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Das betriebswirtschaftliche Gewissen der Marketingabteilung Marketing-Controlling

Die Funktionsbeschreibung "Marketing-Controlling" stößt bei nicht wenigen Managern auf Unverständnis. Der Grund liegt darin, daß vom Management "Marketing" und "Controlling" als eigenständige, separate Unternehmensaufgaben -ja, als Gegenpole - erlebt werden und eine logische Zusammenfassung beider Funktionen auf den ersten Blick weder schlüssig noch notwendig erscheint. Ferner wird nach Kenntnis des Verfassers weder auf Hochschulen noch in Weiterbildungsseminaren Marketing- Controlling als spezifisches Lehrfach angeboten. Somit existieren auch keine allgemeingültigen Lehrmeinungen, die man sich zu eigen machen kann. Diejenigen Unternehmen, die in ihrem Firmenorganigramm die Planstelle Marketing-Controlling ausweisen, haben in der Regel den Wissensstand des Unternehmens über Marketing und Controlling zu einer neuen Aufgabe verschmolzen, was eine recht unterschiedliche Qualität des praktizierten Marketing-Controlling zur Folge hat. Ziel dieses Beitrages ist es darzulegen, daß zwischen Marketing und Controlling eine so hochgradige funktionelle Verzahnung besteht, daß die Etablierung eines Bereiches Marketing-Controlling - bei aller noch zu erläuternden Problematik - sinnvoll und darüber hinaus dringend geboten ist.
aus Harvard Business manager 3/1982

JOCHEN BUSCHBECK ist Geschäftsführer der Tuborg Vertriebsgesellschaft mbH, Hamburg, einer Tochtergesellschaft von Reemtsma. Neben dieser Tätigkeit bearbeitet er strategische Grundsatzfragen in der Deutschen Brau GmbH, der Getränkeholding des Reemtsma-Konzerns. Seine berufliche Ausbildung absolvierte er im Marketing von B.A.T., General Foods, Reemtsma sowie in der Kundenberatung einer internationalen Werbeagentur.

