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Unternehmensführung Manager gegen Investor

John Antioco war erfolgreicher CEO des US-Videoverleihers Blockbuster, bis er im Streit mit seinem neuen Großaktionär Carl Icahn das Unternehmen verließ. Der Topmanager über eine Branche im Umbruch, seinen Kampf mit dem Investor und seinen Umgang mit der größten Niederlage seines Berufslebens.
Von John Antioco
aus Harvard Business manager 6/2011
John Antioco

John Antioco

Foto: BRENDAN MCDERMID / REUTERS

Als meine Assistentin Anfang 2005 in mein Büro kam und mir sagte, dass Carl Icahn am Telefon sei, war ich völlig überrascht. Natürlich wusste ich, dass Icahn ein sogenannter Activist Shareholder ist, ein Aktionär also, der sich gern mit dem Management anlegt. Aber ich hatte keine Ahnung, warum er ausgerechnet mich anrief. Dann erfuhr ich, dass Icahn fast zehn Millionen Aktien von Blockbuster gekauft hatte, dem Unternehmen, das ich damals seit acht Jahren als CEO führte. Ich wusste nicht, was er mit Blockbuster vorhatte. Und ganz bestimmt hatte ich nicht erwartet, dass unser neuer Großaktionär so viele Herausforderungen für die nächsten Jahre mit sich bringen würde.

Schon lange bevor Icahn auf der Bildfläche erschien, hatte Blockbuster mit Problemen zu kämpfen. Als ich 1997 die Führung übernahm, wurde weithin schon mit einer Pleite gerechnet: Viele Außenstehende waren davon überzeugt, dass unser Videoverleihgeschäft von Marktveränderungen und neuen Technologien zerstört werden würde. Ich dagegen glaubte fest daran, dass wir die Marke Blockbuster lebendig halten könnten, egal auf welchen Wegen die Kunden ihre Filme konsumieren. Zwar verdoppelte sich unser Umsatz nach meinem Eintreten auf mehr als sechs Milliarden Dollar. Trotzdem wetteten viele Leute gegen uns.

Die Situation wurde noch heikler, nachdem auf Icahns Betreiben zwei neue Mitglieder in unseren Board, das oberste Verwaltungsgremium von US-Unternehmen, berufen worden waren. Zu den Aufgaben eines CEOs gehört es, eine Strategie zu entwickeln, mit dem Board zusammenarbeiten, Organisationen Schwung zu geben und sich um die Aktionäre zu kümmern. Nur wenige aber sind daran gewöhnt, mit einem Aktivisten klarzukommen, der über eine Kampfabstimmung in das Unternehmen drängt und so Sitze im Board gewinnt. Im Jahr 2005 wurde dieses Problem nur allzu deutlich: Wenn voreingenommene Board-Mitglieder entschlossen sind, die Pläne des Managements zu torpedieren, wird es sehr schwierig, eine Erfolgsformel zu finden. Drei Jahre nach meinem Abschied als CEO meldete Blockbuster Insolvenz an.

Ein Turnaround-Spezialist

Es entbehrt nicht der Ironie: Blockbuster dient als Fallbeispiel für Scheitern - in einer Spezial-Ausgabe über Fehler. Dabei beruht meine eigene Karriere zum großen Teil darauf, dass ich mich um das Wiederauferstehen von gescheiterten Unternehmen verdient gemacht habe.

Nach meinem Abschluss am New York Institute of Technology im Jahr 1970 begann ich bei 7-Eleven zu arbeiten. Die Aufgabe von Trainees wie mir bestand dort darin, gefährdete Filialen der Einzelhandelskette mit neuem Personal und neuen Waren auszustatten, um sie am Leben zu halten. Ich wurde auf Long Island eingeteilt - dort waren Fehler bei der Auswahl der Standorte und der Betreiber gemacht worden. Im Alter von 25 Jahren war ich zum District-Manager aufgestiegen und für 35 Läden in Suffolk County verantwortlich. Es gelang uns, aus diesem Markt mit der Zeit einen der profitabelsten für das gesamte Unternehmen zu machen. Ich wurde deshalb befördert, erst zum Leiter der Division Nordost, dann zum landesweiten Marketingchef und schließlich zum Senior Vice President mit weltweiten Aufgaben. Insgesamt habe ich 20 Jahre lang für 7-Eleven gearbeitet - es war ein schnell wachsendes Unternehmen, was mit vielen Schwierigkeiten verbunden war, aber ebenso viele Chancen bot.

