manager magazin trendletter
Auch Strategien profitieren von Erfahrungen
Die amerikanische Wirtschaftszeitschrift "Fortune" hat eine Serie über Unternehmensstrategien begonnen. Drei Beiträge sind bereits erschienen. Einleitend wird die Strategieberatung trotz der durch Erfahrungen erzwungenen Differenzierungen - als weiterhin blühendes Geschäft charakterisiert. Amerikanische Manager sind strategiegläubig geworden. Das trifft besonders auf die akademisch ausgebildeten in Stabsstellen zu, Skepsis gibt es weiterhin bei den älteren Managern. Die Serie zeigt sehr eindrucksvoll, wie stark amerikanische Unternehmensberater das strategische Bewußtsein in den Firmen geprägt haben, aber auch, wie sehr die Praxis in der Breite noch mit Denkschemata arbeitet, die von ihren Urhebern bereits durch neue Ansätze ersetzt wurden. Eine Studie der Harvard Business School zeigt, daß mindestens die Hälfte der 1000 größten amerikanischen Unternehmen heute eine Portfoliomatrix in ihren Planungen benutzen. Urheber dieser Portfoliogläubigkeit ist die Boston Consulting Group beziehungsweise ihr Gründer und langjähriger Chef, Bruce Henderson. Der fast schon geschichtliche Beitrag zur Unternehmensstrategie - Ende der 60er, Anfang der 70er Jahre formuliert und propagiert - besteht vor allem in der Verbindung von drei Grundtheorien: der Erfahrungskurve, der Produktlebenskurve und der Portfoliomatrix. Die Erfahrungskurve: Die Lerntheorie der Produktion - Erfahrung bringt Kosteneinsparung - wurde aufgrund empirischer Feststellungen zur Erfahrungskurve für alle Unternehmensbereiche. Danach bestimmen Umfang und Steigerung der Produktion auch - genau vorhersagbar - Umfang und Schnelligkeit, mit der im ganzen produktverbundenen Unternehmensteil Kosten gespart werden können. Daraus wurde gefolgert, daß die Höhe des Marktanteils die Rentabilität bestimmt.
Die Produktlebenskurve:
Ein Produkt durchläuft während seiner Lebensdauer verschiedene Phasen (Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang), die unterschiedliche Aufwands- und Ertragssituationen haben.
Die Portfoliotheorie:
Eine Firma sollte ähnlich einem Investor ein Portfolio von Produkten haben. Auch wenn die Risikobegrenzung dabei eine Rolle spielt, war für die Boston Consulting Group die Darstellung der Cash-flow-Quellen entscheidend. Reife Produkte zum Beispiel haben einen hohen Cashflow, der für Neueinführungen und Marktanteilsvergrößerungen von Wachstumsprodukten verwendet werden kann. Auf diesen Grundtheorien basiert die bekannte, optisch so einprägsame Portfoliomatrix der Boston Consulting Group, die Market-Growth-Share-Matrix. Die Produkte beziehungsweise "strategische Geschäftseinheiten" werden in eine Vierfeldermatrix eingezeichnet, die aus einer horizontalen Achse mit niedrigem und hohem relativen Marktanteil und einer vertikalen Achse mit niedrigem und hohem Marktwachstum besteht. Die Felder - beziehungsweise die eingeordneten Produkte - tragen so markante Namen wie "arme Hunde" ( niedriges Marktwachstum, niedriger Marktanteil), "Fragezeichen" ( hohes Marktwachstum, niedriger Marktanteil), "Stars" ( hohes Marktwachstum, hoher Marktanteil) und "Melkkühe" ( niedriges Marktwachstum, hoher Marktanteil). Allen diesen Feldern können theoretisch vorprogrammierte Strategien zugeordnet werden, wie zum Beispiel den "armen Hunden" das Desinvestieren oder Liquidieren. Über mangelnde Kritik brauchte sich die Boston