Seit dem ersten Auftreten von Energiekrisen ist ein bemswerter Wandel im Wirtschaftsleben westlicher Industrienationen eingetreten. Die Menschen sind sich zunehmend bewußt, daß die irdischen Ressourcen (Energie, Rohstoffe, Nahrungsmittel) nicht auf alle Ewigkeit zur Verfügung stehen, sondern einige von ihnen möglicherweise schon im nächsten Jahrhundert zu Ende gehen. Wenn man auch berücksichtigen muß, daß Einsparungs- und Recyclingaktivitäten erst am Anfang stehen, ergeben sich aus diesem geänderten Bewußtsein der Menschen entscheidende Konsequenzen für das Marketing. Über viele Jahre wurden Marketingstrategien im wesentlichen auf Basis von typischen Kriterien einer Überflußgesellschaft entwickelt, so zum Beispiel: * kontinuierlich wachsende Realeinkommen, * überproportionale Bedürfnissteigerung nach Luxusgütern, * zunehmende Angebotsdifferenzierung (Segmentation nach Imagekriterien), * ständig kürzer verlaufende Lebenszyklen von Produkten/Marken, * expansive Teilmärkte. Demgegenüber müssen Marketingstrategien der Gegenwart und Zukunft von Prämissen ausgehen, die eher einen Niedergang der Überflußgesellschaften markieren, wie zum Beispiel: * Rohstoffverknappung und -Verteuerung, * stagnierende bis rückläufige Realeinkommen, * strukturelle Arbeitslosigkeit, * gesättigte Märkte mit hartem Verdrängungswettbewerb, * abnehmende Überwälzungsmöglichkeiten von Kostensteigerungen (Preis-, Wettbewerbsdruck), * kritischeres Verbraucherbewußtsein (Vielzahl von Produkten mit ausschließlich emotional begründbarem "Zusatznutzen"), * Erhöhung der volkswirtschaftlichen Sparrate (Vorsorgesparen), * verstärktes Umweltbewußtsein und kritische Bewertung der sogenannten Wohlstandsgesellschaft. Um unter diesen veränderten Prämissen ein Optimum an Deckungsbeitrag beziehungsweise Betriebsertrag zu erwirtschaften, stellt sich für die Unternehmen die Forderung nach einem konsequenten Kostenmanagement, wobei nicht mehr die früher übliche Faustregel "maximierte Preise bei minimierten Kosten" gelten kann, sondern nach der Regel "marktgerechte Preise zu entsprechend angemessenen Kosten" verfahren werden muß. Dabei ist zu berücksichtigen, daß bei angespannter Markt- und Kostenlage einerseits die finanziellen Ressourcen des Unternehmens kleiner werden, andererseits die marktseitige Sicherung der Unternehmensexistenz (Verdrängungswettbewerb auf weitgehend gesättigten Märkten) zunehmend höhere Aufwendungen erfordert. An dieser Stelle ist die Anmerkung wichtig, daß heutzutage die meisten Unternehmen in marktwirtschaftlichen Systemen nach marktorientierten Prinzipien geführt werden. Konkret heißt das: die Zusammenfassung und Kontrolle aller betrieblichen Maßnahmen und ihre optimale und rechtzeitige Ausrichtung auf die Gegebenheiten des Marktes. Dabei gilt als Bedingung, durch Einsatz von Marketingstrategien die Marktpotentiale zugunsten des Unternehmens mit dem Ziel auszuschöpfen, eine bestmögliche Verzinsung des Risikokapitals zu erreichen. Die Sicherstellung des Betriebsergebnisses vor dem Hintergrund marktorientierter Unternehmensführung erfordert nun eine spezifische Steuerungsfunktion, die mit den Techniken und der Denkweise sowohl des Marketing einerseits als auch mit denen des Controllers andererseits vertraut ist - dem Marketing-Controlling. Als wirtschaftlicher Ratgeber steht das Marketing-Controlling dem operativen Marketingmanagement zur Seite und trägt durch Bereitstellung eines Systems von Ziel- und Frühwarngrößen dazu bei, daß die Unternehmens-/Marketingziele erreicht werden. Nun ist die Feststellung müßig, weil unmittelbar einleuchtend, daß es angesichts der immer unübersichtlicher werdenden Komplexität von Unternehmensstrukturen eines Controlling-Instrumentes bedarf, um Managemententscheidungen auf ihre Vereinbarkeit mit den gesetzten Zielen hin zu überprüfen. Doch erfordern die spezifischen Denkprozesse und Arbeitstechniken von Marketingmanagern die zusätzliche Etablierung einer besonderen Art von Controllern - eben Marketing-Controllern, die, wie Deyhle treffend formuliert, den "Stallgeruch" des Marketing haben. So ist der Marketingmanager üblicherweise gezwungen, in wahrscheinlichkeitsorientierten Denkkategorien zu handeln, das heißt, in den meisten Fällen muß er Entscheidungen bei unsicheren Erwartungen treffen. Die Unsicherheit liegt in der Tatsache, daß bei marktorientierter Unternehmensführung der Bezugspunkt allen wirtschaftlichen Handelns Konsumentengruppen mit ihren bewußten und unbewußten Motivationen und Bedürfnislagen sind, die weder eindeutig festgestellt noch interpretiert werden können. An diesen Bedürfnislagen muß sich jedoch das Marketing orientieren und Entscheidungen treffen, die beim Unternehmen in das Planungswerk einfließen und in der Regel Aufwand produzieren. So werden neue Produkte in den Markt gegeben, ohne daß beispielsweise eindeutige Kenntnisse darüber bestehen, ob der im Pre-Test erhobenen Kaufabsicht ein Kaufentscheid im Laden folgt. Werbekampagnen werden verabschiedet und mit hohen Streukosten geschaltet, ohne daß eine eindeutige Bestimmung über ihre quantitative und qualitative Wirkungsfunktion vorliegt. Primäres Streben des Marketingmanagements kann daher lediglich sein, das Risiko kontrollierbar zu machen und seine Quote zu drücken; aber ein Quantum Unsicherheit verbleibt, insbesondere in Branchen, in denen die Kaufmotivation für ein Produkt oder eine Marke stark aus dem Unterbewußtsein gesteuert wird - so zum Beispiel bei Zigaretten, Bier, Kosmetikartikeln - das heißt, daß der Konsument keine eindeutige Auskunft über die Gründe seiner Markenwahl geben kann. Demgegenüber handelt der Controller erfahrungsgemäß in eindeutig bestimmten Denkkategorien. Sein Planungs- und Management-Informationssystem ist in sich absolut logisch aufgebaut. Da eine Planung Entscheidungen beinhaltet, die bereits vom operativen Management getroffen wurden, bewegt sich der Controller in einem eindeutig determinierten Sachgebiet. Beispielsweise sind Kosten und Erträge exakt nachvollziehbar, da sie sich in Geldeingang und Geldausgang niederschlagen. Die Klammer, die beide Funktionen - Marketing und Controlling - verbindet, ist allerdings die Identität der Zielsetzung, nämlich Sorge dafür zu tragen, daß eine bestimmte Leistung bei geringstmöglichem Aufwand erreicht wird. Die Herausarbeitung der unterschiedlichen Denkweisen und Arbeitstechniken soll deutlich machen, warum sich in der Tat Marketing und Controlling oft als Gegenpole gegenüberstehen, obwohl sie im Hinblick auf ihre Zielsetzungen Partner sein müßten. Jeder im Marketing tätige Mitarbeiter wird bestätigen, daß Marketingleute Einmischungen durch Controller in der Regel als "lästig" und "ihre Kreativität einengend" empfinden. Demgegenüber neigen Controller häufig dazu, Marketingleute als "kreative Spinner" abzuqualifizieren, die in der Mehrzahl "ja nur Flops produzieren" und angesichts dieser Tatsache viel zu hoch bezahlt werden. Welche Schwierigkeiten sich aus derartig konträren Positionen bei den wohl wichtigsten Funktionen eines Unternehmens für die tägliche Zusammenarbeit ableiten, ist unschwer nachvollziehbar.