Nach meinem Abschied von 7-Eleven war ich kurze Zeit Chief Operating Officer der Optikerkette Pearle Vision, anschließend CEO der insolventen Shop-Kette Circle K. Wir nahmen das Unternehmen von der Börse, sanierten das Geschäft und verkauften es drei Jahre später an das Ölunternehmen Tosco; unsere Investoren konnten ihren Einsatz damit mehr als vervierfachen.

Als Nächstes wurde ich von PepsiCo als CEO zu der in Schwierigkeiten steckenden Fastfood-Kette Taco Bell geholt. Hier habe ich etwas Wichtiges gelernt: Nur weil man für einen Turnaround engagiert wird, muss man nicht unbedingt die bestehende Strategie kippen. An meinem vierten Tag bei Taco Bell präsentierte mir das Führungsteam seinen Geschäftsplan. Die Analysen waren überzeugend. Ich sah keinen Anlass, etwas daran zu ändern, nur um eigene Spuren zu hinterlassen.

Wir setzten den Plan um und erreichten - nach drei aufeinanderfolgenden Jahren mit sinkendem Umsatz - auf gleicher Fläche wieder positives Wachstum. Mit dieser Entwicklung im Rücken nahm PepsiCo (zugleich Eigentümer von Kentucky Fried Chicken und Pizza Hut) das Restaurantgeschäft und spaltete es unter dem Namen Tricon - heute Yum! Brands - ab. Zu die-ser Zeit rief mich Sumner Redstone an, der CEO von Viacom. Er wollte darüber sprechen, ob ich Chef von Blockbuster werden könnte.

Ich traf Redstone für fünf Stunden in seinem Bungalow im "Beverly Hills Hotel". Es war ein sehr gutes Gespräch - abgesehen von einem unschönen Moment, als Redstone in der Küche anrief und den Küchenchef beschimpfte, weil sein Hotdog nicht gut zubereitet worden war. Letztlich arbeitete ich sechs Jahre lang für Redstone und hatte in dieser Zeit nie einen schlechten Tag mit ihm. Ich habe ihn als Visionär und als sehr unterstützende Führungspersönlichkeit kennengelernt.

Für Blockbuster entschied ich mich aus mehreren Gründen. Ich mochte die Marke. Ich sah vieles, das sich unmittelbar verändern ließ. Und ich war nicht der Ansicht, dass technologische Neuerungen das Unternehmen so sehr gefährdeten, wie die Kritiker glaubten. Blockbuster war mit Abstand der größte Videoverleiher, trotzdem lag sein Marktanteil nur bei 25 Prozent. Für mich sah das aus wie eine Gelegenheit.

Ein schwieriges Modell

Vieles von dem, was ich über das Geschäftsleben weiß, habe ich von meinem Vater gelernt, einem selbstständigen Milchmann in Brooklyn. Sein Credo lautete: Gib dem Kunden, was er will, und verdiene trotzdem Geld damit. Genau das nahm ich mir für Blockbuster vor.

Blockbusters größtes Problem bestand in seinem Geschäftsmodell. Verleiher kauften VHS-Kassetten für 65 Dollar von den Filmstudios, also musste ein Film etwa 30-mal verliehen werden, um den Kaufpreis wieder hereinzuholen. Das ist eine recht hohe Vorabinvestition für ein Produkt, für das sich die meisten Leute nur in den ersten Wochen nach der Veröffentlichung interessieren. Die gesamte Branche litt darunter, dass es nie genügend Kopien von Neuerscheinungen gab.

Deshalb baten wir die Filmstudios, auf ein System mit geteiltem Umsatz umzusteigen. Unser Vorschlag: Statt die Kassetten für 65 Dollar pro Stück zu kaufen, wollten wir nur einen Dollar sofort zahlen, zusätzlich aber 40 Prozent von den Verleihgebühren jedes Films abgeben. Letztlich stimmten die Studios zu. Auf diese Weise konnten wir viel mehr gefragte Filme in den Bestand aufnehmen und damit auch werben. Wir starteten eine Anzeigenkampagne zum Thema garantierte Verfügbarkeit. Darin zu sehen waren animierte Videokassettenhüllen von Blockbuster, die das klassische Lied "I'll Be There" zum Besten gaben. In der Folge stiegen unser Umsatz pro Filiale und der Marktanteil deutlich.

