsprozeß völlig voneinander getrennt. So sind Halbleiterunternehmen - und viele Computerfirmen - zu Rohmaterialproduzenten geworden, die Integration ihrer Produkte erfolgt dann im weiteren Verlauf der Lieferkette. Wertsteigernde Wiederverkauf er sind es, die unterschiedliche Prozesse und Materialien in das Ausgangsprodukt integrieren. Sie sind die Prototypen des Verkäufers neuen Zuschnitts, des "New-Age-Marketers": Sie steigern die Produktleistung, weil sie verstehen, was in einer Arztpraxis vorgeht, in einem Reisebüro oder in einer Werkzeugmaschinenfabrik, und sie schneidern das Produkt oder die Dienstleistung auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse zu. Um von Marktveränderungen zu profitieren, sollten sich Unternehmen an solchen Beispielen orientieren und direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten - längst bevor noch die Produkte auf den Zeichenbrettern landen.

Der Fortschritt im Vertrieb

Es ist nahezu unmöglich, Prognosen auf der Basis altvertrauter Strukturen zu machen. Vielleicht werden viele große Vertriebseinrichtungen, die aufgrund der Voraussetzungen eines Massenabsatzes geschaffen wurden, genauso aussterben wie die Dinosaurier. Oder sie werden sich verwandeln in integrierte Service- und Vertriebsorganisationen. Umfassende Innovationen an den Vertriebswegen haben bereits in fast allen Branchen begonnen. Denn sie müssen flexibel sein, um zu überdauern. Je mehr Waren sie aufnehmen müssen, desto stärker müssen sie sich wandeln. Lebensmittelgeschäfte verkaufen inzwischen Blumen und Kameras, der Tante-Emma-Laden vermietet Videos, und am Bildschirm können Verbraucher alles einkaufen, vom Verlobungsring über die Schneefräse bis hin zu einer angemessenen Bestattung. Um Produkte näher an die Kunden heranzubringen, verteilen Verkäufer immer mehr Proben auf immer unterschiedlicheren Wegen. Waschmittel treffen heute mit der Post ein, in Zeitschriften findet man parfümgetränkte Papierstreifen, und Warenhäuser bieten Schokoladenproben an. Softwarehäuser heften Beispiele von Floppy Discs in Zeitschriften ein oder verschicken Disketten, die nur zu einem bestimmten Termin funktionieren, um Kunden die Möglichkeit zu geben, das Produkt vor dem Kauf zu testen. Jeder erfolgreiche Computerhändler hat nicht nur einen Vorführ-, sondern auch einen Schulungsraum. Die großen unter ihnen verkaufen nur zum geringeren Teil an Laufkundschaft. Den Großteil ihres Absatzes besorgt ihnen ihr Außendienst, der die Unternehmenswelt durchstreift. Zusätzlich haben alle Anwendungslaboratorien und ausgefeilte Programme zum Benutzertraining - einige haben in der jüngsten Zeit sogar begonnen, Markennamen für die eigenen Computerprodukte zu prägen. Die Elektronikgemeinde spricht immer häufiger von Designzentren - Orten, an denen Kunden bei der Gestaltung der Produkte oder bei ihrer Anwendung unterstützt werden können. Das Produkt heute ist eine Erfahrung. Während der Kunde es anwendet, lernt er, ihm zu vertrauen. Der Vertrieb ist der Ausgangspunkt für diese entstehende Beziehung. Deshalb spenden Computerunternehmen auch Grundschulen ihre Systeme: Schulen sind heute Teil des Vertriebswegs für Produkterfahrung.