Aufgaben und Instrumente
des Marketing-Controllers

Hauptaufgabe des Managements eines Unternehmens ist es, Gewinn zu erzielen. Diese Gewinnerzielung ist aus drei Gründen erforderlich, die man sich gerade in der heutigen Zeit, in der gelegentlich der Unternehmensgewinn als ein kapitalistisches Übel verteufelt wird, deutlich vor Augen führen sollte: 1. unternehmensspezifisch (Substanzerhaltung und Zukunftssicherung des Unternehmens), 2. mitarbeiterbezogen (Erhaltung der Arbeitsplätze und angemessene Beteiligung der Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg), 3. gesellschaftspolitisch (Erfüllung von Gemeinschaftsaufgaben wie zum Beispiel Umweltschutz). Innerhalb der Managementfunktion eines Unternehmens nimmt der Marketingmanager eine Schlüsselrolle ein, da vom Marketing entscheidende unternehmerische Impulse und Initiativen ausgehen, die wiederum nachhaltige Konsequenzen für Kosten und Erträge haben. So unterliegt der Marketingmanager einer besonderen Gewinnverantwortung, indem er auf die Eingangsdaten einer Deckungsbeitragsrechnung entscheidenden Einfluß ausübt, wie noch zu zeigen sein wird. Grundsätzlich orientiert sich das Einsatzgebiet des Marketing-Controllers an dem Aufgabenspektrum des Marketing, wobei es für den Marketing-Controller im wesentlichen darum geht, vor einer Marketingentscheidung die Entscheidungsparameter zu überprüfen (Projekte zu "hinterfragen") und nach erfolgter Entscheidung die Ergebnisse zu analysieren, auf ihre Zielgenauigkeit hin zu überprüfen sowie gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Diese Tätigkeit setzt allerdings voraus, daß Ziele und Ergebnisse in Zahlen festgelegt sind. Das Instrument, das dem Manager präzise Informationen über die Auswirkung seiner Entscheidungen auf den Gewinn vermittelt, ist die Deckungsbeitragsrechnung. Deyhle definiert die DB- Rechnung als ein "Management-Informationssystem zur Planung und Steuerung in Richtung des Zieles Gewinn..." Hierbei ist zu berücksichtigen, daß die DB-Rechnung nicht nur ein seelenloses Zahlenwerk ist, sondern hinter den Zahlen stehen Maßnahmen, denen wiederum Analysen, Prognosen, alternative Strategiebewertungen, Testprogramme kurz: Managementaktivitäten - vorangegangen sind. Darüberhinaus definiert die DB-Rechnung innerhalb ihrer Abstufungen klare Verantwortlichkeiten des Managements. Um dieses zu verdeutlichen, soll die Grundsystematik einer DB- Rechnung nochmals in Erinnerung gebracht werden: Bruttoerlös minus Erlösschmälerungen = Nettoerlös minus Proportionale (Grenz-)Kosten = Deckungsbeitrag I minus Marketingkosten = Deckungsbeitrag II minus Direkt zurechenbare Gemeinkosten = Deckungsbeitrag III minus Restliche Gemeinkosten = Deckungsbeitrag IV (Betriebsergebnis). Grundsätzlich wird die Leistung des Marketingmanagements am DB II gemessen, das heißt, das Haupttätigkeitsfeld des Marketing konzentriert sich auf die ersten beiden DB-Stufen. Mit dieser Feststellung ist zugleich das Aufgabengebiet des Marketing-Controllers umrissen: durch gezielte Informationen an das Marketingmanagement den Deckungsbeitrag II so "vorzusteuern", daß ein genügend großer Erlösbestandteil für die Abdeckung der Gemeinkosten und des Plangewinns übrigbleibt. Welche Tätigkeiten/Informationen das im einzelnen sind und welches Instrumentarium dem Marketing- Controller dafür zur Verfügung steht, soll an einigen Beispielen näher erläutert werden.

1. Sortimentsplanung

Der starke Kosten- und Wettbewerbsdruck, dem sich heute die meisten Unternehmen ausgesetzt sehen, zwingt diese zu ständigen externen und internen Anpassungen, um die strategische Lücke zwischen "notwendigem Umsatz" und "extrapoliertem Umsatz" möglichst gering zu halten. Diese Anpassungen können in einer Verbesserung der Absatzmöglichkeiten und/oder im Bereich der Produktions- und Leistungsstruktur (Kostengefüge) liegen. Für beide Bereiche sind Entscheidungen erforderlich, die in der Regel mit hohen Unsicherheiten behaftet sind. Da das Marketing entscheidenden Einfluß auf die Verbesserung der Absatzmöglichkeiten besitzt, wird die Steuerungsfunktion des Marketing-Controllers zunächst am Beispiel der Absatzplanung und -Verbesserung gezeigt. Um erfolgreich zu sein, muß ein Unternehmen über ein "Portfolio" von Produkten mit unterschiedlichen Wachstumsraten und Marktanteilen verfügen. Entsprechend ihrer Position in einer "Marktanteils-Marktwachstums-Matrix", sind Cashflow-Erzeugung und Cash-flow-Bedarf der Produkte unterschiedlich. Produkte mit hohen Wachstumsraten verbrauchen mehr Cash-flow, als sie produzieren. Produkte mit niedriger Wachstumsrate sollten mehr Cash-flow erzeugen, als sie für die Aufrechterhaltung ihrer Marktposition benötigen. Wichtigste Aufgabe des (Marketing-)Managers ist es, dieses Portfolio nun so auszubalancieren - das heißt, die Ertragspotentiale der Produkte/ Produktgruppen jeweils so miteinander zu kombinieren -, daß das Gewinnziel erreicht wird. Die Erstellung dieses Portfolios bedarf des Einsatzes des Marketing-Controllers, der umfangreiche marktanalytische und produktanalytische Daten als Entscheidungsbasis zusammenstellen muß. Ziel dieser Bemühungen sollte sein, die jeweilige Portfolioposition der Produkte genau zu markieren, wobei sich neben der Erstellung einer Marktanteils-Marktwachstums-Matrix zusätzlich anbietet, die Ist- Situation des Sortiments in einer dreidimensionalen Sortimentsanalyse-Graphik darzustellen (Abbildung 1), die neben dem Marktanteil sowohl den Rangplatz des Produkts in der DB-Rangliste als auch seine derzeitige Position auf der Lebenszykluskurve veranschaulicht. Dieses ist ratsam, weil die Position des Produkts auf der Lebenszykluskurve entscheidende Anhaltspunkte für Volumen und Struktur der Marktinvestitionen liefert. Ein derartiger "Schrittmacher" des Marketing-Controllers ermöglicht eine präzise Diskussion folgender Fragen in der Produkt-/Absatzplanung: 1. Wie sollen sich die Produkte (= "Säulen" in Abbildung 1) bewegen, um das Produktportfolio zu optimieren (strategische Fragestellung)? 2. Welches Marketingmix ist erforderlich, um die "Säulen" zu verschieben oder (bei optimiertem Portfolio) in ihrer jetzigen Position zu belassen (operative Fragestellung)? 3. Was ist zu tun, wenn sich die "Säulen" in eine andere als die gewünschte Richtung bewegen (dispositive Fragestellung)? Wird eine Veränderung der jeweiligen Produktposition angestrebt, so heißt das in der Sprache des Portfoliomanagements: * Bei "Starprodukten" durch Bereitstellung der notwendigen Mittel den Marktanteil erhöhen, um über die Erfahrungskurve das Ertragspotential zu verbessern; * bei "Cash-Kühen" die derzeitige Marktposition aus Gründen der Netto-Cash-Erzeugung so lange wie möglich halten; * bei sogenannten "lahmen Enten" diese entweder aus dem Sortiment nehmen oder ihre Cash-flow-Erzeugung durch wertanalytische/preispolitische Maßnahmen erhöhen.