Trotz dieses Erfolgs fürchteten immer noch viele Leute, dass Videos auf Abruf (Videos on demand) das klassische Verleihgeschäft zerstören würden. Tatsächlich machte uns dann aber ein anderer technologischer Wandel zu schaffen: das Aufkommen der DVD. VHS-Filme waren üblicherweise verliehen worden, DVDs aber wurden von den Studios als Kaufprodukte eingeführt; bei großen Händlern wie Wal-Mart und Best Buy gab es sie für weniger als 20 Dollar. Die neue Technik verbreitete sich rapide.

DVDs bildeten zugleich die Grundlage für das Geschäft unseres neuen Konkurrenten Netflix, denn sie ließen sich leicht mit der Post versenden. Das Videogeschäft hatte von der Spontaneität gelebt: Man hatte am Abend nichts vor, also beschloss man, zu Hause zu bleiben und einen Film zu schauen. Bei Netflix und anderen dagegen gibt man seine Wünsche auf einer Liste an und bekommt ein paar Tage später die Filme zugeschickt. Wir waren zunächst nicht sicher, ob dieses Modell Anhänger finden würde. Im August 2004 aber starteten auch wir mit voller Kraft in das Online-Geschäft. Ein paar Monate darauf nahmen wir eine dramatische Änderung vor, indem wir die Zuschläge für verspätete Rückgabe der Videos abschafften, die unsere Kunden schon immer gestört hatten. Durch diese beiden Maßnahmen kam Blockbuster zurück in den Wachstumsmodus.

Als wir diese Initiativen begannen, gehörten Viacom noch immer 80 Prozent der Anteile. Wir wollten 200 Millionen Dollar für den Start von Blockbuster Online investieren und auf weitere 200 Millionen Dollar in Form der entfallenden Verspätungszuschläge verzichten. Viacom hielt diese Investition mit Blick auf seine eigene Strategie nicht für sinnvoll und verkaufte seinen Blockbuster-Anteil über die Börse. Das geplante Investment von 400 Millionen Dollar drückte unseren Aktienkurs - wodurch die Grundlage für die kommende Auseinandersetzung geschaffen wurde.

Ein aussichtsloser Kampf

Carl Icahn begann sich Ende 2004 für Blockbuster zu interessieren. Damals versuchten wir, unseren Konkurrenten Hollywood Video zu übernehmen. Wir wollten dessen Filialgeschäft langsam herunterfahren, die Kunden behalten und parallel dazu neue Wege der Filmauslieferung entwickeln. Als Arbitrage-Investition kaufte Icahn Anteile an beiden Unternehmen. Letztlich aber versagte die US-Aufsichtsbehörde FTC die Genehmigung für das Geschäft, und ein anderes Unternehmen - Movie Gallery - übernahm Hollywood Video. Nachdem Icahn bei uns eingestiegen war, gab er Interviews und schrieb Briefe an die Aktionäre (und an mich), in denen er behauptete, dass wir die Akquisition verpfuscht hätten. Außerdem würden wir zu viel Geld für das Online-Geschäft ausgeben, hätten die Verspätungszuschläge nicht abschaffen dürfen, und unser CEO (ich also) verdiene viel zu viel Geld. Bis Anfang 2005 hatte er sich entschlossen, sich über eine Kampfabstimmung auf der Hauptversammlung mehr Einfluss bei Blockbuster zu verschaffen.

Auf einen solchen Kampf war ich ungefähr so gut vorbereitet, wie man es beim ersten Mal sein kann. Man engagiert eine Reihe von Bankern und Juristen und erklärt ihnen, wie man die Dinge sieht. Man sichert sich die Hilfe von Beratungsfirmen, die auf das Gewinnen von Stimmen spezialisiert sind. Man schreibt einen Brief an die Aktionäre, und auch der Gegner schreibt seinen Brief. Leider waren wir gerade von Viacom abgespalten worden, und unsere Aktionäre waren zum großen Teil Hedgefonds. Sie alle waren an schnellen Gewinnen interessiert, und Icahn genießt in dieser Hinsicht einen guten Ruf. Wahrscheinlich waren wir von Beginn an chancenlos. Ich bin sicher, dass die Hedgefonds hofften, die Präsenz von Icahn-Vertretern im Board würde einen Deal ermöglichen, der den Aktienkurs steigen ließe. Jedenfalls schlug Icahn sich selbst und zwei weitere Personen als neue Board-Mitglieder vor, und bei unserem Aktionärstreffen 2005 in einem Saal in Dallas wurde darüber abgestimmt. Laut den vorläufigen Ergebnissen hatten wir verloren. Ich fühlte mich, als seien mir die Eingeweide herausgerissen worden. Die Situation war hochemotional. Im Publikum saßen viele Blockbuster-Angestellte, und es wurde so manche Träne vergossen.