Goliath und David zugleich

Neben Veränderungen des Vertriebsweges müssen Großkonzerne auch neue Partnerschaften mit Kleinunternehmen eingehen. IBM beispielsweise hat Verbindungen zu mehr als 1500 kleinen Computerservice- Unternehmen landesweit, die den Besitzern von mittleren IBM-Maschinen Hilfe anbieten. Olivetti baut für AT&T Personal-Computer. In der ganzen Welt produzieren Hersteller generische Computerplattformen; größere Firmen kaufen sie und fügen serviceorientierte, wertsteigernde Zusatzfunktionen hinzu. Diese Vorgehensweise erscheint bereits als unvermeidlich, besonders wenn wir sie damit vergleichen, was wir über die üblichen Verfahrensmuster in Forschung und Entwicklung wissen. Technologische Entwicklungen beginnen typischerweise mit Grundlagenforschung, schreiten fort zu angewandter Forschung, zu Produktentwicklung, um dann in die HerstellungsEUR und Vermarktungsphase zu münden. Grundlagenforschung betreiben nur sehr wenige US-Unternehmen; Universitäten und diverse öffentliche und private Laboratorien übernehmen diese Aufgabe. Viele Großunternehmen betreiben aber angewandte F + E, während sich die kleinen Unternehmen auf Entwicklung konzentrieren. Grundlagen- und angewandte Forschung sind sehr kosten- und sehr zeitintensiv, denken wir nur an zwei epochemachende Erfindungen - Antibiotika und Fernsehen: Von der Idee bis zur Marktreife dauerte es bei der ersten 30 und bei der zweiten 60 Jahre. Vielleicht gelingen vielen Kleinunternehmen gerade wegen ihrer engen Sichtweise häufiger Durchbrüche bei der Entwicklung als den Großen. Die Ursprünge der rekombinanten DNA-Technologie entstanden beispielsweise Mitte der 50er Jahre. Genentech brauchte aber nur sechs Jahre, um das erste rekombinante kommerzielle DNA-Produkt der Welt auf den Markt zu bringen. Eine 1986 veröffentlichte Studie der Small Business Administration ergab, daß 55 Prozent aller Innovationen aus Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten kamen und daß doppelt soviele Innovationen pro Beschäftigten aus kleinen, nicht aus großen Betrieben stammen. Diese Ergebnisse sind aber kein Beleg dafür, daß große Unternehmen durchweg ineffiziente Entwickler sind. Die Zahlen zeigen: Kleine risikofinanzierte Betriebe unternehmen größere Anstregungen, ein Produkt zu erfinden, das der Markt noch nicht verlangt, noch nicht benötigt oder vielleicht auch nicht einmal erahnt hat. Großbetriebe warten geduldig, bis sich der Markt entwickelt, um dann, zu einem späteren Zeitpunkt, mit ihrer leistungsfähigen Fertigungs- und Marketingorganisation einzusteigen. Die Japaner haben uns gezeigt, daß es klug ist, kleinen Unternehmen die Entwicklung zu überlassen - wenn auch nur soweit, wie die großen Unternehmen an den Erkenntnissen teilhaben können, bevor das Produkt auf den Markt kommt. In den Jahren 1950 bis 1987 besaßen japanische Unternehmen 32.000 Lizenzverträge für den Einkauf ausländischer Technologie - zum größten Teil aus den USA - im Gegenwert von rund neun Milliarden Dollar. Am Ende hatten die Japaner fast den gesamten F + E-Bereich auf die Zulieferebene ausgelagert und setzten ihre Investitionen in amerikanisches Wissen nun ein, um einen Markt nach dem anderen zu erobern. Wenn Vereinbarungen zwischen großen und kleinen Unternehmen sorgfältig gefaßt sind, können beide Seiten daraus Nutzen ziehen. Als Genentech sein erstes Produkt, das rekombinante DNA-Insulin entwickelte, beschloß das Unternehmen, nicht gegen Eli Lilly, die 70 Prozent des Insulinmarktes beherrschten, zu konkurrieren. Statt dessen schloß man einen Lizenzvertrag mit Lilly ab, der dem größeren Konzern die Verantwortung für die Herstellung und Vermarktung der Produkte, die das kleinere Unternehmen entwickelte, übertrug. Mittlerweile baute Genentech seinen eigenen Produktionsbetrieb auf, während es das Recht an seinem Produkt behielt. Ein Beispiel für die Praktikabilität dieses Modells sind die Erfolgsgeschichten des Silicon Valley. Von den 300 dort vertretenen Unternehmen haben nur ein Dutzend den Rang von Großkonzernen. Die meisten sind kleine Entwicklungsbetriebe für neue Produkte. Ähnlich den Japanern verlagern heute auch US-Großkonzerne die Entwicklung auf diese, meist im High-Tech- Bereich tätigen Neugründungen. Auf diese Weise sichern sie sich eine wichtige Ressource - eine fortlaufend enge Beziehung zu kleinen, innovativen Unternehmen. Großkonzerne können auf den neu diversifizierten Märkten konkurrieren, wenn sie erkennen, wie wichtig solche Bande sind - zu kleinen Unternehmen, innerhalb der eigenen Organisation und hin zu den Kunden. Um wirklich marktgesteuert zu werden, muß die alte Philosophie der Marktanteile aufgegeben werden; dafür gilt es zu lernen, die Einmaligkeit eines jeden Produkts mit den einzigartigen Bedürfnissen des Kunden zu verbinden. Dieser Marketingansatz erfordert eine Revolution - in der Handlungsweise der Führungskräfte und noch viel mehr in ihrem Denken. Denn diese Veränderungen sind Grundbedingungen des Erfolgs. Der Prozeß wird viel Zeit beanspruchen, in dem sich Manager und Unternehmen den neuen Regeln des Marketing im Zeitalter der Diversität unterwerfen. Doch wie jeder gute Verkäufer weiß - selbst ein plötzlicher Erfolg bedarf langer Vorbereitung, ö Copyright: © 1988 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 5, September/Oktober 1988, unter dem Titel "Marketing in an Age of Diversity"; Übersetzung: Henriette Holtz.

Regis McKenna
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