Consulting Group nicht zu beklagen. * Auch Firmen mit geringem Marktanteil können hohe Gewinne machen. (BCG sieht darin nur ein Definitionsproblem des Marktes.) * Die Rezepturen stimmen fast ausschließlich nur in Wachstumsmärkten. * In der Praxis führen die Kämpfe um Marktanteile meist zu Preiskriegen, die auch die Margen der Sieger uninteressant machen. * Die kostenmäßige Verzahnung von Produkten, die zwar unterschiedliche Märkte, aber produktionstechnologische Zusammengehörigkeit haben, werden vernachlässigt. * Die Bedeutung der Deckungsbeträge erhält zu geringe Beachtung. * Der Cash-flow wird so in den Mittelpunkt gestellt, als ob man für zukunftsträchtige Projekte keinen Bankkredit mehr bekäme. Die Konsequenzen waren eine Begrenzung des Matrixeinsatzes und, daß Mitarbeiter der Boston Consulting Group mit Differenzierungen neue Firmen gründeten (Bain & Co., Braxton Associates, Strategie Planning Associates). BCG gab auch generell den Anstoß zu neuen Portfoliomatrix-Systemen, die mit anderen oder mehr Einordnungskriterien arbeiten. McKinsey entwickelte zum Beispiel eine Neunfeldermatrix aus Branchenattraktivität und Firmenstärken. Strategie Planning Associates benutzt auch heute noch eine Matrix aus Preiselastizität und möglichen Produktdifferenzierungen. Weiterhin wurden Matrix-Systeme für spezielle Situationen entwickelt, wie Markteintrittsbarrieren und Wettbewerbssituation oder Ressourcen und Produktsituation. Solche Matrixdarstellungen haben meist eine Achse mit Umfelddeterminanten und eine mit einer Unternehmenseinschätzung.
Die heutige Situation
* Die Boston Consulting Group ist nach wie vor die größte der auf Unternehmensstrategie spezialisierten Beratungsfirmen. Sie beschäftigt rund 300 Berater, Bain & Co. 250, Strategie Planning Associates etwa 120, Braxton Associates 70. * Die heutige Philosophie der BCG geht von drei Prämissen aus: 1. Um Gewinn zu erzielen, muß ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil besitzen. 2. Die möglichen Wettbewerbsvorteile und ihre potentiellen Größenordnungen unterscheiden sich von Branche zu Branche. 3. Branchen verändern sich, mit ihnen Größenordnungen und Wettbewerbsvorteile. Auch jetzt arbeitet BCG wieder mit einer Matrix. Die vertikale Achse erfaßt die Zahl der möglichen Wettbewerbsvorteile (oben viele, unten wenige). Auf der horizontalen Achse werden (links gering, rechts groß) die Größenordnungen der Wettbewerbsvorteile eingetragen. Die Felderbezeichnungen lauten: links unten "stalemate industries", rechts unten "volume industries", oben rechts "spezialization industries", oben links "fragmented industries". Zugeordnet sind situations- beziehungsweise branchenspezifische Strategien. * Die technologische Entwicklung spielt heute bei der Strategieberatung eine wesentliche Rolle. Mc- Kinsey arbeitet zum Beispiel mit Technologielebenskurven. Besondere Aufmerksamkeit erfahren die kritischen beziehungsweise angreifbaren Teile der in einem Unternehmen genutzten Technologien. Daraus werden spezielle Technologiestrategien entwickelt, so zum Beispiel dafür, wenn - das zeigen die graphischen Darstellungen - eine neue Technologie einsetzbar wird. * Seit dem Erscheinen des Buches von Harvard- Professor Michael E. Porter "Competitive Strategy" (The Free Press) im vergangenen Jahr wird die Strategiediskussion von seinen "generic strategies" beeinflußt. Für ihn gibt es drei grundsätzlich mögliche