Ich trat auf das Podium und sagte im Wesentlichen: "Die Ergebnisse sind, wie sie sind, aber was mich angeht, halten wir an unserer Strategie fest. Wir sind enttäuscht, aber wir werden mit Icahn und seinen Vertretern zusammenarbeiten, um die Mission dieses Unternehmens fortzuführen."

Bald darauf reiste ich nach New York und traf Icahn zum ersten Mal persönlich. Wir aßen in seinem Lieblingsrestaurant, "Il Tinello" - es gibt dort ein nach ihm benanntes Gericht, "Pasta alla ,Icahn'". In Gesellschaft ist Icahn mitreißend. Es war angenehm, mit ihm zu speisen. Er weiß viele Geschichten zu erzählen, über frühere Geschäfte genauso wie über Pokerspiele. Ich verließ das Treffen mit dem Gefühl, dass wir zusammenfinden könnten und dass Icahn oder seine Direktoren ruhig ihre Ideen einbringen sollten.

Icahn selbst und die beiden von ihm ausgewählten Direktoren waren jetzt Mitglieder unseres achtköpfigen Boards. Er verfügte zwar nicht über eine Mehrheit, übte aber durch schiere Willensstärke viel Macht aus. Weil dies ziemlich anstrengend war, verzichteten die anderen Direktoren mit der Zeit darauf, mit ihm zu streiten. Dann ging eines der alten Mitglieder des Boards in den Ruhestand, und Icahn und seine Direktoren legten gegen jeden Ersatzkandidaten ihr Veto ein. Der Board einigte sich dann auf jemanden, gegen den Icahn aus irgendeinem Grund nichts einzuwenden hatte. Innerhalb von ein paar Monaten hatte er sich also die faktische Kontrolle über den Board gesichert.

Icahn war nie persönlich bei einem der Board-Treffen im Hauptquartier von Blockbuster in Dallas anwesend - er nahm lieber telefonisch teil. Es ist immer schwierig, einen Teilnehmer am Telefon zu haben, und bei Icahn galt das umso mehr: Er verschafft sich gern Gehör, und er kann ziemlich ausschweifend sein. Er zögert nicht, andere zu unterbrechen, und hält sich nicht unbedingt ans Protokoll. Offen gestanden, war es ein Durcheinander. Irgendwann ging ich dazu über, jedes zweite Board-Treffen in Icahns New Yorker Büro abzuhalten, um ihn nicht mehr am Telefon zu haben. Stück für Stück entschied er den Machtkampf für sich.

Streitlustige Direktoren zu haben ist ein Albtraum - unser Management verbrachte plötzlich einen Großteil der Zeit damit, sich für alles Mögliche zu rechtfertigen. Einer von Icahns Leuten hatte ein paar Ideen - er wollte Grußkarten in den Filialen vertreiben, Erotikfilme ins Programm aufnehmen und in Kooperation mit dem US-Buchhändler Barnes & Noble Buchecken einrichten. Meistens aber stellten sie nur unsere Strategie infrage, die vor allem darin bestand, das Online-Geschäft aufzubauen und zugleich neue Wege zu finden, die Kunden zufriedenzustellen, etwa durch Abschaffung der Verspätungszuschläge. Wir legten Daten vor, die zeigten, dass sich Filialen, in denen keine Gebühren mehr erhoben wurden, besser entwickelten als die anderen. Aber davon ließen sie sich nicht beeindrucken. Sie wollten, dass wir die Zuschläge wieder einführten. Die Auswirkungen wären verheerend gewesen - und so kam es dann auch, als diese Maßnahme nach meinem Ausscheiden bei Blockbuster umgesetzt wurde.

Im Dezember 2006 erreichte die Auseinandersetzung einen Höhepunkt. Es ging um die Managervergütung. Blockbuster hatte ein sehr gutes Jahr hinter sich, und auf uns warteten ordentliche Boni. Als beim Board-Treffen über meine Vergütung gesprochen wurde, musste ich den Raum verlassen. Als ich zurückkehrte, hatte der Board beschlossen, meinen Bonus deutlich zu kürzen, ungeachtet dessen, was in meinem Vertrag stand. Ich sagte, dass ich das nicht hinnehmen würde und dass wir uns vor dem Schiedsgericht sehen würden. Ein paar Wochen später bekam ich einen Scheck, den ich gleich zurückgehen ließ.

