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Kommentar Manager, testet mehr!

Führungskräfte verlassen sich zu oft auf ihr Bauchgefühl, statt durch kluge Versuche die richtige Strategie zu finden. Schuld daran sind die Angst um den Kunden und der mächtige Einfluss externer Berater.
aus Harvard Business manager 10/2010

Vor ein paar Jahren kam ein Marketingteam eines großen Konsumgüterherstellers in mein Labor und wollte unbedingt ein paar neue Preiskonzepte testen, die auf Prinzipien der Verhaltensökonomie beruhten. Wir entschieden, als Erstes den Reiz kos-tenloser Angebote zu untersuchen. Ein Thema, mit dem meine Studenten und ich uns bereits befasst hatten. Ich war enthusiastisch: Das Unternehmen würde Einsichten in das Entscheidungsverhalten seiner Kunden gewinnen, und wir bekämen brauchbare Daten für unsere wissenschaftliche Arbeit. Das Team war damit einverstanden, mehrere Web-Seiten mit unterschiedlichen Angeboten und Preisen einzurichten, um zu beobachten, wie jede Seite in puncto Anziehungskraft, Bestellungen und Umsatz funktionierte.

Mehrere Monate später, just kurz vor dem Start, gab es eine Konferenz über die letzten Details des Experiments' dieses Mal mit einer größeren Abordnung der Marketingabteilung. Eines der neuen Mitglieder stellte fest: Aufgrund der verschiedenen Angebote würden manche Kunden nicht das für sie passende Produkt auswählen, zu viel ausgeben oder ein schlechteres Geschäft machen als alle anderen. Er hatte natürlich recht. In jedem Experiment zieht irgendjemand den Kürzeren. Vergleichen Sie das mit Medikamententests, erwiderte ich. Wenn Methoden der Chemotherapie geprüft werden, leiden manche Patienten mehr als andere, was aber auch bedeutet, dass andere weniger leiden. Ich hoffte, dieser Vergleich würde den Fall ins rechte Licht rücken. Glücklicherweise, sagte ich, erfordern Preistests wesentlich weniger Leidensfähigkeit als Wirkstofftests.

Aber mir wurde rasch klar, dass ich es verpatzt hatte. In gewissem Sinne war ich beeindruckt. Es war ein wunderbar menschliches Gefühl, mit dem sie argumentierten: Wir kümmern uns um alle Kunden und wollen nicht einen von ihnen unfair behandeln. Eine Diskussion entbrannte innerhalb des Teams. Wollen wir wirklich ein paar Kunden opfern, nur um zu lernen, wie der neue Preisansatz funktioniert?

Sie gingen auf Nummer sicher. Sie fragten mich, welcher Ansatz aus meiner Sicht der bessere sei. Ich erwiderte, ich würde die Ergebnisse meiner Intuition gern mit ihnen teilen' dass Intuition aber ein bemerkenswert schlechter Ratgeber sei. Nur ein Experiment erzeuge den Beweis, den sie brauchten. Letztendlich war es nicht genug, um sie zu überzeugen, und sie brachen das Projekt ab.

Das ist ein typisches Beispiel. Ich habe schon oft versucht, Unternehmen beim Experimentieren zu helfen' und bin meist gescheitert. Ich erinnere mich an einen Fall, in dem das Management Probleme mit seinem Bonussystem hatte. Ich empfahl ihnen, ein paar Experimente durchzuführen oder zumindest eine Umfrage. Die Human-Resources-Mitarbeiter wiegelten ab, es sei gerade ein sehr schlechter Zeitpunkt. Jeder sei unglücklich, und die Manager wollten nicht noch mehr Unruhe erzeugen, indem sie die Tantiemen der Mitarbeiter durcheinanderbrachten' nur um davon zu lernen. Aber die Mitarbeiter sind doch sowieso schon unzufrieden, dachte ich. Das Experiment würde den Beweis liefern, wie man ihre Laune künftig verbessern könnte. Warum sollte das schlecht sein?

Eine Erklärung ist womöglich, dass Unternehmen sehr viel Geld für Berater mit überentwickeltem Vertrauen in ihre eigene Intuition ausgeben. Manager verlassen sich auf Fokusgruppen' ein Dutzend Menschen improvisiert über etwas, von dem sie nur wenig verstehen, um über Strategien zu entscheiden. Unternehmen wollen nach wie vor nicht experimentieren, um Belege für den richtigen Weg zu finden.

Ich denke, dieses irrationale Verhalten hat zwei unterschiedliche Ursachen. Eine ist das Wesen des Experiments an sich. Wie die Marketingmitarbeiter des Konsumgüterherstellers ganz richtig erkannt haben, erfordern Experimente kurzfristig Verluste, um langfristig zu gewinnen. Firmen (und Menschen) sind aber dafür bekannt, dass sie mit dieser Art Zugeständnissen nur schlecht umgehen können.

Zweitens erzeugt das Befolgen der Ratschläge von Experten ein trügerisches Gefühl der Sicherheit. Wenn wir einen Berater bezahlen, bekommen wir eine Antwort und keine Liste von Experimenten, die wir durchführen müssen. Wir neigen dazu, Antworten für wertvoller zu halten als Fragen, denn Antworten führen uns direkt zu Aktionen, während Fragen bedeuten, dass wir noch mehr nachdenken müssen. Da ist es egal, dass gute Fragen und stichhaltige Belege normalerweise zu besseren Antworten führen.

Aber es gibt Hoffnung. Obwohl es den Gepflogenheiten im Geschäftsleben widerspricht, gewinnt das Experimentieren in manchen Unternehmen immer mehr Freunde. Scott Cook, der Gründer des Softwareherstellers Intuit, erzählte mir, dass er versucht, im Unternehmen eine Experimentierkultur zu entwickeln, in der das Scheitern willkommen ist. Was immer passiert, predigt er seinen Mitarbeitern, es ist okay, denn es entstehen Beweise' und das ist allemal besser als Intuition. Inzwischen brumme es im ganzen Unternehmen vor Experimentierfreude.

Ähnlich ist es bei dem eingangs erwähnten Konsumgüterhersteller. Eine Arbeitsgruppe beschäftigt sich inzwischen mit Kundenpsychologie und Verhaltensökonomie und sammelt Beweise, die auch aus akademischer Sicht beeindruckend sind. Jahre nach unserem Fehlstart erkennen sie, wie gefährlich es ist, sich auf die Intuition zu verlassen.

DAN ARIELY

(dandan@duke.edu) ist Professor für Verhaltensökonomik an der Duke University in Durham, North Carolina, und Autor des Buchs "Denken hilft zwar, nützt aber nichts" (Droemer/Knaur 2010).

NACHDRUCK

Nummer 201010026, siehe Seite 120 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2010 Harvard Business Publishing

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