Nicht selten entzündet sich unter Marketing- und Vertriebsmanagern ein Streit darüber, welche Maßnahmen bei Produkten zu treffen sind, die in dem einen Fall eine Position zwischen "Cash-Kuh" und "lahmer Ente" aufweisen, im anderen echte "lahme Enten" sind. Unter den erstgenannten Produkten sind alle diejenigen zu verstehen, die zwar jenseits des Gipfelpunktes ihrer Lebenszykluskurve liegen, aber aus ertrags- und marktpolitischen Gründen für das Unternehmen von großer Bedeutung sind. Hier stellt sich die Frage nach einem "Relaunch", der ja zusätzlichen Mittelaufwand erfordert. Wiederum ist das Handwerkszeug des Marketing-Controllers gefragt, das zur Absicherung folgender Verhaltensweisen beitragen kann: * "Null-Strategie" = Markttrend wird extrapoliert (Einsatz eines unveränderten Marketingmix), * "Halten-Strategie" = der Abfallwinkel wird minimiert (Einsatz eines in Teilbereichen geänderten Marketingmix), * "Relaunch-Strategie" = die Trendfunktion des Produktes wird ins Positive gedreht (Einsatz eines grundsätzlich geänderten Marketingmix). Da alle drei Entscheidungsalternativen unterschiedliche Ziel/Mittel-Relationen implizieren, ist es Aufgabe des Marketing-Controllers, die alternativen Planungen (Absatz/Marktanteil bei unterschiedlichem Mitteleinsatz) über eine Investitionsrechnung vergleichbar zu machen. Hier bietet sich die DCF-Methode (Discounted Cash Flow) an, die die Überschüsse der Einnahmen (DB I) über die Ausgaben (= Marketing-/ Relaunchkosten) im Zeitablauf errechnet und auf den Gegenwartswert abzinst. Die Gegenwartswerte spiegeln dann die Rentabilitäten/Wirkungsfunktionen der Marketingaktivitäten wider und geben dem Marketingmanager einen betriebswirtschaftlichen Indikator für die Konsequenzen seiner Entscheidung. Nun ist es durchaus denkbar, daß eine Entscheidung zugunsten einer Strategie getroffen wird, die einen vergleichsweise ungünstigen Gegenwartswert aufweist. In diesem Fall hat der Manager eine unternehmerische Entscheidung getroffen. Dieses ist absolut legitim, sofern das betriebswirtschaftliche Risiko dieser Entscheidung dem Management bewußt gemacht wurde. Es ist nicht Aufgabe des Marketing-Controllers, Projekte "totzurechnen", da ansonsten die Gefahr besteht, daß unternehmerischer Wille und Wagemut ("Managen" ist planmäßiges Verändern von Situationen) zum Erliegen kommen, und das Unternehmen in die Stagnation verfällt. Ähnliche Diskussionen entstehen erfahrungsgemäß bei der Ziel-/Maßnahmenplanung für sogenannte Randsortimente. Der Verkauf möchte diese Produkte meistens beibehalten, "weil Kunde X sie immer noch nachfragt". Das Marketing dagegen plädiert in der Regel für eine Liquidation, weil angeblich der Aufwand in keiner Relation zu den Ergebnissen steht. Der Marketing-Controller kann dazu beitragen, die Entscheidung zu versachlichen, indem er zwei Kontrollfragen stellt: 1. Wieviel fixe Kosten und welche Kapitalbindung produziert das Randsortiment? 2. Welche qualitativen, das heißt nicht operationalisierbaren Argumente gibt es für oder wider das Randsortiment? Zu Frage 1: Eine Antwort gibt die sogenannte Kostenschwellenrechnung, die im Grunde genommen nichts anderes ist als eine Break-even-Rechnung. Auf der Kostenseite werden angesetzt (pro Artikel): Fixkosten der Produktionsanlage (Abschreibungen), Umrüstkosten, Kapitalbindung (Anlage- und Umlaufvermögen). Auf der Ertragseite wird über den artikelbezogenen Deckungsbeitrag I der Breakeven-Absatz errechnet. Ist dieser kleiner/größer als der erwartete Absatz, empfiehlt sich eine Aufgabe/ Beibehaltung des Artikels beziehungsweise der Artikelgruppe. Zu Frage 2: Zur Messung der qualitativen Argumente ist der Einsatz eines Punktwertungsverfahrens ratsam, wobei die einzelnen Vorteile und Nachteile mit einem Faktorgewicht versehen und dann durch ein Gremium bewertet werden (Beispiel: Skala l - 10). Die Summe der mit der Bewertung multiplizierten Faktorengewichte ergibt eine Meßziffer, die die Vorteile und Nachteile numerisch vergleichbar macht. Zur Beantwortung beider Fragen liefert der Marketing-Controller auch in diesem Fall wieder Schrittmacher, die in der Lage sind, die Managemententscheidung sowohl betriebswirtschaftlich als auch hinsichtlich der Bedeutung der qualitativen Argumente zu fundieren. Da die Bewertung der Einzelargumente ferner in einem Gremium stattfindet, sitzen alle Entscheidungsträger "in einem Boot", und eine spätere Schuldfragendiskussion - wohl das beliebteste Tätigkeitsfeld des Managers - gestaltet sich schwieriger.