Das Ende der alten Strategie

Das Thema Vergütung war Anlass für ein langes Telefongespräch mit Carl Icahn. Wir einigten uns letztlich darauf, dass ich das Unternehmen im Juli 2007 verlassen würde und einen Bonus plus ein Abfindungspaket erhalten sollte. Ich fühlte mich gut. Ich hatte das Gefühl, dass es Zeit war zu gehen. Die Arbeit im Board war sehr frustrierend und anstrengend geworden, aber statt zurückzutreten und ohne Ausgleich das Feld zu räumen, hatte ich einen Kompromiss erreicht, der mir einen guten Teil der mir zustehenden Bezahlung sicherte. Nach dem Telefonat feierte ich das Ergebnis mit meiner Frau und ein paar Margaritas.

Obwohl ich für die folgenden sechs Monate den Status einer "lame duck" hatte, blieb ich voll engagiert, und das Geschäft entwickelte sich gut. Ich bin noch immer fest überzeugt: Wenn unsere Online-Strategie nicht nahezu aufgegeben worden wäre, hätte Blockbuster Online heute zehn Millionen Abonnenten, und würde mit Netflix um die Führungsposition im Geschäft mit Film-Downloads kämpfen.

Mehrere Monate lang suchte der Board nach einem neuen CEO. Nach meinem Weggang entschied er sich gegen den von mir favorisierten internen Kandidaten und berief stattdessen Jim Keyes, mit dem ich viele Jahre zuvor bei 7-Eleven zusammengearbeitet hatte. Ich hielt ihn nicht für den besten Mann, aber es war ja eindeutig nicht mehr meine Entscheidung. In den Monaten nach meinem Abschied behielt ich Blockbuster sehr genau im Auge, unter anderem weil ich noch Aktien und Optionen hielt. Blockbuster Online wuchs zwar ungeheuer schnell, und die Dynamik von Netflix ließ dadurch nach. Keyes aber ließ öffentlich keinen Zweifel daran, dass das Management die Strategie drastisch ändern werde. Das Unternehmen gab dann deutliche Preiserhöhungen für Online-Kunden bekannt, senkte die Marketingausgaben und beschloss, sich wieder auf das Filialgeschäft zu fokussieren. Teil dieser Strategie war der verhängnisvolle Versuch, die Elektronikkette Circuit City zu übernehmen, die bald darauf pleiteging. Alle Mitglieder des obersten Führungsteams, mit denen ich zusammengearbeitet hatte, verließen das Unternehmen. Ich verkaufte meine Aktien und erwarb dafür Netflix-Aktien, die damals 20 Dollar kosteten. Es war keine emotionale Investition. Ich erkannte, dass Netflix der gesamte Markt für den DVD-Versand per Post überlassen wurde und damit auch die optimale Ausgangsposition für das kommende Streaming-Geschäft - und genau so kam es dann. Ich verkaufte die Aktien wieder, als sie bei 35 Dollar standen, und hielt mich für ein Genie. Heute kosten sie über 200 Dollar.

Nach meiner Schätzung hat Carl Icahn mit seiner ursprünglichen Investition in Blockbuster-Aktien 200 Millionen Dollar verloren. Aus vielen Gründen hätte es mich gefreut, wenn er einen Weg gefunden hätte, dem Unternehmen in seinem schwierigen Umfeld zu helfen. Icahn ist sehr gut in dem, was er tut - er kann Anleger reich machen. Aber meine Erfahrungen mit ihm bei Blockbuster zeigen, dass seine Stärke nicht unbedingt darin liegt, einem Unternehmen bei der Festlegung seiner Strategie zu helfen, während er sich als Aktionärsaktivist betätigt.

Rückblickend gibt es Dinge, die anders hätten laufen können. Wahrscheinlich war es ein Fehler, den gesamten 80-Prozent-Anteil von Viacom auf einmal zu verkaufen - das ist ein sehr großer Block für einen Markt, der das Unternehmen nicht wirklich auf dem Schirm hatte. Ich hätte Icahn wahrscheinlich vor der Abstimmung treffen sollen, um zu erklären, was wir tun und warum. Das hätte seinen Wunsch, die Aktien zu behalten, möglicherweise beeinflusst - vielleicht aber auch nicht. Und wenn ich die Uhr zurückdrehen könnte, würde ich mich vielleicht einige Jahre länger auf das Online-Geschäft konzentrieren und die Verspätungszuschläge erst dann abschaffen. Beides waren richtige Entscheidungen, aber sie gleichzeitig umzusetzen hat die Kosten erhöht und war eine bittere Pille für die Anleger.

