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Ethik Manager und Moral

Immer wieder wird gefordert, angehende Führungskräfte müssten mit einer Art Ethikausbildung zu mehr Verantwortung erzogen werden. Ein Blick auf die Lehrpläne von Universitäten und die Praxis in Unternehmen zeigt, was bereits unternommen wird.
Von Cornelia Geissler
aus Harvard Business manager 2/2011

Die MBA-Ausbildung gerät in Krisenzeiten immer wieder in die Kritik. Statt Grundzügen ethischen Handels lerne man dort im Kreise raffgieriger Gleichgesinnter, den Shareholder-Value zu pushen. Deshalb seien Kaderschmieden wie die Harvard Business School mitverantwortlich für die großen Skandale zur Jahrtausendwende - etwa den Bilanzbetrug bei Worldcom - und fragwürdige Praktiken der US-Investmentbank Lehman Brothers in der Finanzkrise ab 2007.

Anekdotischer Gegenbeweis: Weder der letzte CEO von Worldcom, Bernard Ebbers, noch der ehemalige CEO von Lehman Brothers, Richard Fuld, hat eine Eliteuniversität besucht. Auch empirisch spricht einiges gegen den Vorwurf: Bei den Top 50 der Business Schools - darunter Harvard Business School, Stanford und Wharton - stehen Disziplinen wie Corporate Social Responsibility (CSR) und Business Ethics laut einer Studie aus dem "Journal of Business Ethics" (2007) auf dem Lehrplan. Über die Maximen, nach denen Manager handeln sollen, besteht kein Dissens. Sie werden von Eliteuniversitäten auch nicht infrage gestellt. Nachholbedarf besteht dennoch, wie die Praxis immer wieder beweist. Doch wo ansetzen? Die aktuelle Diskussion dreht sich um vier Fragen, deren Beantwortung ganz unterschiedliche Kompetenzen erfordert.

ANSATZPUNKT 1:

FLAGGE ZEIGEN

Wie sollten Manager sich zu ethischem Verhalten verpflichten?

Die Gilde der Elite-MBAs reagierte auf die Anwürfe der Öffentlichkeit mit einem symbolträchtigen Akt: Die Harvard-Professoren Nitin Nohria und Rakesh Khurana formulierten eine Art hippokratischen Eid für Manager. Auf einer Online-Plattform kann jede Führungskraft, die sich berufen fühlt, diesen Eid öffentlich ablegen. 4500 Manager haben sich bereits eingetragen.

Die Idee, eine zentrale Zertifizierungsstelle für Managermoral einzurichten, ist sehr amerikanisch. Für die meisten Manager im europäischen und deutschsprachigen Raum scheint das nicht der Weg zu sein, Verantwortungsgefühl zu dokumentieren. Nur ein kleiner Teil der Unterzeichner wurde an europäischen Business Schools ausgebildet.

Plattformen, auf denen man Flagge zeigen kann, gibt es genug. Schon 1992 gründete der Schweizer Industrielle Stephan Schmid-Heiny das World Business Council for Sustainable Development, in dem heute über 200 Unternehmen organisiert sind. Im Rahmen der UN-Initiative für eine sozialere und umweltverträglichere Globalisierung (United Nations Global Compact) haben sich mehr als 4000 Unternehmen freiwillig verpflichtet, bestimmte ethische Standards einzuhalten und diese zu dokumentieren, berichtet Andreas Scherer, Inhaber des Lehrstuhls für Grundlagen der BWL und Theorien der Unternehmung an der Universität Zürich.

ANSATZPUNKT 2: WISSEN ERWERBEN

Was müssen Manager über ethisches Verhalten lernen?

Amerikanische Business Schools haben das Thema mittlerweile in griffige Managementkonzepte verpackt. Seit Ende der 80er Jahre erfinden sie Begriffe wie CSR, Sustainable Business oder Business Ethics. Deutsche Mittelständler pflegten soziale Standards und Mäzenatentum schon von jeher - allerdings eher diskret und auf individueller Basis. Wegen dieser kulturellen Unterschiede lassen sich die angelsächsischen Konzepte nur bedingt auf hiesige Verhältnisse übertragen, haben Andrew Crane, Professor für Business Ethics, und Dirk Matten, Professor für Corporate Social Responsibility, von der Schulich Business School herausgefunden. Hierzulande war lange Zeit die Skepsis groß, ob Kurse für moralisch richtiges Handeln etwas an der Hochschule zu suchen haben. Universitäten wie Witten-Herdecke - wo Philosophie und Geschichte schon immer zu den Pflichtfächern der BWLer gehörten - sind lange belächelt worden.