Strategieansätze: niedrigste Kosten (overall cost leadership), höchste Qualität (differentiation) oder Marktspezialisierung (focus). Sein Buch beschreibt sehr ausführlich zahlreiche jeweilige Voraussetzungen, führt aber immer wieder auf die Notwendigkeit hin, nicht die gleiche Strategie wie die Konkurrenz zu verfolgen und sich eine Position aufzubauen, die man auch verteidigen kann. * Beachtung finden neuerdings Strategien, die darauf ausgerichtet sind, den Kurswert einer Aktie positiv zu beeinflussen. Prämisse ist, daß das Unternehmensziel letztlich ist, den Anteilseignern zu einer Wertsteigerung ihrer Investitionen zu verhelfen. Strategiegrundlagen sind Errechnungen, wie hoch die einzelnen Teile eines Unternehmens das in ihnen arbeitende Kapital verzinsen. Wobei die Konsequenzen von vermehrter Ressourcenzuteilung bis hin zur Divestition der niedrig verzinslichen Bereiche reichen beziehungsweise zur Akquisition längerfristig weit über dem Kapitalmarktzins sich rentierender Produktbereiche. * Insgesamt ist das Strategieangebot der Unternehmensberater heute deutlich differenzierter - wobei aber die Griffigkeit der BCG Marktwachstums- Marktanteil-Matrix nicht mehr erreicht wird. Das trägt sicher dazu bei, daß mehr strategische Ausarbeitungen in die Schublade wandern. Untersuchungen des Professors der Harvard Business School, Richard Hamermesh, zeigen, daß die Männer an der Spitze auch großer Unternehmen mit wenigen strategischen Schwerpunkten arbeiten. "Fortune" meint, daß die strategischen Untersuchungen in den Unternehmen doch ihre Berechtigung haben. Sie zwingen auf jeden Fall viele Stellen, sich eingehender mit den eigenen Kunden und mit der Konkurrenz zu beschäftigen. (FORTUNE, 5. und 19.10., 2.11.81). trendletter 46/81
Topmanager-Ansichten
zu den Marketingproblemen der 80er Jahre
Der Marketing-Professor an der School of Business Administration des Darthmouth College, Frederik E. Webster, befragte Unternehmensführer von 30 großen und mittleren Firmen über Probleme ihres Marketing in den 80er Jahren. Die Sorgen: * Marketingmanager sind nicht genügend innovativ und unternehmerisch. Den Topmanagern kommen zuwenig Anstöße für neue Produkte und Marktsegmente sowie innovative Marketingmethoden von ihren Marketingverantwortlichen. Professor Webster meint, daß das in vielen Unternehmen selbstverschuldet ist. Die Firmen sollten ihre Beurteilungs- und Prämiensysteme überprüfen, ebenso die Kommunikationsmöglichkeiten mit Technik sowie Forschung und Entwicklung. Er vermutet auch, daß innovatives Marketing in den meisten großen Unternehmen gar nicht den Budget-Planungsprozeß überstehen würde. * Produktivitätszunahmen im Marketing halten nicht mit den steigenden Kosten Schritt. Die Befragten Unternehmensführer waren nur in seltenen Fällen darüber informiert, mit welchen Entscheidungsmodellen beziehungsweise Analysetechniken in ihren Marketingabteilungen gearbeitet wird. Einerlei, ob sie es wußten oder nicht - kein einziger war der Ansicht, daß diese Methoden einen wichtigen Beitrag zur Produktivität des Marketingaufwands leisten würden. Webster sagt, daß hier eine Lücke für die Wissenschaft sichtbar wird, wie die Marketingproduktivität zu messen ist. Außerdem scheinen sich die Marketingmanager ihren Chefs gegenüber schlecht zu verkaufen. * Marketingmanager sehen zuwenig die finanziellen Auswirkungen ihrer Arbeit und sind nicht gewinnorientiert. Ihre Ausrichtung - so die Befragten sei die auf Umsatz und Marktanteil. Professor Webster ist der Ansicht, daß das wiederum auf die Beurteilungs- und Prämiensysteme zurückzuführen ist und darauf, wie den Marketingverantwortlichen ihre Aufgabe dargestell wurde. Noch vor kurzer Zeit war die Grundansicht im Management, daß nur die Umsatzausrichtung des Vertriebs entscheidend ist. * Die Bedeutung des Produktmanager-Systems wird zweifelhaft. Diese Kritik wird immer lauter. Der große Nutzen der Innovatoren des Systems im Konsumgüterbereich würde durch die heutige große Vorbereitung beeinträchtigt. Im direkten Zusammenhang steht auch die Kritik an der Ausbildung der amerikanischen Wirtschaftshochschulen. Der akademische Grad des MBA (Master of Business Administration) bringe fast automatisch mit sich, daß in allen Marketingabteilungen, die mit so Vorgebildeten besetzt sind, mit gleichen Methoden gearbeitet und konzeptionell vergleichbar gedacht wird. Die Kritik fährt fort, daß die Zeit vorbei ist, wo sich Unternehmensleitungen allein durch quantitative Analysen und Zahlenorientierung beeindrucken ließen. Auch würden die akademischen Betriebswirte die Marketingabteilung nur als eine Durchgangsstation zur Spitze ansehen, in der man nicht zuviel Zeit verlieren und nichts riskieren möchte. Arbeit vor Ort * Kundenbesuche - sei keine Stärke der MBAs. Websters Meinung: Grund für die Kritik sind die weitgehend identischen Marketing-Studienpläne der amerikanischen Universitäten - und, daß Produktmanagementund Marketingpositionen durch Akademiker und nicht mehr durch Praktiker besetzt werden. * Die Philosophie des Marketing hat sich zuwenig durchgesetzt. Kundenorientierung, Marktsegmentierung, strategisches Denken auf der Grundlage von Marktforschung ist in den Unternehmensführungen akzeptiertes Marketingvokabular. Trotzdem drücken viele Topmanager ihre Frustration darüber aus, wie wenig sich das allgemein im Denken der einzelnen Unternehmensbereiche niederschlägt. Nach Professor Websters Ansicht zeigt sich hier meist die Einstellung des obersten Chefs, die vor allem bei Industriegüterherstellern und Technologiefirmen häufig nur ein Marketing-Lippenbekenntnis ist. In Firmen mit stark ausgebauten zentralen Abteilungen für strategische Unternehmensplanung besteht oft auch eine Konkurrenz zur Marketingkonzeption bei der Meinungsbildung in die einzelnen Bereiche hinein. Hemmschuh für das Marketingdenken ist auch die in vielen Firmen noch vorhandene Trennung von Marketing und Vertrieb hier Stabsabteilung, da Linie. (Webster: "Top Management's Concerns About Marketing Issue For The 1980's", JOURNAL OF MARKETING, Sommer 1981) trendletter 50/81
Computer-Graphik entscheidet
über Managereffektivität
Es gibt heute relativ billige intelligente Terminals mit entsprechender Software, die Großmengen an Computerdaten in einfache graphische Darstellungen auf den Bildschirm übertragen können. Zusatzgeräte liefern farbige Ausdrucke oder sogar Dias. Im vergangenen Jahr betrug der Umsatz mit Ausrüstung für die Computer-Graphik in den USA etwa 1,3 Milliarden Dollar, bis 1984 soll er sich verdreifachen. Mehr als zwei Dutzend Firmen gehörten zu den Anbietern, darunter IBM, Xerox, Hewlett-Packard. Noch Anfang der 60er Jahre konnten sich nur wenige Großfirmen diese Technik leisten - die Software allein kostete zehn Millionen Dollar. Der entscheidende Beitrag der Computer-Graphik liegt darin, daß die dicken