Am 23. September 2010 war ich zu Hause und erfuhr aus den Morgennachrichten, dass Blockbuster Insolvenz angemeldet hatte. Überrascht war ich nicht, denn darüber war vorher schon spekuliert worden. Aber ich war traurig und enttäuscht. Ich hatte etwa ein Viertel meines Erwachsenenlebens an der Spitze dieses Unternehmens verbracht, also empfand ich in Anbetracht seines bevorstehendes Endes einen Verlust und auch etwas Wut. Um ehrlich zu sein, noch heute sind meine Gefühle in Bezug auf Blockbuster kompliziert.

Am härtesten wird es für mich wohl sein, wenn meine lokale Blockbuster-Filiale schließt. Vor Kurzem war ich wieder mit meinem inzwischen acht Jahre alten Sohn dort. Wir haben ein Abkommen: Wenn er sich in der Kirche gut benimmt, gehe ich mit ihm zu Blockbuster, und er darf sich dort einen Film oder ein Computerspiel aussuchen. Bei unserem jüngsten Besuch haben wir ein paar Wii-Spiele ausgeliehen. Ich sah mich um, dachte daran, dass es diese lokale Institution wohl nicht mehr lange geben wird, und fühlte eine überwältigende Traurigkeit. Mein Team und ich hatten hart daran gearbeitet, dem Unternehmen eine Zukunft zu ermöglichen. Doch leider sind auch erfolgreiche Turnarounds kein Garant für andauernden Erfolg.

Profil

Der Manager

Der heute 60-jährige John Antioco blickt auf eine rund 30-jährige Karriere im Handel und im Restaurantgeschäft zurück. Allein 20 Jahre verbrachte er bei der US-Einzelshandelskette 7-Eleven, wo er zuletzt als Senior Vice President für alle weltweiten Geschäfte verantwortlich war. Im Anschluss sanierte er drei weitere Handelsunternehmen, bevor er 1997 als CEO zu Blockbuster kam. Dort verdoppelte er während seiner achtjährigen Amtszeit den Umsatz, stieß aber auch auf sein größtes Problem: den Investor Carl Icahn, der ihm in der Rolle als streitbarer Aktionär die weitere Umsetzung seiner strategischen Pläne unmöglich machte. Antioco schied 2007 aus dem Unternehmen aus.

Das Unternehmen

Blockbuster war einst der größte Verleiher von Videos, DVDs und Videospielen in den USA - das Unternehmen besaß weltweit über 5000 Filialen. Doch die Stellung des Unter-nehmens mit Sitz in Dallas war ernsthaft bedroht, vor allem durch das aufkommende Online-Verleihgeschäft zum Beispiel des neuen Wettbewerbers Netflix, der DVDs per Post verschickte. Ein neues Geschäftsmodell musste her. Der damalige CEO John Antioco versuchte, es umzusetzen, scheiterte jedoch am Widerstand des Boards. Im September 2010 meldete Blockbuster Insolvenz an. Heute gehört die Marke dem US-Satelliten-TV-Anbieter Dish Networks.

30-mal

Amortisation Der Videoverleiher Blockbuster hat jahrelang 65 Dollar pro VHS-Kassette an die großen Hollywood-Filmstudios gezahlt. Ein Film musste also mehr als 30-mal verliehen werden, damit sich der Kauf bezahlt machte. Das neue Geschäftsmodell sah einen Kaufpreis von einem Dollar vor, mit einer Beteiligung der Studios an den Verleihgebühren von 40 Prozent.

80 %

Einfallstor Der US-Medienkonzern Viacom hielt 80 Prozent der Anteile an Blockbuster. Der Ausstieg von Viacom im Jahr 2004 war das Einfallstor für den Großinvestor Carl Icahn, der dank einer erfolgreichen Kampfabstimmung bei der Hauptversammlung drei Sitze im achtköpfigen Aufsichtsgremium von Blockbuster ergatterte.

Nachdruck

Nummer 201106088, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

John Antioco

war von 1997 bis 2007 CEO des US-Videoverleihers Blockbuster, er ist Partner diverser Investmentgesellschaften wie etwa Tri-Artisan Capital Partners und investiert in Franchise-Konzepte für den Einzelhandel.

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