2. Neuproduktplanung

Angenommen, die Sortimentsanalyse nach Portfoliomethode brachte als Ergebnis, daß das Sortiment heute oder in einem überschaubaren Zeitraum nicht optimal ist, da Nachwuchsprodukte fehlen - dann steht das Management vor der Frage einer Neuproduktplanung, die in der Regel erhebliche Probleme bietet, da Entscheidungen bei besonders unsicheren Erwartungen getroffen werden müssen. Unsicherheiten bestehen beispielsweise über das Verwenderpotential (Absatz), das Distributionspotential (Aufnahme des Produkts im Handel), Kaufintensitäten (Umschlag), Kosten (Herstellungs- /Marketingkosten), Wirkungsgrad der Werbung, BE- /Pay-back-Zeiten für die eingesetzten Mittel und so weiter. Es sei unterstellt, daß ein neues Produkt bereits eine Reihe von Vorprüfverfahren (quantitative und qualitative Pre-Tests des Produktes, der Ausstattung und der Werbung) durchlaufen hat. Das Marketingmanagement steht jetzt vor der Aufgabe, ein Fünf-Jahres-Budget bis zum Deckungsbeitrag II zu erstellen, um den Break-even- und Pay-back-Zeitpunkt der Marktinvestitionen zu ermitteln, die Basis für eine Freigabe/Ablehnung durch die Geschäftsleitung sind. Konkret werden vom Marketing dabei folgende Entscheidungen erwartet: Preisstellung, Absatzmengen, Marketingkosten. Welche Hilfestellung kann der Marketing-Controller bieten?

Preisstellung

Zunächst ist zu klären, inwieweit bereits ein Marktpreis existiert, dem man sich in einer gewissen Bandbreite anpassen muß. Liegt dieser Marktpreis vor, ist die Frage nach der Preisstellung schnell entschieden. Weist der Zielmarkt bereits eine Preissegmentierung auf, ist eine marketingstrategische Entscheidung erforderlich, in welches Preissegment das Produkt plaziert wird. Dies hängt stark von der Positionierung des Produkts ab, und in Zusammenhang mit dieser ist in der Regel in einem Pre-Test bereits die Preisbereitschaft des Konsumenten als erste Näherungsgröße erhoben worden. Liegt kein Marktpreis vor, wird die Preisstellung maßgeblich durch die vorhandenen Produktionsstrukturen bestimmt. Da der Mindesterlös nach der Rechenformel

ermittelt werden muß, erhält der Marketing-Controller die Aufgabe, mit der Betriebswirtschaft die vorkalkulierten Grenzkosten und den DBU zu bestimmen. Für die DBU-Kalkulation empfiehlt sich die Verwendung eines langfristigen Fixkosten- Deckungs-Prozentsatzes vom Umsatz aus der Gesamtunternehmensplanung. Da die Höhe der Grenzkosten von der Losgröße abhängig ist, definiert er in Abstimmung mit dem Marketing zunächst grobe Absatzbandbreiten und erhält dann ein Spektrum von pessimistischen, wahrscheinlichen und optimistischen Grenzkosten.

Absatz

Die Absatzplanung bei Neuprodukten ist besonders schwierig, weil keine Erfahrungen (Preis-/Mengenfunktion) aus der Vergangenheit herangezogen werden können. Der Marketing-Controller empfiehlt daher, die Bandbreite unterschiedlicher Ergebnisse durch eine Sensitivitätsanalyse sichtbar zu machen. Das bedeutet, daß das gesamte vom Marketing zu erstellende Budget - analog zur Bestimmung der Grenzkosten - nach dynamischen Gesichtspunkten aufgebaut wird, das heißt, jede bis zum Deckungsbeitrag II wirksame Größe (Umsatz, Grenzkosten, Marketingbudget) wird pro Planjahr in einem pessimistischen, wahrscheinlichen und optimistischen Schätzwert erfaßt. Das so aufbereitete Gesamtbudget - eine dynamische Gewinnschwellenkalkulation - gibt nun Auskunft, bei welchen Prämissen sich ungünstigenfalls oder günstigenfalls - der Breakeven-Punkt einstellt beziehungsweise sich die kumulierten Marketingkosten amortisieren (= kumulierter DB II = O). Damit ist das Risiko der Operation eingegrenzt. Probleme bereitet häufig die absatzbezogene Aufbereitung der Sensitivitätsanalyse, denn was heißt "pessimistisch", "wahrscheinlich", "optimistisch", wenn man nicht gleichzeitig diese Aussagen mit konkreten Wahrscheinlichkeitsgraden verbindet? Hier tritt der Marketing-Controller in Aktion. Er lädt die zuständigen Experten von Marketing und Verkauf zu einem "Experten-Rating" ein, um anhand eines "Scoring-Modells" die Wahrscheinlichkeit des Eintritts bestimmter Absatzvolumina festzustellen. Wie dieses Modell aufgebaut ist, zeigt Abbildung 2. Die kumulierten Einzelwahrscheinlichkeiten können in eine Graphik (Abbildung 3) umgesetzt werden und ergeben so ein Risikoprofil, aus dem sich folgende Aussagen ableiten lassen: * Mit 80prozentiger Wahrscheinlichkeit tritt ein Absatz von mehr als 34 Millionen Stück/Monat ein, * mit 60prozentiger Wahrscheinlichkeit tritt ein Absatz von mehr als 56 Millionen Stück/Monat ein, * mit 20prozentiger Wahrscheinlichkeit tritt ein Absatz von mehr als 77 Millionen Stück/Monat ein. Nach Bewertung des Risikoprofils trifft das Expertengremium folgende Entscheidung: * 30 Millionen Absatz ist der pessimistische Absatz- Schätzwert, * 60 Millionen Absatz ist der wahrscheinliche Absatz-Schätzwert, * 80 Millionen Stück ist der optimistische Absatz- Schätzwert.