Stapel von Tabellenausdrucken von den Managerschreibtischen verschwinden können. Die Zahlenfriedhöfe verwandeln sich auf Tastendruck auf dem Bildschirm in aussagefähige, optisch eindrucksvolle Säulen- oder Kreisdiagramme, sofern der Manager keine Angst vor dem Umgang mit dem Computer hat. Es wird befürchtet, daß sich hier zwei Gruppen bilden: Diejenigen Manager, die die Möglichkeiten nutzen, und diejenigen, denen dieses Werkzeug fremd bleibt. Letztere verlieren weitgehend ihre Argumentationsfähigkeit. Wer kann schon gegen eine graphische Darstellung andiskutieren, die noch dazu auf Computerzahlen beruht! Die im Computer gespeicherten Daten lassen sich via Computer-Graphik in Sekundenschnelle auf dem Bildschirm in Hunderte von graphischen Darstellungen verwandeln, von denen der computergewandte Manager solche zum Ausdruck auswählen kann, die in seine Argumente passen. Ein Graphik-Bildschirmterminal am eigenen Arbeitsplatz mit Zugang zum Zentralcomputer, möglichst aber auch mit eigener Intelligenz und Speicherfähigkeit zu haben, schafft nicht nur neue Statussymbolkraft, sondern auch Macht. Nicht zufällig sind es in den USA Seminare, die sich mit Computer-Graphik beschäftigen und die meist ausverkauft waren. Die Hersteller bemühen sich, die psychologische "Computerhürde" so niedrig wie möglich zu setzen. Beispiel ist das "Execuchart-System von der Comshare Inc. in Ann Arbor. Es kostet - einschließlich Hard- und Software - in den USA 14 000 Dollar. Innerhalb von zwei Stunden kann man die Handhabung erlernen. Die einzelnen Bedienungsschritte erscheinen auf dem Bildschirm, der auf Berührung reagiert. Man muß nur ein kleines Handgerät auf die richtige Stelle legen. Das genügt in 80 Prozent der Fälle, für 20 Prozent der Befehle muß noch die Tastatur bedient werden. Auf Wunsch wird "Execuchart" auch als holzverkleidetes Standgerät für Chefzimmer geliefert. (MARKETING NEWS, 27.11.81) trendletter 51/81
SRI International: TEAM und SCAN
Im November durfte erstmalig ein Journalist - und zwar von "Time" - an einer Sitzung des Think Tank von SRI International (333 Ravenswood Ave, Menlo Park, CA 94025, USA), dem früheren Stanford Research Institute, teilnehmen. Einige Fakten aus seinem Artikel: * Einmal monatlich treffen sich 18 Natur-, Wirtschafts- und Geisteswissenschaftler des Instituts zu einem unstrukturierten Gespräch und diskutieren sich abzeichnende Entwicklungen in Wirtschaft, Politik, Technologie und Gesellschaft. Das Programm läuft unter der Bezeichnung TEAM Trend Evaluation and Monitoring. (Nicht zu verwechseln mit dem TEAM-Programm der New Yorker Unternehmensberatung Weiner Edrich Brown, dessen geschützter Titel und Untertitel gleichlautend sind.) * Eine Woche vor dem Gespräch erhalten die Teilnehmer zur Anregung der Diskussion jeweils eine Serie von Artikelzusammenfassungen aus Publikationen, die von Mitarbeitern des Instituts auf Trendinformationen hin durchgesehen wurden. * Das Ergebnisprotokoll der TEAM-Sitzung ist die Grundlage des achtseitigen Informationsbriefes SCAN, der alle zwei Monate an 475 amerikanische und ausländische Firmen verschickt wird und Hauptbestandteil eines "business intelligence" Programms ist. Die Gebühren hierfür betragen 12.000 Dollar jährlich. * Als wahrscheinliche Themen für die nächste Ausgabe werden genannt: Langmuir Blodgett Folien eine noch unrentable organische Lösung zur Umwandlung von Sonnenenergie in elektrischen