Das Thema wird in der traditionellen BWL-Szene nun ernster genommen - der Verband der Hochschullehrer setzte sich in einem eigenen Arbeitskreis damit auseinander. Doch in der Praxis entsteht mehr Verwirrung als Klarheit, wenn unterschiedliche Managementtraditionen aufeinandertreffen und eine neue Forschungsrichtung keiner einheitlichen Systematik folgt. Mary Gentile, ehemalige Harvard-Business-School-Professorin, erforscht, welche Inhalte Managern im späteren Berufsleben weiterhelfen. Sie schreibt in der "Financial Times": Fallstudien zur Frage, was gut und richtig sei, werden von den Studenten mit Zynismus quittiert. Es gehe eher darum, sich mit moralisch (und rechtlich) richtigen Entscheidungen durchzusetzen.

ANSATZPUNKT 3:

RISIKEN MANAGEN

Welche Risiken birgt unethisches Verhalten für das Unternehmen?

Kaum eine Organisation verzichtet heute noch auf interne Standards. Dirk Ulrich Gilbert, BWL-Professor an der Universität Erlangen-Nürnberg, erforschte, wie Unternehmen ethisches Verhalten fördern: 92 Prozent der deutschen Firmen halten etwa Ethiktrainings für sinnvoll, heißt es dort. Ethik-leitlinien gibt es in 58 Prozent der Unternehmen, Ethikkommissionen in 33 Prozent. Ethikbeauftragte oder eine Ethikabteilung haben 12 Prozent, auf Ethik-Hotlines setzen 24 Prozent.

Mit Gutmenschentum hat der Wunsch, moralisch richtiges Handeln zu institutionalisieren, wenig zu tun. Im Grunde geht es um Risikomanagement. Wie das Beispiel des Ölkonzerns BP zeigt, können Widersprüche zwischen strategischer Positionierung des Unternehmens ("Beyond Petroleum") und Verhalten des Spitzenmanagements am Ende sehr hohe Kosten verursachen.

Umgekehrt gilt: Verhalten sich Manager auf allen Ebenen moralisch richtig und gesetzestreu, so spart die Firma langfristig Geld. Die Schwierigkeit besteht darin, die bekannten Instrumente auf allen Ebenen zu etablieren. Unternehmen wünschen sich deshalb Managementnachwuchs, der sich intensiv mit diesen Themen auseinandergesetzt hat (siehe Punkt 2) und einen in puncto Integrität absolut untadeligen Lebenslauf vorweisen kann.

ANSATZPUNKT 4:

VERANTWORTUNG üBERNEHMEN

Welchen Nutzen stiftet mein Unternehmen für die Gesellschaft?

Diese Art von Kompetenz wird von Unternehmen, die nach Spitzenkräften suchen, immer öfter nachgefragt. Besitzt ein Manager das Feingefühl, auf diese Frage langfristig eine passende Antwort zu finden, hat er das Zeug zum CEO. Kein Wunder, denn sie wirkt stabilisierend nach außen und - was langfristig noch viel wichtiger ist - mobilisierend nach innen.

Das sei das Tüpfelchen auf dem i, berichtet Friedrich Kuhn, Berater bei Egon Zehnder International. CEOs, denen gesellschaftliche Themen eine echte Herzensangelegenheit seien und die dies authentisch vermittelten, können Mitarbeiter bei Change-Projekten nachhaltiger begeistern. Die Universität könne hier den Anstoß geben, sichtbar werde eine solche Begabung im Lebenslauf erst, wenn eine Führungskraft entsprechende Projekte über mehrere Jahre verfolge.

Weder theoretische Abhandlungen noch praktischer Aktionismus führen zum Ziel. Letzlich ist die Frage, ob jemand verantwortungsvoll führen kann, wohl eine Mischung aus Wissen, Verantwortungsgefühl und Persönlichkeit.

SERVICE

LITERATUR

LISA JONES CHRISTENSEN ET AL.: Ethics, CSR and Sustainability Education in the Financial Times Top 50 Global Business Schools, in: Journal of Business Ethics 2007, Seite 347.

ANDREW CRANE, DIRK MATTEN: Questioning the Domain of the Business Ethics Curriculum, in: Journal of Business Ethics 2004, Seite 357.

MARY C. GENTILE: Ethics teaching asks the wrong questions, in: Financial Times, 13. September 2010.

HBM ONLINE

RAKESH KHURANA, NITIN NOHRIA: Die Neuerfindung des Managers, in: Harvard Business Manager, Januar 2009, Seite 20, Nachdrucknummer 200901020.

INTERNET

Die Initiativen http://mbaoath.org/ www.unglobalcompact.org www.csreurope.org www.wbcsd.org

Die Studie zu Ethikmaßnahmen in Unternehmen: www.bwl-erlangen.de/web/mitarbeiter/ gilbert_miscellaneous.php

KONTAKT

corneliageissler@aol.com

NACHDRUCK

Nummer 201102012, siehe Seite 112 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

CORNELIA GEISSLER

war bis Ende 2010 Redakteurin des Harvard Business Managers.

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