Bei der Neuproduktplanung fällt dem Marketing-Controller eine besonders wichtige Rolle zu, nämlich Projekte kritisch zu "hinterfragen". Erfahrungsgemäß ist ein Produktmanager, der sich über Monate hinweg einem bestimmten Projekt gewidmet hat, nicht mehr in der Lage, sich selbst und seine Arbeit kritisch in Frage stellen. Er unterliegt der selektiven Wahrnehmung, das heißt, er filtert alles aus seinem Gesichtskreis, was nicht in sein momentanes Gedankenkonzept paßt. Hier sollte der Marketing-Controller korrigierend eingreifen, indem er beispielsweise folgende Kontrollfragen stellt: 1. Bietet das neue Produkt einen signifikanten Preis- und/oder Leistungsvorteil? (Unter Leistung soll hier sowohl der produktspezifische als auch der psychologische Nutzen verstanden werden.) 2. Unterscheidet sich das Produkt deutlich von bereits im Markt befindlichen Produkten? 3. Basiert das neue Produkt auf einer neuen, bisher nicht bekannten Produktidee? Diese Fragestellung mag banal klingen, aber erfahrungsgemäß wird sie im Reifestadium des neuen Produkts kaum noch durchgeführt. J. H. Davidson hat in einem Artikel in der "Harvard Business Review" interessante Ausführungen über den Erfolg/das Scheitern von Neuprodukten zusammengestellt. Seine Erkenntnisse basieren auf der Absatzentwicklung von 100 Neumarken aus 38 Produktkategorien, die in England von 1960 bis 1970 im Lebensmittelhandel eingeführt wurden. 50 Marken erwiesen sich als Erfolge, 50 als "Flops". Davidson fand heraus, daß die Markenerfolge zu 74 Prozent auf deutlichen Leistungsvorteilen bei gleichem/höherem Preis beruhten, wohingegen die Mißerfolge zu 80 Prozent keinen Leistungsvorteil gegenüber bereits eingeführten Marken anbieten konnten. In der gleichen Studie wird auf die besondere Notwendigkeit eines deutlichen Unterscheidungsmerkmales hingewiesen. So zeigten die Erfolgsmarken zu 68 Prozent klar unterscheidbare Produktprofile, während die Flop-Marken zu 70 Prozent Kriterien aufwiesen, die sie als "Me-too-Produkte" abqualifizierten. Diese Ausführungen mögen verdeutlichen, in welcher Weise eine kritische Kontrollinstanz in der Produktkonzeption zur Sicherung eines eigenständigen Produktprofils beitragen kann. Auch bei der Absatzplanung für neue Produkte ist häufig zuviel Euphorie im Spiel, weil der Produktmanager - zutiefst überzeugt von der Attraktivität seines Produkts und der Werbung - das Verwenderpotential in der Regel zahlenmäßig zu hoch ansetzt und gleichzeitig unterstellt, daß die definierte Zielgruppe des Produkts relativ schnell ausgeschöpft wird. Damit wird das Problem der Werbewirkungsprozesse angesprochen. Ohne auf die verhaltenswissenschaftlichen Konzepte der Marketingtheorie näher eingehen zu wollen, sollte der Marketing-Controller dem Produktmanager vor Augen führen, daß der sogenannte Adoptionsprozeß eines neuen Produkts beim Verwenderpotential in zeitlichen Stufen erfolgt: * Produkt/Marke wird von der Zielgruppe bemerkt. * Nach mehrmaligem Kontakt mit der Produkt-/ Markenbotschaft entsteht Interesse, das heißt, das neue Produkt wird nicht mehr über die selektive Wahrnehmung ausgefiltert. * Das Produktinteresse führt zu einer vergleichenden Bewertung mit anderen - bereits bekannten - Produkten. * Fällt die Bewertung positiv aus, wird das Produkt probeweise gekauft. * Führt der Probekauf zu einer Besserstellung des Produkts innerhalb der Präferenzhierarchie des Konsumenten, erfolgt die endgültige Adoption des Produkts. Entscheidend hierbei ist die Zeitspanne über den gesamten Adoptionsprozeß, die je nach Leistungsversprechen und Attraktivität der Werbung des Produktes unterschiedlich ist. Daher muß auch jeder Absatzplan für ein neues Produkt diese Zeitspannen zwischen den Einzelstufen ins Kalkül ziehen. Ferner muß sich der Marketingmanager darüber im klaren sein, daß jeder Konsument gegenüber jeder Marke lediglich eine bestimmte Kaufwahrscheinlichkeit besitzt. Analog zu dieser Wahrscheinlichkeit ändert sich seine Markenwahl von Kauf zu Kauf. "Der Verwenderanteil einer Marke entspricht der durchschnittlichen Kaufwahrscheinlichkeit dieser Marke." (Juchems) Begrenzten Einfluß hat der Marketingmanager auch auf die Herstellkosten des neuen Produkts. Wenn man auch berücksichtigen muß, daß bei den heutzutage vorherrschenden Automatisierungsgraden die Produktionsstrukturen weitgehend vorgegeben sind, kann durch wertanalytische Betrachtungsweise die "Wertgestaltung" des Erzeugnisses kostenmindernd beeinflußt werden. Im Unterschied zur Rationalisierung fragt die Wertanalyse nach der Funktion eines Produkts/Produktteils und bewertet anschließend die Notwendigkeit dieser Funktion. Die Rationalisierung hingegen geht von der gegebenen Funktion aus und prüft lediglich deren kostengünstigere Umsetzung. Die Techniken der Wertanalyse sollen hier nicht näher untersucht werden. Es soll der Hinweis genügen, daß die Anwendung wertanalytischer Prüfmethoden schon im Stadium der Produktkonzeption Kosten vermeiden hilft.