Strom; die Wettbewerbssituation USA-Japan; wirtschaftliche und soziale Auswirkungen der "Informationsgesellschaft"; der wachsende Mißmut in der Öffentlichkeit gegenüber Brutalitätsverbrechen Jugendlicher. Das Problem für manche Unternehmen scheint die praktische Nutzanwendung der teuer bezahlten Erkenntnisse zu sein. Das jedenfalls ist der Eindruck der im Artikel auch erwähnten Kritik. Die Vielzahl der in SCAN angeschnittenen Themen muß von den Unternehmen selbst erst daraufhin abgeklopft werden, welche Relevanz die genannten Entwicklungen für die eigene spezielle Situation haben. (TIME, 30.11.81) trendletter 52/81
Großbetriebe sparen
Stabspersonal und Angestellte ein
Wenn in wirtschaftsschwachen Zeiten die Umsätze und Gewinne schrumpfen, wird meist zuerst an Werbung und überbetrieblicher Ausbildung gespart, dann kommt die Quotierung für die Personalreduzierung. Jede Abteilung erhält zum Beispiel die Vorgabe, zehn Prozent der Gehälter zu streichen. Jetzt ist in amerikanischen Großfirmen eine neue Entwicklung zu beobachten: Erhöhung der Produktivität durch selektiven Abbau der Bürokratie. Die Automobilfirmen machten den Anfang. Ford reduzierte sein Stabspersonal in den beiden vergangenen Jahren um 26 Prozent. Im technischen Bereich wurde unter anderem eine ganze Führungsebene, die es noch zwischen Meister und Betriebsleiter gab, eleminiert. Nur: Es gibt noch immer zwölf hierarchische Ebenen - Toyota kommt in Japan mit sieben aus. Die amerikanischen Großfirmen - und nicht nur sie - haben Fett angesetzt. Schuld sind die überwiegend guten Zeiten des Wirtschaftswachstums seit dem zweiten Weltkrieg und auch eine Managementtheorie. John M. Stewart, einer der amerikanischen Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma McKinsey, sieht einen Grund für die Entwicklung 1a Parkinson in der Propagierung des professionellen Managers, der alles führen kann, vom Industrieunternehmen über den Supermarkt bis hin zur Heilsarmee. Wer aber ohne Branchenoder Funktionserfahrung in ein Unternehmen kommt, muß dieses Manko durch Analysefähigkeit ersetzen. Und so entstehen Stäbe, denn der Manager selbst hat keine Zeit dazu. Da bei regelmäßiger Jobrotation das Geschäft trotzdem weitergehen muß, werden Handbücher und geschäftspolitische Grundsatzregelungen notwendig. Das können wiederum die betriebswirtschaftlich ausgebildeten Akademiker sehr gut und so entstehen nicht nur Stäbe in der Zentrale, sondern auch auf unteren Ebenen. In den USA - im Gegensatz zu Japan - kommt noch hinzu, daß die Manager davon ausgehen, Kontrolle sei besser als Vertrauen. Damit wird ein Teil der Eigeninitiative durch Vorschriften ersetzt, die sich kontrollieren lassen. Unternehmensberater und Managementprofessoren haben den Trend zur Entbürokratisierung aufgegriffen. Ihre Rezepte: * Delegation der Entscheidungsbefugnisse in die Linie und soweit wie möglich an die "Front". Weitgehender Verzicht auf Einspruchsrecht der Stäbe. * Stäbe nur für die Konzernzentrale zur Wahrnehmung sonst nicht ausgeübter Funktionen - und dort, wo die Linie eine spezielle Beratung braucht. * Erweiterung der Kontrollspanne jedes Managers, um zum Beispiel Bereiche zu vergrößern oder hierarchische Untergliederungen abzubauen. * Erfahrungen zum Tragen bringen, zum Beispiel durch Projektgruppen der unmittelbar vor Ort Tätigen. (BUSINESS WEEK, 21.12.81) trendletter 2/82
Wo sind die Management-Gurus unserer Tage?
"International Management" befragte 18 bekannte Topmanager, Management-Professoren und -Autoren nach ihrer Ansicht zur heutigen Guru-Situation. Acht konnten niemanden benennen, dem sie Übersicht, Weitblick, konzeptionelles Denken und das Vermögen, ein System einleuchtend darzustellen, zuerkennen wollten. Obwohl schon der Begriff "Guru" in Zusammenhang mit der Propagierung von Management-Konzeptionen weitgehend kritisiert wurde, nannten zehn Befragte 33 Namen. Nur einer kam dreimal vor: William Ouchi, dessen 1981er Bestseller "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" noch in Erinnerung war. Die Management-Zeitschrift kommt zu dem Schluß, daß es heute keine Gurus mehr gibt, sieht man einmal von denen ab, die zwar in den 50er und 60er Jahren ihre Hauptwerke veröffentlichten, aber auch heute noch publizieren oder publiziert werden: so Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Robert Blake und Jane Mouton. Als Beispiel dafür, daß Innovation oft durch Anpassung alter Konzeptionen an neue Situationen ersetzt wird, wurden überarbeitete Bücher mit dem Zusatz "neu" genannt, zum Beispiel Blake/Mouton: "The New Managerial Grid" und Kepner/Tregoe: "The New Rational Manager". Dem Guru-Image am nächsten kommt nach wie vor Peter F. Drucker, obwohl sein Hauptwerk "Practice of Management" schon 1954 veröffentlicht wurde. Ihm wird auch heute noch innovatives Managementdenken zuerkannt. Die Meinungen über das Guru-Manko lassen sich in drei Gruppen zusammenfassen: * Wir befinden uns in einer Übergangsphase. Die Novitäten des Managementdenkens der 50er und 60er Jahre haben sich zu solidem Managementwissen konsolidiert. Neues wird aus neuen Problemen entstehen. Diese Konzeptionen werden aber noch Diffusionszeit benötigen. Möglicherweise kommen die neuen Gurus gar nicht aus dem Managementbereich, vielleicht aus der Technik, dem Städtebau oder aus der Geopolitik. * Es besteht kein Bedarf an neuen Management- Konzeptionen. Das nach dem zweiten Weltkrieg vorhandene theoretische Managementvakuum ist gefüllt. Die heutigen Probleme der Unternehmen sind nicht mehr interner, sondern externer Art. Hier besteht der Bedarf an konzeptionellem Denken. * Der akademische Managementdenker steht in einer Berufs- und Karrierewelt, in die Gurus nicht hineinpassen. Akademische Anerkennung und Beförderung kommt aus akzeptierter methodischer Forschungsarbeit. Und: Akademische Managementausbildung hat heute eher mit Vorbereitung auf einen Söldnerberuf als mit der auf Missionarstätigkeit zu tun. Der Harvard-Professor Abraham Zelesnick stellt noch einen zusätzlichen Grund heraus. Er meint, daß es den heutigen Managementtheoretikern - mit Ausnahme von Drucker - zu sehr auf Formalisierung des Managements ankommt, auf die Verwissenschaftlichung. Die Denker-Generation davor identifizierte sich weitaus mehr mit dem Manager, und zwar nicht nur mit seiner Aufgabe, sondern auch mit ihm als Menschen. Manager hörten auf sie, weil sie in ihrer Sprache angesprochen wurden. Dieses Kommunikationsdefizit - ganz abgesehen von der Frage, ob es einen Bedarf an innovativer Management-Konzeption gibt - bringt vor allem eine Verstärkung der Kurzfristigkeit des Denkens, das sich gerade bei der jüngeren Management-Generation auswirkt. Den satirischen Teil des Artikels liefert Peter F. Drucker mit seinen Antworten auf die Fragen, wo denn heute die Gurus stecken: "Die Gurus sind alle damit beschäftigt, Bücher mit Titeln 'Wie werde ich reich in einem Atomkrieg' oder 'Gewinnausgerichtete Investitionen in die Welthungerkatastrophe' zu schreiben. Sie haben herausgefunden, daß sich solche Bücher besser verkaufen als Managementbücher." "Eigentlich warte ich aber immer noch auf das Erscheinen des wahren Guru - die anderen waren bisher höchstens seine Propheten. Er ist es, der erkennt, wieviel Geld sich verdienen läßt, wenn man ein Buch schreibt und es in zwei identischen Ausgaben mit zwei verschiedenen Titeln herausbringt. Einmal 'Wie man Geld beim Beten verdient' - für die Moral Majority - und 'Die ideale Steueroase: Wie man Eigentümer seines eigenen Stückchens Hölle wird' für die weitaus größere unmoralische Mehrheit." Man muß Druckers Meinung im Zusammenhang mit seiner Ablehnung des Begriffes "Guru" verstehen. Er sieht ihn als Synonym für Scharlatan an. (INTERNATIONAL MANAGEMENT, Januar 1982) trendletter 3/82