Marketingkosten

Im Rahmen der Kostenstruktur eines Unternehmens nimmt die Kostenart "Marketingbudget" eine Sonderstellung ein. Sie ist die flexibelste Kostengröße, da sie jährlich per Managemententscheidung festgelegt wird und häufig noch während des Budgetjahres geändert wird. Die Bestimmung des Marketingbudgets steht im Spannungsfeld zwischen Wünschen des Marketing nach Maximierung von Reichweiten und Kontaktchancen einerseits und den verfügbaren Finanzressourcen des Unternehmens andererseits. Gleichzeitig ist die Festlegung des Marketingbudgets stark von subjektiven Einschätzungen innerhalb der Marketinghierarchie über Werbewirkungen, Mindestfrequenzen/-kontakten, Interpretationen von Marktforschungsergebnissen und so weiter abhängig. Bekanntlich gibt es verschiedene Methoden, ein Marketingbudget volumenmäßig in den Griff zu bekommen: 1. Anpassung an die Finanzressourcen des Unternehmens; diese Methode unterstellt, daß keine Beziehung zwischen Werbewirkung und Budgethöhe existiert. Die Ertragskraft des Unternehmens bestimmt die Höhe der Marktinvestitionen und läßt außer acht, daß Marketinginvestitionen Einfluß auf die Ertragskraft haben können. 2. Viele Unternehmen orientieren sich an den Marketingaufwendungen des Wettbewerbs. Orientierungsgröße für die Festlegung des Budgets ist die sogenannte "share of voice", die im werblichen Bereich lediglich die Parität mit dem Wettbewerb herstellt. Problematisch ist dabei die Unterstellung, daß der Wettbewerb das Werbevolumen erstens nach rationalen Kriterien erstellt und zweitens die Ertragspotentiale der im Wettbewerb stehenden Unternehmen identisch sind. 3. Die vergleichsweise logischste, weil marktorientierte Methode ist die Festlegung bestimmter Marketingziele und der damit verbundenen Maßnahmen. Diese führen in der Addition zu einem Gesamtbudget, das Basis für Break-even- und Pay-back-Berechnungen ist. Die unterstützenden Aktivitäten des Marketing-Controllers werden am Beispiel 3 demonstriert, wobei der Einfachheit halber Marketingkosten gleich Ausgaben für Werbung gesetzt werden. Dies ist legitim, weil heutzutage viele Produkte in ihrer objektiven Beschaffenheit identisch sind und nur über ihre spezifische Kommunikation ein eigenständiges Profil erhalten, mit anderen Worten, die Werbekosten ein Großteil des Budgets ausmachen. Ausgangspunkt für eine zielorientierte Bestimmung des Werbebudgets ist der Marketingplan. Die festgeschriebenen Ziele und Maßnahmen sind von entscheidender Bedeutung für die Formulierung der Kommunikationsziele, die wiederum kostenbestimmend sind. Aus diesem Grunde fällt dem Marketing-Controller die wichtige Aufgabe zu, die Schlüssigkeit des Marketingplans eingehend zu überprüfen. Folgende Kontrollfragen zur Bewertung der Ziele und Maßnahmen sind unter anderem zu stellen: 1. Ist das Ziel realistisch, das heißt, wurden die Lebenszykluspositionen, die langfristigen Trends der Marke sowie die Wettbewerbsposition im Marktsegment berücksichtigt? 2. Ist das Ziel kontrollfähig, das heißt, wurde es in Zahlen festgelegt, und mit welchen Methoden sind diese nachprüfbar? 3. Ist das Ziel kompatibel mit den (strategischen) Unternehmenszielen? 4. Ist die Fristigkeit des Zieles klar umrissen, und ist diese realistisch? 5. Sind die Zielhypothesen deutlich aufgeführt, und wie ist ihre Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten? 6. Greifen die Maßnahmen, das heißt, welche Wirkungsfunktionen wurden aufgrund welcher Hypothesen unterstellt? 7. Sind die Maßnahmen kostengünstig, das heißt, welche Alternativen wurden mit welchen Ergebnissen geprüft (Sensitivität)? 8. Sind die Maßnahmen konform, das heißt, passen sie zueinander, und sind sie am Markt überhaupt durchsetzbar (Außendienstkapazität)? Bei einer derartigen Überprüfung hat der Marketing-Controller stets die Konsequenzen der geplanten Maßnahmen und insbesondere ihre Risiken aufzuzeigen, die ungünstigenfalls eintreten können. Seine wichtigste Frage ist daher: "Was geschieht, wenn...?" Maßstab für seine Bewertung sind ständig aktualisierte Daten über den Markt (Marktgröße, Marktwachstum, Marktsegmente, Lebenszykluspositionen, Konkurrenzstruktur, Marktanteile) sowie über die eigenen Produktgruppen (Entwicklung von Absatz, Marktanteilen, Kosten, Deckungsbeiträgen). Besonderes Schwergewicht ist auf die Beurteilung der Werbeziele zu legen, die so operational wie möglich zu definieren sind. Nur auf der Basis präzise formulierter Werbeziele ist eine zielorientierte kreative Umsetzung der Werbebotschaft und die Ausarbeitung eines zielgruppenspezifischen Mediaansatzes möglich. Die Leistungen von Werbeagenturen sind teuer. Je präziser und schlüssiger das Agenturbriefing abgefaßt ist, um so geringer ist das Risiko kostenintensiver Fehlentwicklungen. Diese Bemerkungen gelten in vollem Umfang auch für die Bestimmung der Marketingkosten bei Neuprodukten. Erschwert wird ihre Festlegung bei einem neuen Produkt zusätzlich dadurch, daß keine Vergangenheitswerte über Werbewirkungsfunktionen vorliegen und extrem unsicher ist, ob überhaupt und in welcher Weise/Zeitspanne die Werbebotschaft beim Konsumenten verarbeitet wird und zu Kaufhandlungen führt. Hier liegt eine große Gefahr, durch extremen Werbedruck diese Unsicherheit abzubauen. Doch dabei ist zu berücksichtigen, daß der Einsatz von etlichen Werbemillionen noch nie Leistungs- und Profilschwächen eines Produkts kompensieren konnte. Dieses ist zwar eine bekannte Tatsache, doch wird sie häufig durch Anwendung des "Trial-and-Error-Verfahrens" vernachlässigt. Die bisherigen Ausführungen zielten darauf ab, die Planstelle "Marketing-Controlling" etwas eingehender zu analysieren und einige Beispiele aus der absatzorientierten Controller-Arbeit vorzustellen, wobei verständlicherweise nur eine ausschnitthafte Betrachtung vorgenommen werden konnte. Jede Aussage über die Funktion "Marketing-Controlling" muß aber lückenhaft bleiben, wenn nicht auf das Problem ihrer organisatorischen Eingliederung eingegangen wird.

Organisatorische Eingliederung
des Marketing-Controlling

Die Einbettung des Marketing-Controlling in ein Unternehmensorganigramm bereitet erhebliche Probleme, weil der Marketing-Controller quasi in einer Zwitterfunktion tätig ist. Genaugenommen muß er seine Aufgabe in einer Arbeitswelt erfüllen, die sowohl von außerökonomischen als auch von ökonomischen Zielen geprägt ist. Unter außerökonomischen Zielen sollen beispielsweise Produkt-/Markenimage, Kaufbereitschaft, Bekanntheitsgrad, Motivation, Akzeptanz und ähnliches verstanden werden. Diesen gegenüber stehen ökonomische Ziele, wie beispielsweise Absatz, Umsatz, Marktanteil, ROI, Cash-flow, Betriebsergebnis. Die Beurteilung/Bewertung der außerökonomischen Ziele erfordert solide Kenntnisse und eine langjährige Erfahrung im Marketing. Die Ausrichtung dieser Marketingziele auf ökonomische Grundprinzipien setzt zusätzlich eine mehrjährige Controller-Praxis voraus. Die Ausübung der letztgenannten Funktion impliziert ferner eine gewisse sachliche und psychologische Distanz zum Marketingmanagement, da der Marketing-Controller bei totaler Identifikation mit der Denkweise des Marketingmanagers die Aufgabe einer kritischen Kontrollinstanz nicht wahrnehmen könnte. In der verbalen Beschreibung sind die Unterschiede zwar herauszuarbeiten, doch wie ist das Problem organisatorisch zu lösen? Die schlechteste Lösung wäre die Einbettung des Marketing-Controllers in die Marketingabteilung bei gleichzeitiger funktionaler und disziplinarischer Unterstellung zum Marketingvorstand. Dem möglichen Vorteil einer umfassenden Information über Marketingdenkweisen und Marketingprobleme steht der entscheidende Nachteil gegenüber, daß die Abhängigkeit innerhalb der Marketinghierarchie die effiziente Wahrnehmung des Basisauftrages unmöglich macht. Darüberhinaus läuft der Marketing-Controller Gefahr, als unliebsamer "Mahner und Warner" in die menschliche Isolation gedrängt zu werden. Ebenso problematisch erweist sich die direkte Unterstellung (als Stabsabteilung) unter die Geschäftsleitung, weil hier die Versuchung groß ist, als Sprachrohr der Geschäftsleitung "Amtsmißbrauch" zu treiben mit der Konsequenz, daß in der Tat Projekte "totgerechnet" werden. Die vergleichsweise unproblematischste Lösung bietet das sogenannte "institutionalisierte Marketing-Controlling". Bei dieser Organisationsstruktur ist der Marketing-Controller mit einem Spezialauftrag in das Unternehmensressort Controlling eingegliedert und untersteht somit dem Bereichsleiter Controlling.

Schlußbemerkung

Der eine oder andere Leser mag nach Lektüre dieses Artikels der Auffassung sein, daß die dem Marketing-Controller zugeschriebenen Aufgaben "selbstverständlich" von dem Marketingmanager selbst zu erfüllen seien. Vom Prinzip her ist ein solcher Einwand sicher richtig. Aber dieser Leser sollte sich vergegenwärtigen, daß ein Marketingmanager in seiner Arbeit in besonderem Maße von Unsicherheiten und Zweifeln geplagt ist, weil es bei jeder getroffenen Marketingentscheidung keine letzte Erkenntnis über deren Richtigkeit gibt. Insbesondere gilt dieses bei Entscheidungen über Werbekonzepte. Das Ergebnis ist für jedermann sichtbar und unterliegt einer stark subjektiven, allgemeinen Bewertung, leider nicht immer durch Fachleute. Daher ist es menschlich verständlich und auch sachlich richtig, wenn sich der Marketingmanager nach einer getroffenen Entscheidung voll mit dieser identifiziert und nicht weiter über Alternativen reflektiert. Letztlich wird ja von jedem effizienten Manager Entscheidungsfreude erwartet, und daher sucht der Marketingmanager möglichst frühzeitig - wie es Festinger formuliert -, seine "kognitiven Dissonanzen" durch Verdrängung oder Untergewichtung möglicher Probleme abzubauen. Dieser Erfahrungstatbestand macht aber die Schaffung einer neutralen Instanz erforderlich, die bei ausgezeichneter Sachkenntnis der Marketingprobleme im Hinblick auf das Gewinnziel helfend und korrigierend eingreift, ohne daß die Autorität und das Selbstbewußtsein des Entscheidungsträgers leidet. Dieses erfordert sehr viel Fingerspitzengefühl und Intuition, weil Marketingmanager in der Regel eine hohe Sensibilität besitzen, die für die Wahrnehmung ihrer Funktion absolut notwendig ist. Quellen A. Deyhle: "Controller Praxis", Band I und II, Management Service Verlag, Gauting/München 1973. A. Deyhle: "Controller Handbuch", Band I - V, Management Service Verlag, Gauting/München 1974. H. J. Warnecke: "Investitionsentscheidungen bei unsicheren Erwartungen"; in: "Rationalisierung", 28. Jg. 1978/5. J. H. Davidson: "Why most new consumer brands fail"; in: "Harvard Business Review", März/April 1976. E. Körlin: "Gewinn-orientiertes Verkaufsmanagement", Verlag Moderne Industrie, München 1975. I. Schmitt-Grohel "Produktinnovation", Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Gabler, Wiesbaden 1972. A. Juchems: "Werbe-Wirkungs-Modelle in ihrer Anwendung"; in: "Marketing-Journal" 5/1971.

Jochen Buschbeck
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